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1 Preparado Por ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 1 EDICIÓN Edición 1 MARZO 1 Marzo

2 En esta edición: Se Sienten Los Vientos Del Cambio... Cómo Los Enfrentarán Las Aerolíneas De La Región?....1 El Perfil Del 787 Y La Cambiante Flota De Aeronaves De Fuselaje Ancho En América Latina Y El Caribe...5 El 2015 Será Un Año Excepcional Para Las Transacciones De Privatización Aeroportuaria...8 Cambios Significativos En El Servicio Aéreo En Los 30 Aeropuertos Más Grandes De La Región De LAC...11 Se Sienten Los Vientos Del Cambio... Cómo Los Enfrentarán Las Aerolíneas De La Región? Carlos Ozores, Director, ICF Internacional & D. Austin Horowitz, JD, Especialista técnico, ICF Internacional La industria aérea de América Latina está a punto de vivir una sacudida que desafiará a las aerolíneas es-tablecidas de la región; pero, están preparadas para enfrentarla? millones, liderada por aerolíneas como Copa Airlines (16.4% de margen neto, entre los mejores de la industria), Avianca (5.4%), Aeroméxico (2.7%) y Volaris (2.0%). 2 América Latina ha llamado mucho la atención durante los últimos años, gracias al crecimiento estable de tráfico y un desempeño económico sólido por parte de las principales aerolíneas de la región. El crecimiento anual de tráfico de las aerolíneas de la región fue en promedio de 9.9% durante el periodo , superado únicamente por las aerolíneas de Medio Oriente. 1 Entre tanto, la industria aérea de la región fue rentable durante el año 2013, en términos generales, con una ganancia neta de US $400 Diversos factores externos se han conjugado para crear un ambiente favorable para las aerolíneas, los cuales incluyen un auge sin precedentes en el mercado global de productos básicos, una gran afluencia de inversión extranjera directa a la región, bajas tasas de intereses, una creciente clase media, y estabilidad política y macroeconómica en las principales economías de la región (con excepción de Argentina y Venezuela). El fuerte auge de las aerolíneas no se debe úni-camente a factores externos: ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 1

3 las principales líneas aéreas de la región cuentan con sólidos equipos gerenciales que han sabido aprovechar el entorno favorable con el fin de crecer de manera rentable. A pesar del fuerte crecimiento del tráfico, de los atractivos márgenes de utilidades de las aerolíneas, y de un panorama prometedor, la región no ha logrado atraer la competencia de nuevos participantes hasta ahora. Sin embargo, es posible que esto cambie, gracias a una oleada de aerolíneas de bajo costo (ABC) que están por emprender el vuelo. América Latina tiene, por mucho, la tasa más baja de penetración de ABC entre los mercados maduros de viajes aéreos, con una presencia considerable que se limita únicamente a México y Colombia (Anexo 1). 3 Anexo 1: Penetración de las ABC, por región (sólo rutas intra-región) en octubre de 2014 América Latina Medio Oriente Asia América del Norte Europa 9% 18% 22% 29% 37% 0% 10% 20% 30% 40% Nota: Adaptado para VivaColombia, que no publica sus itinerarios en OAG. Fuente: Análisis de ICF Internacional de los itinerarios de OAG, octubre de 2014 Sin embargo, la región está a punto de enfrentar un cambio, como lo demuestran algunos sucesos recientes, tales como el establecimiento de Grupo Viva, la empresa matriz de VivaAerobús y VivaColombia, en octubre de 2014, que pretende reproducir el modelo Viva en otros países de la región; además del inminente lanzamiento de la incipiente línea salvadoreña VECA Airlines. Estas aerolíneas locales complementan la creciente penetración de aerolíneas norteamericanas de bajo costo, como jetblue, Spirit, WestJet, y Southwest, en fechas más recientes, que se expanden cada vez más en la región. Salir del mercado Defender el mercado Atacar a las ABC Anexo 2: Respuestas tácticas y estratégicas para enfrentar la competencia de las ABC Respuestas tácticas Salir del mercado Reducir las tarifas de manera selectiva Itinerarios y códigos compartidos Acuerdos corporativos y Programas de Lealtad Administración de ingresos Desafiar los acuerdos de las ABC con los aeropuertos Promociones permanentes Tarifas de ABC Fuente: ICF Internacional Ampliar la capacidad Cabildeo y/o litigio Respuestas estratégicas Concentrarse en otros mercados (por ejemplo, rutas de larga distancia o pasajeros en conexión) Alianzas (a veces con ABC) Estructura simplificada de tarifas bajas Reposicionar la marca a un nivel inferior Dividirse en submarcas de una calidad superior e inferior Reorganizar sus operaciones para reducir los costos Subsidios cruzados de operaciones de corta distancia a partir de operaciones de larga distancia (insostenible a largo plazo) Subcontratar servicios con una franquicia o con vuelos alimentadores regionales de bajo costo. Establecer su propia ABC 1 Pronóstico financiero de la industria de la IATA, marzo de Expresado en ingresos por pasajero/kilómetro (RPK) para las aerolíneas afiliadas a la IATA de cada región geográfica. 2 FlightGlobal, Ejercicio Fiscal Aunque GOL a menudo es considerada una ABC, ICF Internacional no la considera así dada su estructura de costos y su modelo operativo. ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 2

