Cómo profundizar la participación en las cooperativas de trabajo 6 propuestas y 1 requisito

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1 Cómo profundizar la participación en las cooperativas de trabajo 6 propuestas y 1 requisito Este artículo es la versión íntegra del publicado en Nexe 24 (http://www.nexe.coop) Probablemente la principal ventaja competitiva de la cooperativa de trabajo respecto de la sociedad mercantil sea su capacidad para implicar al máximo en la empresa los socios trabajadores. Pero el hecho de que las características estructurales de la cooperativa (socialización de la propiedad, igualdad de derechos y deberes, democracia, primacía de la persona por encima del capital...) facilite aplicar de manera intensiva este punto fuerte mediante formas de gestión autoorganizada, no significa que en la práctica se aproveche realmente. A menudo se produce una disociación muy aguda entre cultura proclamada y cultura practicada, que deriva, con el tiempo, en la asimilación del funcionamiento de muchas cooperativas al de las empresas mercantiles tradicionales. 1 Para evitar este proceso de mercantilización, el diseño organizativo de las cooperativas de trabajo debe estar pensado para materializar los principios y valores cooperativos y sostenerse en el tiempo. En una época en que la inteligencia (racional y emocional) de las personas se convierte en la principal fuente de productividad, en que la complejidad e incertidumbre del entorno piden iniciativa individual, en que cambian las competencias y expectativas de los trabajadores (incremento espectacular los niveles de formación, búsqueda de trabajos con sentido), la necesidad de implantar diseños opuestos al de la organización taylorfordista del trabajo, basado en el predominio del trabajo repetitivo y bajo control, se vuelve aún más inexcusable. Llega la era del trabajador del conocimiento, que es aquel que aprende de su actividad, desarrolla su conocimiento en la actividad y puede decidir, al menos, parte de su actividad, 2 sea físico/a nuclear, electricista o trabajador/a de servicios sociales. Sin aplicación de conocimiento en la producción no hay valor, pero el trabajador sólo aplicará su conocimiento si se siente implicado, y sólo se sentirá implicado cuando perciba que participa realmente en la toma de las decisiones importantes de la cooperativa (orientación general presente y futura del negocio, organización del trabajo, condiciones laborales y distribución de excedentes). Como dice Marina Pereira, "El conocimiento, como todo lo humano, está vivo, independiente, libre, virtual y soberano". 3 Migrar de una empresa que en el día a día es jerárquica o mecanicista (sea jurídicamente mercantil o cooperativa) a otra autoorganizada o viva no resulta nada fácil. Pide revolucionar los modelos mentales de los socios, llenos de implícitos castradores sobre qué significa organizarse, trabajar o gestionar. No podemos ignorar que la cooperativa, como cualquier organización, es un grupo de individuos que actúan siguiendo unos valores forjados en un medio social poco cooperativo. Requiere también una profunda convicción democrática de quienes tienen más poder dentro de la cooperativa (socios fundadores, líder, miembros del consejo

