Arquitectura Empresarial La clave para ejecutar su estrategia de negocio exitosamente

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1 OFERTA Referencias ECONOMICA de Arquitectura DUX Empresarial DILIGENS IM: Innovation Management EA: Enterprise Architecture BSM: Business & IT Management ISM: Information Security Management Arquitectura Empresarial La clave para ejecutar su estrategia de negocio exitosamente

2 2 ÍNDICE 1. PORQUÉ UN ENFOQUE DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL? ARTÍCULO REFERENCIA CRISTINE LEONARDI MENSAJES IMPORTANTES DE ARQUITECTURA EMPRESARIAL NUESTRO CATALOGO DE SERVICIOS INFORMACIÓN DE CONTACTO... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

3 3 1. Porqué un enfoque de Arquitectura Empresarial? La realidad actual presenta como hecho tangible la integración de los mercados y las economías mundiales así como la existencia de grandes compañías con estructuras competitivas de gran impacto, por lo tanto las empresas requieren ser más eficientes y satisfacer mejor las demandas de diferentes grupos de interés: 1) clientes (a quienes se les debe proveer de productos y servicios de valor), y quienes tradicionalmente representan el principal grupo de interés a satisfacer dado que de éste provienen los ingresos, 2) empleados (quienes hacen posible la entrega y soporte de los productos y servicios),y 3) el gobierno (quienes se aseguran a través de regulaciones de que exista transparencia y seguridad en la información y que se aseguren las normas de calidad mínimas en las empresas de tal manera que se pueda asegurar una economía y sociedad saludables). Esto ha impactado a las Tecnologías de Información (TI) porque tanto la dirección ejecutiva como las organizaciones de TI ven la necesidad de alinear rigurosamente todos sus recursos, capacidades, productos y servicios a las necesidades del negocio sin perder de vista sus grupos de interés, al tiempo que optimizan los recursos y mitigan los riesgos, todo ello con el objetivo de apoyar al logro de un mejor desempeño empresarial en mercados mundiales cada vez más competitivos. Arquitectura Empresarial como practica organizacional y como propuesta metodológica provee entonces un marco de referencia con un enfoque integral que abarca la visión de negocio, la visión de datos y tecnología, de desarrollo, de pruebas, de implantación y de control de la calidad de procesos, proyectos y servicios a través de toda la organización (ej. a través de las diferentes unidades de negocio y de las de soporte). Para ello, una de las herramientas metodológicas utilizadas ampliamente es TOGAF (The Open Group Architecture Framework) la cual apoya el establecimiento y aseguramiento de una arquitectura empresarial de calidad (integrada y optimizada) basada en TI que asegura una mayor visibilidad e integración estratégica de todos los recursos y capacidades críticas, lo cual permite una mejor toma de decisiones y acciones de mejora continua que afectan el desempeño empresarial y el cumplimiento normativo. TOGAF fue concebido inicialmente en los EEUU como un proyecto del Departamento de Defensa (Versión DoDAF). Posteriormente fue colocado en el mercado de las empresas internacionales, y actualmente en Iberoamérica es una de las mejores alternativas para que los equipos de alta dirección puedan generar un canal de interacción con (1) otros equipos de profesionales encargados de vigilar la relevancia de la estrategia corporativa, (2) con grupos de personas que tienen como responsabilidad generar arquitecturas de sistemas de información (datos y aplicaciones) y tecnología (infraestructura), (3) con equipos de desarrolladores a todos los niveles, (4) con personas encargadas de realizar pruebas de concepto, implantaciones y documentación, así como (5) con aquellos profesionales encargados de administrar el gobierno en la implantación de la arquitectura y los sistemas, y con (6) los esfuerzos que se hacen para asegurar la adopción del cambio organizacional, táctico y logístico, integrándoles a todos. Se prevé que TOGAF tendrá un impacto significativo en nuestro país durante los próximos años. TOGAF apoya al gobierno corporativo, principalmente basado en BSC, COBIT, VALIT, SOA, BPM, ITIL, PMI y RISKIT, principalmente en 3 áreas focales: (1) la alineación de la estrategia de TI con la estrategia del negocio, (2) la entrega de valor de los servicios de TI a los procesos de negocio y (3) en el análisis y gestión de los riesgos de negocio.