4 El desafío que enfrentan las principales aerolíneas de América Latina será garantizar que están bien posicionadas para responder a la nueva y agresiva competencia. Cómo pueden responder? Existen diversas formas tácticas y estratégicas que pueden uti-lizar las principales aerolíneas para responder a la amenaza de las ABC. Estas acciones pueden agruparse en tres categorías: a) Salir del mercado, (b) Defender el mercado, o (c) Atacar a las ABC de frente (Anexo 2). Anexo 3: Pros y contras de las respuestas a la amenaza de las ABC Método Advantages Ventajas Competir directamente Menos complicado Es sustentable? Ningún gasto fijo nuevo Se incurriría en pérdidas graves? Con su estructura de costos más altos, puede su aerolínea ser competitiva? Puede su aerolínea reducir costos unitarios a niveles en los que podría competir con las ABC? Abandonar mercados Limitación de las pérdidas Abandonaría mercados importantes? donde haya competencia Hasta qué punto abandonaría estos mercados? Se verían amenazadas las rutas de sexta libertad al abandonar los mercados? Será posible reasignar a los aviones de manera rentable? Es esta una solución sustentable? Lanzar una ABC Interna Potencial de costos competitivos Solución compleja, difícil de implementar Probar y transferir prácticas de las Es factible una estructura de costos competitivos? Star Alliance Lounge LAX ABC Canibalizaría el tráfico o reduciría las tarifas de su propia empresa? Aprovechar los servicios existentes de Existe confusión en relación con marcas y productos? su aerolínea Disminuiría esto la productividad y eficiencia de su aerolínea? Reduciría esto los ingresos de los negocios de otras aerolíneas? Lanzar una ABC en sociedad Solución más sencilla Transferencia potencial de aspectos operativos y calidad del socio Puede el socio ofrecer costos más bajos? Fuente: ICF Internacional Cada una de estas alternativas conlleva riesgos y compensaciones considerables que deberán valorarse meticulosamente antes de tomar una decisión competitiva (Anexo 3). Por ejemplo, elegir competir frente a frente con las ABC puede ser la opción menos complicada, pero para que esta estrategia dé resultado, la aerolínea debe preguntarse si su estructura de costos es competitiva, si puede lograr una ventaja de ingresos por unidad, cuánto tiempo puede sostener una pérdida en la ruta, etc. Las respuestas a estas preguntas pueden, a su vez, forzar cambios en la estructura de tarifas o en las reglas tarifarias, las políticas de equipaje y los horarios de sus itinerarios, entre otros. Anexo 4: Factores indicativos del éxito de las ABC subsidiarias ABC: Jetstar Germanwings Mango Tiger Airways Empresa matriz: Qantas Lufthansa SAA Singapore 1. Entidad autónoma 2. Diferenciación del mercado 3. ABC, principalmente sin hubs o centros de operaciones 4. Ventas cruzadas 5. Producción de bajo costo Fuente: ICF Internacional ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 3

5 Otra respuesta común de las aerolíneas bien establecidas ante la competencia por parte de las ABC ha sido lanzar nuevas subsidiarias de bajo costo. Sin embargo, la lista de (costosas) fallas relacionadas con las tarifas es mayor que los casos de éxito e incluye fracasos como los de Song (Delta), TED (United), Continental Lite (Continental), Snowflake (SAS), y Buzz (KLM), entre otras. De hecho, sólo pocas subsidiarias de bajo costo han tenido éxito, entre las que se encuentran Jetstar (Qantas), Germanwings (Lufthansa), Mango (SAA) y Tiger Airways (Singapore Airlines). Las pocas historias de éxito comparten una serie de características en común rela-cionadas con la estructura organizacional (lograr verdaderos costos bajos), los mercados que abarcaron (para evitar la dilución), y el nivel de cooperación con la empresa matriz (con el fin de optimizar sinergias) (Anexo 4). A diferencia de las principales aerolíneas en los mercados desarrollados de América del Norte y Europa, las principales aerolíneas de América Latina continúan operando con mod-elos comerciales de líneas áereas de red (legacy), con las restricciones habituales en las tarifas (como únicamente tarifas de viaje redondo y los requisitos de la compra anticipada), servicios de cortesía a bordo (alimentos, bebidas alcohólicas), franquicia de equipajes sin costo, ventas limitadas (o nulas) de servicios complementarios, etc. Ciertamente, la creciente penetración de las ABC en los cielos latinoamericanos forzará a