2 rector, gerente...). Como observa Gary Hamel, "la mayoría de los ejecutivos apoyan la idea del empoderamiento, pero se muestran mucho menos entusiastas cuando se enfrentan a la contrapartida necesaria: para conceder libertad a los empleados la tienen que sacar de los jefes". 4 Por ello, los cambios organizativos que buscan profundizar la participación raramente tienen lugar una vez se ha creado ya dentro de la cooperativa la capa tecnocrática de la que habla Clarke, la oportunidad sólo suele presentarse cuando la organización entra en crisis y a menudo ya es demasiado tarde. Cómo podemos definir la empresa (que algunos llaman autoorganizada, otros viva...) desde este paradigma emergente? Como una comunidad de personas (Marià Moreno) 5 distribuida en "equipos que dominan procesos de valor añadido y su mejora continua por medio de su carácter autogestionario". 6 A continuación, sugiero seis propuestas para transitar de una empresa mecanicista a otra autoorganizada, partiendo de la potencialidad que nos ofrece la forma cooperativa. Primera propuesta: Construir el proyecto de empresa de forma colectiva y permanente La misión, la visión, los valores y las prioridades estratégicas deben ser consensuados de manera permanente entre todos los socios y trabajadores de la cooperativa de trabajo. Más que perseguir un proyecto de empresa monolítico y elaborado desde arriba, al que todos supuestamente deben alinearse (la persona como medio, es decir, como recurso humano), se trata de que cada uno/a pueda desarrollar su propio proyecto personal dentro de la organización (la persona como fin en sí misma). Por lo tanto, el proyecto de empresa se modela con compromisos entre todos los agentes, unos acuerdos que se renuevan en foros de debate periódicos. Así pues, suprimimos o, al menos, diluimos la separación entre "los que piensan" y "los que trabajan", entre la formulación y la aplicación, lo que permite que la estrategia no se genere de arriba abajo, desde de la "vieja guardia" o desde la tecnocracia cooperativa, sino que vaya emergiendo de la propia actividad, del equipo, de sus interacciones y su cooperación. 7 Para definir esta globalidad de funciones de cada persona dentro de la cooperativa, en la cooperativa Gedi hablan de "empresarialización": "todo el mundo es vendedor, todos gestionan su proyecto a nivel económico y técnico, todo el mundo toma decisiones, etc."). 8 Esto pide, de los socios fundadores la generosidad para aceptar que se rehaga el proyecto empresarial inicial con las aportaciones de los nuevos socios; de todos la madurez para llegar a un proyecto de síntesis mediante el diálogo (estrategia ganar/ganar), y también poder dedicar un tiempo de la jornada laboral a la reflexión estratégica, la innovación y la formación permanentes, en definitiva a la renovación personal y colectiva. La influencia permanente de los socios en el modelado del proyecto empresarial se demuestra en la apertura de nuevas áreas de negocio que, posiblemente, una

3 empresa mercantil no emprendería nunca porque no las consideraría suficientemente rentables, pero que forman parte de los deseos de los socios, cuya motivación les confiere, por otra parte, un plus de rentabilidad (Arç Corredoria d'assegurances crea Arç Intercooperació; Trèvol Missatgers crea Trèvol SMS...). Segunda propuesta: Distribuir el poder La estructura cooperativa permite diferentes tipos de democracia, desde la más delegativa hasta la más directa. En la mayoría de los casos, lo óptimo será elegir por un modelo de democracia participativa, que combine procedimientos de democracia delegativa con otros de democracia directa, según el tipo de decisión. 9 Como criterio general, se trata de distribuir el poder aplicando el principio de acercar la decisión a quienes la tienen que ejecutar (subsidiariedad): asuntos que competen a cada socio trabajador, asuntos que son competencia de los diversos equipos y asuntos que atañen a alguno de los órganos cooperativos (asambleas, consejo rector, gerencia, intervención de cuentas, comité de recursos, consejo social...). En referencia al máximo órgano de gobierno, la asamblea, ésta normalmente se puede aprovechar más de lo que se hace habitualmente: las asambleas pueden ser ordinarias, extraordinarias o universales, y no hay que emplearlas todas para decidir. Es útil reservar asambleas para la generación de ideas, la deliberación o la discusión abierta, sin la presión de tener que llegar a un acuerdo en ese mismo momento. Cualquier asamblea debe cumplir al mismo tiempo tres objetivos: eficacia, participación democrática y relaciones personales de cordialidad y cooperación, lo que sólo se conseguirá si se preparan y se conducen bien. En las cooperativas medianas y grandes, la descentralización operativa en miniempresas o unidades de negocio constituye un buen recurso para combinar las ventajas de ser grandes con las propias de ser pequeños. Desde este punto de vista, la cooperativa se convierte en una confederación de unidades de negocio (como Gedi-Consop). Hay que reconocer el derecho a activar la reflexión y la decisión colectiva por parte de cualquier miembro de la cooperativa. Pero al mismo tiempo los socios deben estar motivados para asumir responsabilidades y superarse continuamente. Se calcula que, para que procesos de democratización de este tipo funcionen, se precisa, al menos, de la participación activa de un 30% de las personas de la empresa. 10 En una cooperativa autoorganizada, el equipo coordinador o directivo reduce las tareas de control; en cambio, se ocupa de las relaciones estratégicas (liderar las acciones de marketing estratégico, concretar la política de alianzas, mantener las relaciones globales con algunos clientes, representar la cooperativa en determinados ámbitos...), de servir al proceso de autoorganización del resto de la cooperativa creando un contexto propicio (sexta propuesta: comunicación, información y formación relevantes) y, partiendo de criterios decididos