4 4 2. Artículo Referencia Cristine Leonardi ARQUITECTURA EMPRESARIAL: Diseñando el camino hacia el éxito Cristine Leonardi Hace aproximadamente diez años las áreas de negocios empezaron a adoptar la Arquitectura Empresarial como una disciplina para la nueva era de la información que prometía crear y definir el secreto del camino del éxito empresarial sostenible. La previsión era que con ello se lograrán conseguir empresas más ágiles y flexibles, eliminar los errores en la información de los clientes y la duplicación de sistemas de información, alinear los desarrollos de las oficinas de Tecnología con los negocios, resolver los problemas relacionados con el cumplimiento regulatorio y simplificar los procesos de fusiones y adquisiciones. Diez años de transformación estratégica han dados sus frutos. Después de consideraciones, algunas empresas decidieron adoptar el enfoque y ahora, diez años después, su transformación estratégica ha dado sus frutos. Adoptando una nueva forma de hacer estrategia y de alinearla con el desarrollo de los negocios y de la infraestructura que los soporta, administrando las adquisiciones y desarrollos e identificando los procesos clave del negocio y aplicando las mejores prácticas en gobernabilidad de las tecnologías de información, estas compañías están superando a la competencia, logrando mayores retornos a la inversión y disminución en costos. La Arquitectura Empresarial es un plan maestro organizacional que permite ligar la estrategia con la planificación del negocio, las operaciones y su automatización por medio de los activos tecnológicos (infraestructura). Los autores del informe de investigación de Harvard Business School: Arquitectura Empresarial como Estrategia Jeanne Ross, Peter Weill y David Robertson, dicen que la arquitectura empresarial crea un plan visual de todo el negocio lo cual permite a las empresas identificar y eliminar cuellos de botella, duplicaciones y redundancias. Un marco de trabajo para la Arquitectura Empresarial ayuda a las organizaciones a reducir costos de operación, optimizar los procesos de negocios, administrar y distribuir los recursos de forma más eficiente, identificar elementos de valor para incrementar el retorno sobre las inversiones de TI y tomar las decisiones correctas para las decisiones futuras puntualiza Stuart McGregor, Director de la empresa Real IRM y representante de la misma ante el Open Group, que es una de las organizaciones que genera estándares en el tema de Arquitectura Empresarial. Además, estas compañías son más rentables, flexibles, ágiles, con capacidad de dar respuesta a las exigencias del mercado de forma más rápida, tienen mayor capacidad de generar valor a

5 5 partir de las inversiones en TI, poseen mayor capacidad para consolidar la información del cliente y poseen menos riesgos de fallas de sistemas críticos. La investigación realizada por Harvard pudo comprobar el indiscutible vínculo entre la Arquitectura Empresarial y la capacidad de las empresas de superar a sus competidores en el largo plazo. Las compañías que no organizan sus actividades siguiendo los lineamientos de la Arquitectura Empresarial tienen problemas para lograr la materialización de los objetivos estratégicos, alinear los desarrollos e inversiones de TI con el negocio y obtener un retorno de la inversión demostrable. Las compañías que involucran los sistemas de información e inversiones en TI con los procesos de negocios están en una mejor posición para llevar a cabo las funciones de negocio de manera eficiente y confiable. En otras palabras, logrando alinear la tecnología con las imperativas de negocio las compañías crean una base sólida para la ejecución de la estrategia. La acción sin estrategia se puede convertir en una pesadilla y una visión sin ejecución es una verdadera pérdida de tiempo. Por ello, el concebir la misión y visión de forma encapsulada de parte de la alta gerencia sin que la misma sea transmitida a los que deben ejecutarla se convierte en otra pesadilla, en una imposibilidad de convertir los sueños en realidad. Muchas compañías luchan por seguir los lineamientos que se encuentran en la literatura de estrategia de negocio en un esfuerzo para sobrevivir lo cual puede no ser suficiente. Todo lo anterior, de conformidad con el estudio de Harvard, implica que aun y cuando la compañía puede tener la estrategia correcta, la gente correcta a bordo, realiza las inversiones de forma cuidadosa, estar a la vanguardia en las tendencias del mercado, prestar atención a las necesidades de los clientes y tener la capacidad para reaccionar rápidamente a los cambios del mercado, todo ello no necesariamente resulta en un éxito empresarial. No obstante, otras compañías, siguiendo la misma receta, son exitosas, rentables y sus empleados son más productivos, logran mayor retorno de sus inversiones y sus iniciativas estratégicas son más exitosas. Cuál es la diferencia entre ambas? La diferencia entre sobrevivir y sobresalir es adoptar un marco ce Arquitectura Empresarial que soporte todo el desarrollo y ejecución de la estrategia de negocios y permita crear una base para su mejor ejecución, de conformidad con el artículo de Harvard. Ello implica realizar las implementaciones de TI y la infraestructura alineada con los procesos de negocio y lograr la automatización y aprovechamiento de las capacidades centrales de la organización. Involucrando las tecnologías en los procesos de negocios las compañías pueden de forma más efectiva y confiable ejecutar las operaciones centrales de la compañía. La automatización de las actividades rutinarias da a la Gerencia más tiempo para enfocarse en los procesos que dan un alto valor como el servicio al cliente, responder a nuevas oportunidades de negocios y desarrollar nuevos productos. De acuerdo con el artículo de Harvard : Así como los seres humanos deben aprender cómo montar una bicicleta, con el alto nivel de concentración que al inicio demanda, el negocio debe aprender a ejecutar los procesos de negocio en un marco que proporcione una base para alinear los mismos con la estrategia, lo cual demanda un alto nivel de concentración al inicio, no obstante en la medida en que los procesos rutinarios se van automatizando y el día a día demanda menos, es más fácil enfocarse en los temas estratégicos y las bases para la ejecución pasan a otro nivel. La identidad de la compañía se vuelve más clara para los ejecutivos y pueden enfocarse más en atender el estado futuro. La automatización de los procesos de negocio permite ofrecer mejores productos y servicios a los clientes así como el desarrollo de otros, por ello la Arquitectura Empresarial se vuelve una plataforma para la innovación. Sin embargo, la investigación de Harvard puntualiza que esta automatización de procesos de negocio representa un reto para las organizaciones que tienen que tomar decisiones clave y por ende, difíciles acerca de las nuevas capacidades que esto va a demandar, las implicaciones en tecnologías que esta automatización conlleva así como el impacto en la forma en que se manejan los negocios que demandarán cambios sustanciales.