las principales aerolíneas de la región a cambiar sus prácticas a fin de seguir compitiendo. La clave es buscar soluciones adecuadas para cada aerolínea, y aprender de los errores de las aerolíneas establecidas en otras regiones, que han intentado varias respuestas aunque muchas de ellas han sido infructuosas. Carlos Ozores Director, ICF Internacional El Sr. Carlos Ozores tiene más de una década de experiencia en la industria de la aviación. Ha asesorado a docenas de aerolíneas y aeropuertos en el desarrollo de estrategias comerciales y el manejo de redes. También ha adquirido amplia experiencia en las áreas de administración de ingresos, precios, ventas y distribución, además de ser usuario experto de NetWorks, un programa computacional para asignar itinerarios y analizar rutas. Su interés principal es el desarrollo y la optimización de redes e itinerarios, la estrategia comercial para aerolíneas y la mercadotecnia de servicios aéreos. Antes de unirse a ICF, el Sr. Ozores laboró como analista de precios de la aerolínea Air France, cargo que consistía en dirigir la fijación de precios para tarifas fuera del mercado de los Estados Unidos, evaluó tendencias competitivas y recomendó estrategias de asignación de precios para aumentar los ingresos y la participación en el mercado en las rutas del Atlántico Norte. Durante su trayectoria, adquirió experiencia en el análisis de cintas de datos de información de mercadotecnia (MIDT, por sus siglas en inglés), la distribución y los desafíos de la armonización de políticas comerciales dentro del alcance de una alianza internacional. El Sr. Ozores también tuvo el cargo de analista de ingresos en la aerolínea American Airlines. D. Austin Horowitz, JD Especialista técnico, ICF Internacional El Sr. Austin Horowitz cuenta con cerca de una década de experiencia en todos los aspectos comerciales de la industria aeronáutica, lo cual incluye la administración de ingresos, la planeación (estrategias, redes, flota e itinerarios), la distribución (ventas y mercadotecnia), y la creación de alianzas o sociedades estratégicas. A pesar de que el principal interés del Sr. Horowitz ha sido ayudar a los clientes de las aerolíneas a tomar decisiones comerciales, también ha trabajado con aeropuertos, gobiernos, organizaciones no gubernamentales (ONG) e inversionistas privados. El Sr. Horowitz también administra las áreas de instalación y soporte técnico de la herramienta de simulación de ICF, NetWorks, las cuales son utilizadas por varias aerolíneas y aeropuertos para evaluar nuevas rutas e itinerarios en el competitivo ambiente actual. El Sr. Horowitz ha obtenido varios grados académicos, dentro de los cuales hacemos mención a su doctorado en jurisprudencia (J.D.) en Derecho de la Columbia University, una maestría de ciencia y tecnología (MST) del transporte del Massachusetts Institute of Technology, una licenciatura en ingeniería industrial (BSIE) de la Rutgers University y una licenciatura en psicología de la Rutgers University. El Sr. Carlos Ozores cuenta con una licenciatura (B.A.) en economía de la Northwestern University. ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 4

6 El Perfil Del 787 Y La Cambiante Flota De Aeronaves De Fuselaje Ancho En América Latina Y El Caribe Eric Toler, Analista, ICF Internacional & Barbara Mejia, MBA, Director, ICF Internacional Dos aerolíneas japonesas, All Nippon Airways y Japan Airlines, fueron las primeras líneas aéreas que incorporaron el nuevo avión de largo alcance y consumo eficiente de combustible Boeing 787 Dreamliner a finales de 2011 y principios de Desde entonces, otras 24 aerolíneas han empezado a operar el 787, y otras 39 lo tienen bajo pedido. En octubre de 2014, el 5% de la capacidad global de asientos en aviones de fuselaje ancho está relacionado a la familia de aeronaves 787. América Latina y el Caribe cuentan con aerolíneas que operan aviones 787 y la región también tiene servicio de aerolíneas extranjeras operando este tipo de aeronave. Aunque la capacidad de asientos de la flota de aviones de fuselaje ancho que operan desde y hacia América Latina y el Caribe sólo ha crecido en promedio un 1% en los últimos cinco años, la participación de la capacidad de asientos que se cubre con el 787 ha aumentado de 0% en 2010, a 6% en octubre de Todo parece indicar que esta participación seguirá aumentando conforme se entreguen más aviones 787. La entrada del 787 se relaciona a otros cambios en la operación de los aviones de fuselaje ancho en la región. El 767 ha experimentado una drástica caída en su participación de asientos en el mercado, de 39% a 27%; lo cual se debe, en parte a la edad de la flota de 767 en la región, como a la necesidad de contar con aeronaves de mayor tamaño y/o de Participación de la capacidad de asientos por itinerario en aeronaves de fuselaje ancho, con base en el tipo de