4 colectivamente, de homogeneizar las actuaciones de personas y equipos, así como de controlar y decidir por excepción. Podemos afirmar que "dirigir es más aumentar la aptitud de la organización para 'comprender' su entorno y organizarse para enfrentarse a los imprevistos que decidir orientaciones y su puesta en práctica". 11 Por ello, Wrapp pudo decir aquella provocadora frase de: "un directivo nunca toma decisiones estratégicas". 12 Todos los órganos de coordinación y dirección de la cooperativa deben ser elegidos democráticamente y renovados de forma periódica. Son buenas prácticas limitar los mandatos en los cargos e instituir direcciones colegiadas. Tercera propuesta: Multiplicar los liderazgos participativos El liderazgo es una responsabilidad de todos los socios de la cooperativa. Ante la mitificación del líder (carismático, autoritario o paternalista), 13 deben promoverse (porque el liderazgo se puede enseñar) los líderes participativos, así, en plural. En efecto, cuanto más líderes haya en una cooperativa, mejor. En Irizar, de una plantilla de 600 personas, un mínimo de 120 personas lideran algún equipo. El liderazgo participativo es una suma de influencia más iniciativa para cumplir los objetivos de la cooperativa. Requiere dejarse primero influir por los demás para después poder influir sobre ellos, utilizar el poder que confiere la autoridad legítima para dar poder a los demás. Las funciones principales de un/a líder participativo/a consisten en modelar (dar buen ejemplo: honestidad, confianza, coherencia, compromiso...), encontrar caminos (promover la determinación conjunta del proyecto y las estrategias, además de hacer aportaciones significativas), desarrollar capacidades (generar dinámica de trabajo en equipo, estimular la formación...) y ayudar a los demás en el cumplimiento de los objetivos. La empresa del sector de la automoción Alcorta-Brockhaus (Elgoibar), una filial de la multinacional Mahle, donde trabajan 170 personas y con una facturación 28 millones de euros, para explicar su proceso de migración hacia un paradigma autoorganizado, sintetiza las diferencias entre un tipo de liderazgo y otro por medio del siguiente cuadro comparativo: 14 EMPRESA ORIENTADA AL DIRECTOR / A EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE Poder Servicio Algunos Ocultar Casi todos Comunicar