6 6 El artículo enfatiza en el hecho de que las compañías que logran esta automatización con éxito suelen desarrollar capacidades que a su vez los distinguen de la competencia. La automatización de los procesos de negocio suena como algo caro. Verdad?... equivocado La investigación realizada por Harvard confirma que las compañías que lo han hecho han disminuido sus costos en tecnologías de información en un 25% y han logrado convertir la función de tecnología en un activo. El grupo Accenture, dedicado a realizar consultoría en temas de administración a nivel global afirma que las 500 empresas que están a la cabeza en eficiencia de procesos han gastado menos en los mantenimientos de los sistemas e infraestructura y han logrado que estos gastos se conviertan más bien en inversiones estratégicas. Es difícil justificar la Arquitectura Empresarial basándonos únicamente en costos expresa Steve Rasmussen, jefe de la oficina de tecnología (CIO) de la American Platinum s (Amplats). La arquitectura no es un gasto.. es un activo. Invertir en arquitectura permite a las empresas realizar cosas que de otra forma no podrían, entre ellas alineamiento con la estrategia, integración, cambio y personalización de los servicios. Accenture afirma que reconocer las tecnologías de información como un activo es un elemento clave para apoyar las iniciativas de negocio: Los negocios de alto rendimiento ven las TI como una fuente de eficiencia operacional y de ventaja competitiva y las consideran mucho más que simples elementos de apoyo para el control de costos dado que son la base para contar con información integrada que brinda valor al negocio. Las compañías que poseen alto rendimiento de sus negocios invierten en tecnologías que saben que contribuirán al crecimiento del negocio y además incentivan a los líderes de TI a pensar de forma estratégica y enfocándose en el negocio, es así como se logra ver a las TI como activos estratégicos. Accenture determinó además que los líderes sienten la presión por cambiar hacia nuevas tendencias y tecnologías a pesar del impacto de esta migración en el negocio, es por ello que la adopción de nuevas tecnologías debe estar siempre alineada y dirigida por la estrategia de negocios y no debe ser vista como un cambio por que si, de lo contrario, existe el riesgo de que el cambio en las plataformas genere bajos rendimientos e incremento de costos. El uso estratégico de las TI implica mucho más que el uso de sistemas y plataformas alineados con la estrategia, La alta gerencia debe entender que las TI deben ser además vistas como una fuente de innovación y la creación de valor, sin embargo esto solo se logra si el recurso humano existente en la organización usan las tecnologías de forma creativa. Las bases para la ejecución de la estrategia se obtienen de la selección cuidadosa de los procesos de negocio y de las tecnologías que hay que integrar. El artículo de Harvard puntualiza en que esta base se conforma mediante un cercano alineamiento de las tecnologías con el negocio, misma que se puede lograr con los siguientes pasos: La Gerencia define el rumbo estratégico. Tecnología, en conjunto con la Gerencia, define las soluciones y plataformas que deben soportar la estrategia.