flota en América Latina y el Caribe 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2% 2% 9% 6% 6% 14% 18% 18% 39% 12% 23% 26% 27% Fuente: Itinerarios Innovata, octubre de 2014 OTROS mayor alcance; misma que satisfacen el 777 y el 787. El uso del 777 ha aumentado considerablemente y ha agregado asientos al mercado por su tamaño. El Airbus A330 también ha ganado participación, a expensas del 767 y del A340 de cuatro motores lo cual se refleja en el aumento de su participación de 18% a 23%. Mientras tanto, el A340 de cuatro motores ha caído de 14% a 12%, perdiendo contra el 787 en algunos casos, y contra el A330 en otros. Por último, el uso del 747 ha disminuido ligeramente su participación de 9% a 6% ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 5

7 Actualmente, cinco líneas aéreas ofrecen vuelos con aeronaves 787 Dreamliner, en la región de América Latina y el Caribe. Estas aerolíneas son: de América Latina, Aeroméxico y LAN; de Europa Arkefly, Jetairfly y Thomson Airways; y Ethiopian Airlines de África. Una de las muchas ventajas del 787 es que permite a las aerolíneas operar rutas más largas y evitar las restricciones de carga de pasajeros necesarias con las aeronaves anteriores. Un ejemplo es el mercado de Europa a Puerto Vallarta en México. Tanto First Choice Airways como Arkefly volaban desde el Reino Unido y Ámsterdam, respectivamente, hacia Puerto Vallarta. El mayor alcance del 787 permite hacer el vuelo sin escalas con plena capacidad. En mayo de 2014, Thomson Airways empezó a ofrecer vuelos directos y sin escalas con el 787, saliendo de Londres-Gatwick y Mánchester hacia Puerto Vallarta. El avión 787 también ofrece la flexibilidad de agregar más frecuencias en los mercados existentes de aeronaves de largo alcance. Aeroméxico anunció sus planes de operar el equipo Boeing en su ruta Ciudad de México-Santiago en enero de 2015, duplicando el servicio de tres a seis vuelos semanales (de acuerdo a OAG). Sin embargo, en la mayoría de los casos el 787 se ha utilizado para reemplazar aviones más antiguos y menos eficientes y no para abrir nuevas rutas. LAN por ejemplo, reemplazó al A340 con un 787 en su ruta Santiago-Madrid. De las 35 rutas que actualmente se operan con aviones 787 en la región, 27 (o 77%) son rutas que anteriormente se operaban con la familia 767. Aerolíneas latinoamericanas: Rutas Actuales operadas con aviones 787 en América Latina por aerolínea Aeroméxico: Ciudad de México-Londres Ciudad de México-Madrid Ciudad de México-Nueva York Ciudad de México-París Ciudad de México-Tokio (vía Monterrey) LAN: Santiago-Buenos Aires Santiago-Frankfurt (vía Madrid) Santiago-Miami (vía Cancún o Punta Cana) Santiago-Nueva York Santiago-Sao Paulo Santiago-Los Ángeles (vía Lima) Santiago-Cancún Aerolíneas que no son latinoamericanas: ArkeFly: Aruba-Ámsterdam (directo y vía Curazao) Bonaire-Ámsterdam (vía Curazao) Curazao-Ámsterdam (directo y vía Aruba) Ethiopian Airlines: Sao Paulo-Addis Ababa (vía Lomé) Jetairfly: Punta Cana-Bruselas (directo y vía Santo Domingo) Santo Domingo-Bruselas (vía Punta Cana) Varadero-Bruselas (vía Cancún) Thompson TUI: Birmingham-Bahía Montego Birmingham-Cancún Glasgow-Cancún Londres-Gatwick-Aruba Londres-Gatwick-Bahía Montego Londres-Gatwick-Cancún Londres-Gatwick-Puerto Plata Londres-Gatwick-Puerto Vallarta Londres-Gatwick-Punta Cana Mánchester-Bahía Montego Mánchester-Cancún Mánchester-Puerto Plata Mánchester-Puerto Vallarta Mánchester-Punta Cana Midlands del Este-Cancún Newcastle-Cancún Fuentes: Itinerarios Innovata y OAG, octubre de 2014 Nota: El vuelo SCL-LAX de LAN, aparece en el itinerario de noviembre ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 6

8 La capacidad y el alcance del 787 Dreamliner han resultado en un aumento en los pedidos por parte de las aerolíneas latinoamericanas, que están ansiosas por expandir sus redes internacionales. Las aerolíneas latinoamericanas han hecho pedidos tanto de aeronaves 787 como del próximo A350, que ofrece ahorros similares en los costos de combustible y brinda tamaño y alcance adecuados para el continente que está alejado de algunos mercados clave. Flota actual y pedidos de aviones de fuselaje ancho más nuevos (787 y 350) en América Latina Entregas Aerolínea Aeronave Activas Pedidos Aeromexico Avianca LATAM Avianca Brasil Azul Fuente: ACAS, Septiembre de 2014 Eric Toler Analista, ICF Internacional El Sr. Eric Toler cuenta con amplia experiencia en análisis de mercados relacionados con la aviación, pronósticos (a nivel aeropuerto y de rutas) y otros análisis de datos de respaldo. El Sr. Toler ha elaborado pronósticos de tráfico aéreo y análisis de servicios aéreos como parte de su colaboración en diversos estudios, y también ha asistido en la elaboración de resultados de proyectos que se entregarán al cliente. El Sr. Toler cuenta con una maestría (M.A.) en estudios