5 Dar órdenes Controlar Ajena a casi todos Obediencia Escuchar / Convencer Confiar Enriquece a todos Compromiso Cuarta propuesta: Diseñar puestos de trabajo con sentido El trabajo cotidiano debe ser fuente de realización y de aprendizaje. Para ello necesitamos, en primer lugar, conectar cada trabajo con su conjunto (tener un conocimiento de toda la cadena de valor; del producto, de las necesidades que satisface y del perfil del consumidor) y que cada persona entre en relación durante el proceso de producción con los otros actores de la cadena. 15 En segundo lugar, las personas deben participar en el diseño del puesto de trabajo propio con el fin de configurarlo de manera que les permita ocuparse de tareas significativas y desplegar toda su calificación, iniciativa, responsabilidad y capacidad de aprendizaje. En tercer lugar, las personas deben gozar de autonomía laboral, entendida como la libertad para decidir sobre la propia actividad y sobre aspectos relativos a las conductas que deben seguir para llevar a cabo. En definitiva, "avanzar en las formas de autogestión es lo mismo que decir que cada persona incremente al máximo posible y de manera creciente su capacidad de gestión y de decisión sobre su propio trabajo". 16 Por último, la cooperativa debe incentivar la iniciativa individual y asumir el riesgo y el coste de los fracasos; se trata del precio inevitable a pagar para mejorar e innovar, es la cultura del "intentarlo", que propone Hammel. Quinta propuesta: Organizarse en equipos autogestionados El trabajo cooperativo, en equipo, es inherente a la cooperativa. Los socios se organizan en equipos para satisfacer las necesidades de la producción y de la gestión. "Los equipos, y no los individuos agrupados en departamentos jerárquicos, constituyen las unidades fundamentales de la organización y son animados a autogestionarse". 17 Los equipos detectan deficiencias y resuelven problemas más rápido que los individuos, favorecen la satisfacción en el trabajo, facilitan el aprendizaje y potencian la implicación de los trabajadores en la cooperativa, mejoran la calidad de los productos y difunden la cultura de la organización. Ahora bien, trabajar en equipo reclama a sus integrantes confianza mutua, sentimiento de pertenencia al grupo y voluntad de cooperar en vez de competir. Cada equipo reúne trabajadores con distintas calificaciones, que se autogestionan (a veces los equipos gozan incluso de una cierta autonomía presupuestaria) y suelen elegir un coordinador/a, que cambia según las necesidades de los proyectos.

6 Es importante promover la diversidad de los miembros de cada equipo y conceder margen para que cada persona tenga, al mismo tiempo, autonomía en el trabajo concreto. Los equipos pueden ser permanentes o crearse para un proyecto concreto y deshacerse al terminarlo. Cada persona puede pertenecer a varios equipos a la vez. Además de los equipos de trabajo, que son la célula básica productiva de la empresa, las personas se organizan en equipos estratégicos o de proyecto, que es la célula básica para preparar el futuro. Estos equipos estratégicos o de proyecto pueden ser de diferentes tipos: para mejorar el proceso o el producto, para crear otros nuevos, para prospeccionar nuevos mercados, para elaborar prioridades estratégicas, para repensar el proyecto de empresa parcial o totalmente, etc. La variedad de los integrantes de los equipos estratégicos es clave: variedad generacional, ideológica, formativa, de tareas..., tanta diversidad como diverso sea el entorno en el que la organización opera (ley de la variedad requerida de Ashby). Sexta propuesta: Generar comunicación, información y formación relevantes El diseño de la cooperativa de trabajo ha de propiciar la comunicación fluida, la transparencia y el intercambio de experiencias entre las personas, los equipos y los departamentos. Se trata de crear una organización conectada que facilite a sus miembros compartir ideas y conocimientos, haciendo aflorar los saberes tácitos, para que del proceso emerja una inteligencia colectiva. Si no existe comunicación, información y formación relevantes no puede darse participación de calidad, ni tampoco generación de conocimiento transformable en nuevos productos y procesos. Hablamos de información relevante, no de información exhaustiva, que podría saturar. Información relevante es poder acceder a la situación económica de la cooperativa, a sus registros de calidad o a las actas de cualquiera de sus órganos de decisión; información relevante es conocer qué se cuece en el mundo que como empresa tengamos que saber 18 a fin de captar oportunidades de innovación para servir mejor al cliente. Recordemos que, para elaborar cualquier estrategia, resulta siempre esencial disponer, además de una buena apreciación de las propias capacidades, de información precisa sobre los clientes y el mercado. El requisito: Consensuar las condiciones laborales Se supone que, en una cooperativa de trabajo, las condiciones laborales se consensuan entre todos sus miembros (incluyendo los asalariados, si los hay), pero, bien mirado, quizá no suceda siempre, sobre todo en cooperativas medianas o grandes. Si fuera así, la implicación de los trabajadores sería muy reducida y de poco servirían las propuestas anteriores. Efectivamente, las personas se implican cuando perciben que son tratadas de manera justa. Como concluyen Levine y Tyson tras analizar más de 40 estudios sobre los efectos de la participación, esta tiende más a incrementar la productividad cuando se combina con la participación en los beneficios, un