7 7 La Gerencia de Tecnología proporciona las aplicaciones, datos e infraestructura para las soluciones. Es importante puntualizar que cada vez que hay un cambio en la estrategia, ello debe reflejarse en las soluciones aportadas por TI. De conformidad con las investigaciones esto puede fallar por las siguientes razones: La estrategia no es lo suficientemente clara para permitir la acción. Es difícil traducir visiones de alto nivel como aumentar la cercanía con el cliente a requerimientos por lo que se terminan generando soluciones puntuales y no desarrollando capacidades tecnológicas. Aun si la estrategia es clara a veces se implementa de forma segmentada y lineal. Cada iniciativa estratégica se implementa con una solución separada a menudo en una plataforma separada. Como TI debe reaccionar a cambios de estrategia y de mercado, se convierte en un cuello de botella. Como consecuencia de lo anterior, las TI no se convierten en un activo que facilita descubrir y aprovechar nuevas iniciativas de negocio. Considerando todo lo anterior. De qué forma la Arquitectura Empresarial puede evitar que esto suceda y lograr que la estrategia sea acción...? consideremos un ejemplo: La compañía Amplats, considerada una de las líderes en Arquitectura Empresarial con una planilla de más de 65,000 personas, enfrentó exigencias regulatorias y de seguridad que tuvo un gran efecto en la eficiencia operacional y en la rentabilidad. En el año 2005, estas y otras presiones económicas, impulsaron a Amplats a llevar a cabo un proceso de Arquitectura Empresarial basada en la visión y principios formulados a partir de la estrategia. Después de un año de implementación, la empresa logró incrementar la productividad de su recurso humano y la eficiencia de las operaciones para cumplir con los requerimientos de seguridad y cumplimiento. Según aportan los ejecutivos de la empresa: La Arquitectura Empresarial nos ha permitido definir y solidificar los roles y responsabilidades del personal y con la definición clara de procesos se ha logrado incrementar sus ratios de eficiencia, definir métricas y controlar mejor el ambiente. Rasmussen (CIO) manifestó que durante el proceso el énfasis se dio en: Consolidar la información del negocio de forma exacta, confiable y oportuna. Implementar mediciones de rendimiento y eficiencia que aportaron valor al negocio. Mejorar el enfoque en procesos estratégicos de alto valor relacionados con temas de seguridad, regulación y cumplimiento. Eliminar las Islas existentes en TI a fin de lograr un entorno tecnológico más simple, eficiente y confiable. Rasmussen enfatizó en que la AE es un elemento que de apoyo el desarrollo de iniciativas de negocio alineadas a la estrategia de manera tal que fuera posible generar resultados visibles en el tiempo sin caer por un lado en desarrollos sin planificación pero tampoco en una parálisis por análisis. La compañía RealIRM apoyó a la empresa en este proceso usando para ello un marco alineado con el de Gartner y empleando elementos de TOGAF y Zachman. La base para el desarrollo de este proceso fue: Desarrollo de guías, principios y estándares alineados con objetivos tácticos.

8 8 Desarrollo de la arquitectura de negocios, información, aplicaciones y tecnologías. En este proceso se contó con el apoyo del Open Group proporcionando lineamientos y guías para el proceso. El marco de Zachman proporcionó las bases para el desarrollo de los modelos de alto nivel. Se utilizó la herramienta de arquitectura Aris para realizar el proceso de modelado. Todo el proceso fue posible gracias al involucramiento y soporte gerencial y de los dueños de proceso. Rasmussen como vocero de la empresa proporcionó los siguientes consejos a seguir: El desarrollo de la arquitectura no sustituye el análisis de requerimientos, ambos se complementan. La ingeniería de requerimientos permite bajar de nivel los modelos. Use el marco que más se acerque y desarrolle una propio, no existe el marco perfecto. Inicie desde arriba involucrando a la alta gerencia desde el inicio y en todo el proceso. Enfocarse en beneficios de corto plazo y alto valor para el negocio. Demuestre valor lo más pronto que pueda y deje que el mismo negocio solicite servicios adicionales. Mantenga un perfil bajo implemente con prudencia. Maneje con cuidado la gestión de expectativas. Espere la demanda para solicitar recursos adicionales. Priorice el trabajo de conformidad con los lineamientos estratégicos de negocio. Use una fuente confiable de consultoría en todo el proceso, sobre todo al inicio. Desarrolle una estrategia de sostenibilidad en el tiempo que permita que el conocimiento y experiencia pase del consultor a los recursos propios de la empresa Desarrolle un marco de gobernabilidad fuerte y asimismo las capacidades de la arquitectura. Tener presente que la arquitectura nunca está completa, es un proceso el negocio y TI siempre están cambiando. Conclusión La Arquitectura Empresarial emergió como un elemento clave para los negocios buscando la interacción eficiente entre la estrategia, la forma de hacer negocios y las plataformas tecnológicas logrando con ello una base sólida para la evolución y cambios que las empresas deben enfrentar proporcionando una visión tanto a corto como a largo plazo de las estrategias, procesos y activos tecnológicos que las empresas deben mantener.