latinoamericanos/ comercio internacional y desarrollo económico de la Georgetown University y una licenciatura (B.A.) en estudios latinoamericanos/ administración de empresas de la University of North Carolina-Chapel Hill. Barbara Mejia, MBA Director, ICF Internacional La Sra. Bárbara Mejía cuenta con más de 20 años de experiencia en la industria de la aviación, en el transcurso de los cuales se ha concentrado principalmente en la planeación estratégica de negocios y el análisis económico para aerolíneas y aeropuertos. La Sra. Mejía ha colaborado con un vasto portafolio de clientes alrededor del mundo brindando apoyo en la toma de decisiones estratégicas, lo cual incluye análisis de mercado y de pasajeros, pronósticos de tráfico aéreo, evaluaciones de planes de negocios, y elaboración y presentación de informes para los clientes, con el objetivo de entregarlos a secretarios de transporte, directores ejecutivos de empresas y demás administradores de alto rango. Antes de incorporarse a ICF, la Sra. Mejía laboró para la aerolínea Aeroméxico durante diez años en los cuales se desempeñó en el área de planeación de redes. La Sra. Mejía tiene una maestría (MBA) de la Thunderbird School of Global Management y una licenciatura (BSc) en actuaría de la Universidad Nacional Autónoma de México. ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 7

9 El 2015 Será Un Año Excepcional Para Las Transacciones De Privatización Aeroportuaria Eliot Lees, ICF Internacional Vicepresidente La privatización aeroportuaria es un fenómeno arraigado y creciente en América Latina y el Caribe (ALC). Durante los últimos 20 años, los gobiernos de ALC han utilizado al sector privado como un vehículo altamente efectivo para financiar y desarrollar los muy necesarios proyectos de expansión aeroportuaria, mejorar el nivel del servicio a los pasajeros, y agilizar la ineficiente y burocrática estructura organizacional. Parece que 2015 será un año activo en inversiones aeroportuarias privadas. Varias transacciones se están finalizando y muchas otras están iniciando, entre las cuales se encuentran los aeropuertos de Barranquilla, Bogota, Santiago, Santa Lucía, Santo Domingo, Puerto Plata, Kingston,y varios aeropuertos brasileños. Aeropuerto Código Pasajeros anuales, 2013 % de TCAC a 10 años Santiago SCL 15,312, % Barranquilla BAQ 2,198, % Kingston KIN 1,372, % St Lucia UVF 690, % Fuente: ACI; (UVF 2013 SLAPSA) En Barranquilla, Colombia, en diciembre de 2014, la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) anunció la selección de Valorcon, Equipos Universal e Inversiones Millenium Azipo como el consorcio ganador. El grupo se comprometió a invertir US $ 132 millones en mejoras en el Aeropuerto Internacional Ernesto Cortissoz. Las mejoras incluyen la remodelación de las terminales de carga y de pasajeros, y la mejora de las pistas de despegue y de rodaje. La concesión de 20 años incluye una inversión de $ 120 mil millones de pesos MN. (US $62 millones) dentro de los primeros cinco años del contrato. El contrato de concesión deberá concluir en el primer trimestre de En enero de 2015, el Ministro de Transportes de Colombia anunció que se construirá un segundo aeropuerto desarrollado y financiado por el sector privado, en la ciudad de Bogotá. Tentativamente, el nuevo aeropuerto es conocido como El Dorado II, y se espera que se inaugure dentro de un plazo de cinco años. Esto salió después de un aviso por parte de Opain SA de su plan de invertir US $200 millones en el actual Aeropuerto Internacional El Dorado para aumentar su capacidad, a principios de este año. Sin embargo, incluso con la capacidad adicional, el gobierno notó que El Dorado alcanzaría su máxima capacidad en un plazo de cuatro años. Se espera que los estudios para elegir el sitio para el nuevo aeropuerto comiencen dentro de poco.adicionalmente en diciembre de 2014, el Ministerio de Obras Públicas (MOP) de Chile, recibió ofertas vinculantes para volver a licitar la concesión para el Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez, de Santiago, que vence en septiembre de La selección del licitante ganador se espera para principios de La nueva concesión tendrá una duración de 15 años, es decir, estará vigente hasta 2030, y requiere de 200,000 m2 para la creación de una nueva terminal de pasajeros internacional, ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 8