7 puesto de trabajo garantizado a largo plazo, diferencias salariales relativamente pequeñas y derechos laborales garantizados. 19 Por mi parte, añadiría, también, la salud y la integridad de las personas, la conciliación entre la vida laboral y personal, la mejora continua de las competencias y oportunidades profesionales y, en las cooperativas, la posibilidad de acceder a la condición de socio/a por parte de cualquier asalariado/a, transcurrido un periodo de prueba. La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace es, asimismo, fundamental. Como explica Gasalla, "la variable más crítica que hace perder la credibilidad es la falta de coherencia, que significa lanzar a los demás un mensaje y actuar de manera contraria al contenido de dicho mensaje". 20 Esta disonancia resulta más hiriente aún en las cooperativas, a causa de su apelación a los valores y la expectativa social que este tipo de empresa genera. Si, por ejemplo, se habla mucho de democracia o de igualdad dentro de la cooperativa, pero a la hora de la verdad todo lo deciden los de arriba, que cobran sueldos mucho más elevados que los demás, en los socios se instalará el escepticismo y la desmoralización. Notas: 1: Clarke predice que, "por falta de control democrático, las cooperativas evolucionarán hacia el mismo tipo de concentración de atribuciones en manos de una tecnocracia que acaba por elegir a sus dirigentes entre los suyos. Ya las asambleas de cooperativas son silenciosas, cuando no están vacías, los consejos rectores dan su visto bueno demasiado sistemáticamente... y los directores permanecen inmutables" Clarke, T. Alternative Modes of Co-operative Production. Economic and Industrial Democracy. Mencionado en Competencias y valores en las empresas de trabajo Asociado. Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. CIRIEC : Darceles, Maite. Guías para la transformación. Agencia de Innovación de la Diputación Foral de Bizkaia, : Pereira González, Luz Marina. Organizaciones que aprenden. El paradigma complejo en la gerencia del conocimiento, Venezuela, : Hamel, Gary con Breen, Bill. El futuro del management, pág Paidós, Barcelona, : Moreno, Marià. Marketing para seres humanos. Ed. Díaz de Santos, Barcelona, : Borja, Antón. Democracia económica en la empresa vasca? El caso de Irizar 7: Ídem 2. 8: Documento de Gedi presentado en las Jornadas de Trabajo de Empresarios, : Los diferentes modelos de gestión cooperativa aparecen mejor explicados en Democràcia Econòmica. El cooperativisme. Varios autores, pág Fundació Segle XXI. Barcelona, : Borja, Antón. Democracia económica en la empresa vasca? El caso de Irizar 11: ESADE. Strategor, Estrategia, estructura, decisión, identidad. Política general de empresa. pág Ed. Mason, 1991, Barcelona. 12: Wrapp, Edward. Harvard Business Review.

8 13: Darceles, Maite. El mito del líder. 14: Alcorta Brockhaus. Documento Autonomía y poder de las personas, presentado en el Foro Itaca, el 18 de diciembre de : Pérez Quintana, Vicente. La viabilidad de la empresa cooperativa 16: Ídem 2, pág : Ostroff, F. La organización horizontal, Harvard Deusto Business Review, n. 56, : Infonomia, Theknos, Xarxes socials i rellevància per a les empreses, CETIB, : Levine, D. y Tyson, L. (1990), Participation, Productivity and the Firm s Environment 20: Gasalla, José María. Entrevista de Francisco Alcaide para Management Español.

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