9 9 3. Mensajes Importantes de Arquitectura Empresarial

10 10 TRES DISCIPLINAS PARA UNA BASE EFECTIVA Harvard Business School Research Report, Marzo 2007 Los autores de Harvard Business School Research Report Jeanne Ross, Peter Weill y David Robertson dicen que la construcción de una base eficaz para la ejecución implica el dominio de tres disciplinas clave. El modelo operativo Este es un compromiso de cómo la compañía operará e implica la integración de procesos de negocio y la normalización para la entrega de bienes y servicios a los clientes. El intercambio de datos entre las unidades de negocios difiere de una compañía a otra. La integración permite el procesamiento de principio a fin, crea una visión única del cliente y fuerza una comprensión común de los datos a través de las diversas unidades de negocio. Consecuentemente, las empresas deben tomar decisiones claras acerca de la importancia de la integración de procesos. La administración también debe decidir sobre de estandarización de los procesos del negocio (o el grado en que unidades de la empresa llevarán a cabo los mismos procesos de la misma manera). Aunque el proceso de normalización crea eficiencias a través de unidades de negocio, limita las oportunidades de personalizar los servicios. La arquitectura de la empresa El marco de la arquitectura es la lógica de la organización de los procesos de negocios y la infraestructura de TI, lo que refleja la integración de los modelos operativos y los requisitos de normalización. La arquitectura proporciona una visión a largo plazo de los procesos de una empresa, los sistemas y tecnologías para que los proyectos individuales puedan crear capacidades - y no sólo cumplir las necesidades inmediatas. Al aprender cómo aplicar un enfoque de Arquitectura Empresarial para diseñar los procesos de negocio, las empresas pasan por cuatro fases: los silos de negocios, tecnología estandarizada, el sistema core optimizado y modularidad de los negocios. A medida que avanza a través de estas etapas, los fundamentos de la empresa para su ejecución adquieren una importancia estratégica creciente. El modelo de compromiso de TI Esto se refiere al sistema de mecanismos de gobernabilidad que asegura que tanto el área de negocios como de proyectos de TI alcancen los objetivos tanto a nivel local como de toda la compañía. El modelo de participación influye en las decisiones del proyecto, lo cual permite a la arquitectura empresarial guiar las soluciones individuales. Alinea los objetivos de TI y del negocio y coordina el proceso de toma de decisiones de la empresa tomadas en los diferentes niveles de organización.

11 11 LAS SEÑALES DE ALARMA Las siguientes son señales claras de que la empresa carece de las bases para la ejecución efectiva de su estrategia: Diferentes áreas de la compañía dan diferentes respuestas a las mismas interrogantes Cumplir con los lineamientos y disposiciones de los entes reguladores demanda un gran esfuerzo e inversiones de infraestructura No existe agilidad para cumplir con las estrategias del negocio. Cada iniciativa que se requiere implementar es como iniciar desde cero Las áreas de Tecnología se convierten en cuellos de botella Existen diferentes procesos de negocio, cada uno con diferentes sistemas y realizando la misma actividad a lo largo de la empresa. La información para tomar decisiones clave de negocio no esta disponible Una buena parte del esfuerzo del trabajo de las personas se concentra en tomar información de algunos sistemas, procesarla, modificarla y luego ingresarla en otros sistemas La Alta Gerencia sufre un desgaste analizando aspectos relacionados con las Tecnologías de Información La Gerencia no sabe como obtener valor de las tecnologías de información

12 12 4. Nuestro catalogo de servicios

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