10 así como para la renovación y ampliación de la terminal de pasajeros nacional existente y la construcción de un estacionamiento de varios pisos. El proyecto pretende triplicar la capacidad del aeropuerto a 29 millones de pasajeros al año, para el La autoridad portuaria y aeroportuaria de Santa Lucía (SLAPSA) pretende elegir una empresa privada para desarrollar y operar el Aeropuerto Internacional de Hewanorra, con una concesión de 30 años. Se recurrió a la Corporación Financiera Internacional (CFI) para implementar la transacción de una alianza público privada (APP). La intención es atraer una inversión privada de aproximadamente US $200 millones para la remodelación del aeropuerto. El proceso de licitación iniciará el primer trimestre de 2015, y la selección del licitante ganador se realizará en el otoño de La autoridad aeroportuaria de Jamaica está en busca de un inversionista como parte de una alianza público privada en una concesión a largo plazo para el Aeropuerto Internacional Norman Manley, en Kingston. El periodo de preselección se extendió hasta el 2 de febrero de 2015, y una vez que se identifiquen los licitantes interesados, iniciará el proceso formal de licitación. La Agencia de Privatización del gobierno de Jamaica designó a la Corporación Financiera Internacional (CFI), miembro del Grupo del Banco Mundial, como asesor principal para este proceso. Finalmente, el gobierno espera liquidar el aeropuerto para finales de El Aeropuerto Internacional Sir Douglas Sangster, en Montego Bay (el más ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 9

11 grande de la isla), se liquidó en 2003, con un contrato de arrendamiento de 30 años con un consorcio dirigido por el conglomerado español, Abertis, mismo que invirtió más de US $100 millones en las instalaciones desde su adquisición. Se cree que Abertis piensa vender su participación en este aeropuerto durante En República Dominicana, el fondo de capital privado estadounidense Advent International es el actual propietario de Aerodom Siglo XXI y pretende vender el 100% de su participación a otro inversionista privado en algún momento de este año. La concesión de 30 años de Aerodom vence en 2030, y tiene la opción de renovar el contrato. El grupo aeroportuario incluye a Las Américas en Santo Domingo, que sirve como el principal puerto de entrada internacional al país; Gregorio Luperón en Puerto Plata, que sirve al turismo de la costa norte; Samaná y Arroyo Barril, ambos cerca de Samaná; La Isabela en Santo Domingo; y María Montez en Barahona. En Brasil, se espera que la Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) del gobierno federal inicie una tercera ronda de privatización aeroportuaria a finales de El ministerio anunció la selección de tres aeropuertos regionales, Curitiba, Recife y Cuiabá como objetivos para concesiones privadas. La ANAC espera que se recauden US $1.2 mil millones de los tres aeropuertos, con un enganche de 30% y el saldo a cubrir en pagos anuales fijos. Otros aeropuertos en Brasil también se están considerando para desarrollo privado. En enero, el ministro de aviación civil de Brasil anunció que el Aeropuerto Internacional de Florianópolis, ubicado en la zona sur de la ciudad, en el estado de Santa Catarina, se incluirá en la siguiente ronda de privatizaciones aeroportuarias. Por consiguiente, en 2016 se espera una cuarta ronda de aeropuertos a privatizar. Además, se está considerando reemplazar el aeropuerto de Porto Alegre a través de una estructura de concesiones privadas. Se calcula que la construcción de este nuevo aeropuerto costará aproximadamente US $2 mil millones. Evidentemente, 2015 será un año de mucha actividad de privatización aeroportuaria en América Latina y el Caribe. Eliot Lees Vicepresidente, ICF International El Sr. Eliot Lees es especialista en el desarrollo de la infraestructura aeroportuaria y la comercialización / privatización aeroportuaria relacionadas con proyectos aeroportuarios y de aviación, tales como carga, logística del mantenimiento de aeronaves y tradeports multimodales. Funge como director de las áreas de finanzas aeroportuarias mundiales, asociaciones público-privadas (PPP, por sus siglas en inglés) y planeación aeroportuaria estratégica. El Sr. Lees cuenta con amplia experiencia en el área de privatización aeroportuaria, análisis de procedimientos financieros, planeación estratégica y finanzas aeroportuarias, y ha colaborado en una vasta gama de proyectos de viabilidad donde a fungido como asesor financiero de grupos de inversionistas y consorcios de licitación. Asimismo, ha asesorado a una serie de aeropuertos, gobiernos, empresas de inversión, promotores inmobiliarios y operadores de carga con respecto cuestiones estratégicas y financieras. Antes de integrarse a ICF, el Sr. Lees trabajó en un banco de inversión donde se especializó en cuestiones de financiamiento municipal y con exención de impuestos. En el transcurso de más una década, el Sr. Lee se ha desempeñado en varios cargos financieros en las principales instituciones de Nueva Inglaterra, dentro de los cuales cabe destacar el cargo de vicepresidente del Banco de Nueva Inglaterra, en Boston, Massachusetts. El Sr. Lees cuenta con una maestría (M.B.A.) de la Boston University y una licenciatura (B.A.) en economía de la University of Massachusetts. ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 10

12 Cambios Significativos En El Servicio Aéreo En Los 30 Aeropuertos Más Grandes De La Región De LAC Jared Harckham, Vicepresidente, ICF Internacional & Piyush Bansal, Asociado principal, ICF Internacional El rápido crecimiento de la aviación en las regiones con economías emergentes, como América Latina-Caribe y Asia-Pacífico, es una tendencia que ha sido ampliamente documentada y que con frecuencia se repite. No obstante, esta generalización tiende a ocultar una realidad con más matices: así como las economías de la región han crecido a pasos distintos en años recientes, así han crecido sus mercados de aviación. Los cambios en los servicios aéreos en los aeropuertos son impulsados por diversos factores, que incluyen el rendimiento de las economías regionales, la disponibilidad de las flotas aéreas, la estrategia de red de las aerolíneas, y la disponibilidad de espacios/ instalaciones, entre otras cosas. La información de itinerarios de los 30 aeropuertos más destacados en América Latina y el Caribe durante el año que terminó en febrero de 2015, comparada con la del año anterior, demuestra el papel de estos factores en toda la región. La siguiente gráfica muestra los 30 aeropuertos más grandes de LAC, en términos de pasajeros, de acuerdo % Change in Weekly Flights 40% Cambio porcentual en vuelos semanales y número de destinos en los 30 aeropuertos más destacados de la región de LAC, por tráfico Febrero de 2014 comparado con febrero de % MTY Cambio porcentual en vuelos semanales 20% 10% 0% PTY CUN CGH BOG SJU SDU PUJ BSB AEP CWB MEX LIM GIG SSA POA CLO GRU SCL UIO SJO MDE CNF BEL GDL REC VCP FOR -10% EZE -20% -30% CCS No. of Destinations -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% % Change in Destinations Served Cambio porcentual en los destinos que operan Fuente: Innovata ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 11

13 con dos factores de los servicios aéreos: el cambio en el número de destinos que operan y el cambio en el promedio de vuelos semanales. El tamaño del círculo en cada aeropuerto corresponde al número de destinos que este opera. En conjunto, los aeropuertos más destacados de la región han actuado a lo largo de un amplio espectro, aunque, en el último año, la mayoría ha experimentado un crecimiento tanto en destinos como en vuelos. Primero que nada, estudiemos la situación en los aeropuertos que han sufrido pérdidas tanto de destinos como de frecuencias (cuadrante inferior izquierdo). El caso más evidente es el de Caracas (CCS), que ha visto un cambio considerable en el último año, sin duda ocasionado por la inestabilidad en las condiciones económicas en Venezuela y los controles de divisas que se impusieron el año pasado. Caracas perdió el servicio en 13 pares de ciudades y únicamente continuó operando en un par: un servicio nacional y un servicio internacional a Cancún. El Aeropuerto Internacional Ministro Pistarini, en Buenos Aires (EZE), dejó de servir en cinco pares de ciudades, incluyendo los prominentes mercados de Sídney y Johannesburgo. Sin embargo, las pérdidas de la ciudad de Buenos Aires en EZE se compensaron parcialmente con las ganancias de Aeroparque (AEP), el aeropuerto del centro de Buenos Aires, aunque este opera a destinos más cercanos. Ahora, veamos el cuadrante ganar-ganar (cuadrante superior derecho), donde califican 19 de los 30 aeropuertos más grandes. La Ciudad de México (MEX) continuó incrementando su perfil internacional con nuevos servicios a Río de Janeiro, Managua, Múnich, Salt Lake City y Fort Lauderdale. Únicamente se canceló su servicio a Austin, Texas. La Ciudad de México es ahora la región de LAC líder en destinos sin escalas, con un total de 99 destinos, seguida de Cancún (CUN), con 98, y Sao Paolo (GEU), con 90. En cuarto lugar se coloca Bogotá (BOG), con 80 destinos, seguido de la Ciudad de Panamá (PTY), con 79. ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 12

14 Los medios de comunicación globales han prestado mucha atención a la estancada economía brasileña, lo cual normalmente puede ir acompañado de una disminución en los servicios aéreos. No obstante, el cuadrante ganar-ganar en nuestra gráfica revela un crecimiento impresionante, donde Fortaleza y Recife toman la delantera de manera dinámica, y otros aeropuertos brasileños mantienen su crecimiento. El aeropuerto de la ciudad de Sao Paulo (CGH), Brasilia (BSB), Río de Janeiro (GIG), Belo Horizonte (CNF), Viracopos (VCP), Salvador (SSA), Porto Alegre (POA), Curitiba (CWB), y Belem (BEL) están creciendo tanto en frecuencias como en destinos. Asimismo, el aeropuerto de Monterrey, México (MTY) también ha experimentado un sólido crecimiento tanto en destinos como en servicios. Algunos de los servicios son nacionales, pero se han agregado servicios internacionales sin escalas a Nueva York y Los Ángeles. En el caso de MTY, se incluye un dato un tanto ficticio, representado por un vuelo de ida a Tokio, dos veces a la semana. De hecho, se trata de una escala técnica en un vuelo de la Ciudad de México a Tokio. Guadalajara (GDL), la segunda ciudad más floreciente de México, ha agregado seis destinos, para dar un total de 47. Dichos destinos incluyen Orlando, Fort Lauderdale, Denver y Portland, y otros dos destinos nacionales. Si bien las frecuencias han bajado un poco, los asientos semanales han ascendido, lo cual significa que las rutas de GDL, utilizan aeronaves más grandes. En Ecuador, el nuevo aeropuerto de Quito (UIO) sigue disfrutando de su crecimiento desde su poco congestionada ubicación, y agregó servicios sin escalas a Fort Lauderdale, Nueva York y Santiago. En Panamá, el sólido crecimiento de vuelos y destinos en la Ciudad de Panamá está impulsado por la estrategia del centro de operaciones de Copa Airlines, que sigue ampliando su red en toda América a destinos que incluyen Denver, Viracopos, Guyana y Lisboa, además de destinos locales pequeños. Finalmente, algunos aeropuertos perdieron destinos pero ganaron servicios aéreos (cuadrante superior izquierdo). No a todos los aeropuertos brasileños les fue tan bien como a los que mencionamos anteriormente, los cuales experimentaron cambios doblemente ganadores. Sao Paulo (GRU) sufrió la pérdida de un pequeño porcentaje de destinos, principalmente en los mercados brasileños nacionales junto con Aruba y el centro de operaciones de US Airways en Charlotte. Hubo ganancias en los mercados locales y en Cancún. El aeropuerto de Cancún (CUN) perdió algunos destinos pero ganó mucho en cuanto a servicio aéreo, incluyendo Sao Paolo, Helsinki, Seattle y Las Vegas. Las pérdidas más evidentes ocurrieron en los mercados nacionales mexicanos y en Moscú. En Puerto Rico, San Juan (SJU) sufrió una reducción en sus destinos, pero aumentó considerablemente en servicios, lo cual significa que se está consolidando. Las pérdidas ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 13

15 de SJU fueron Caracas, Providenciales y las ciudades de Jacksonville y Palm Beach, en Florida. Se observa un gran logro para SJU con el servicio a Madrid. Nuestro rápido análisis de los servicios aéreos en los aeropuertos más grandes de LAC reveló que esta es una región que crece a diferentes ritmos. Diversos factores moldean el desarrollo de los servicios aéreos en cada país, que van desde el impulso de la industria aeronáutica en Brasil hasta las consecuencias de la política y de la planeación económica en Venezuela, e incluso hasta el continuo crecimiento y popularidad de México. También es importante destacar la situación de los aeropuertos que están creciendo lentamente, o bien, perdiendo servicios valiosos e importantes, como es el caso de Buenos Aires (EZE). Invitamos a los lectores a ver el documento adjunto a este artículo para entender los cambios en los servicios aéreos con más detalle. Jared Harckham Vice President, ICF Internacional El Sr. Jared Harckham se incorporó a ICF en 2002 tras 22 años de experiencia con importantes aerolíneas de los Estados Unidos y México. Cuenta con amplia experiencia en las áreas de estrategias para aerolíneas, planeación de redes y flotas, alianzas y mercadotecnia, así como en el desarrollo de servicios de transporte aéreo y pronósticos para aeropuertos. Anteriormente, el Sr. Harckham laboró en la aviación comercial, ámbito en el que desempeñó varios puestos de planeación en TWA y fue el vicepresidente ejecutivo de planeación comercial de Aeroméxico, donde estuvo a cargo de la dirección de las áreas de estrategia, programación de itinerarios, planeación, pronósticos, precios, administración de ingresos, distribución, asuntos gubernamentales y alianzas para la aerolínea más grande de México. También participó en la fundación y el diseño de la alianza SkyTeam. El Sr. Harckham tiene una maestría (M.B.A.) con énfasis en mercadotecnia de la Columbia University y una licenciatura en historia de la Emory University. Piyush Bansal Senior Associate, ICF Internacional El Sr. Piyush Bansal es un experto en la planeación de redes y programación de itinerarios para aerolíneas, labor que realiza con base en una vasta experiencia apoyando a importantes aerolíneas dentro de nuestro portafolio de clientes alrededor del mundo, a las cuales ha asistido en la reestructuración de redes, los estudios de alianzas y el desarrollo de aeropuertos centrales. Ha trabajado en mercadotecnia de servicios aéreos, pronósticos de aerolíneas y estudios de referencia de desempeño para aeropuertos cliente que incluyen importantes grupos aeroportuarios en América del Norte y del Sur. El Sr. Bansal también provee valoraciones de activos tangibles a los clientes, lo cual incluye los arrendadores de aeronaves, inversionistas privados e instituciones financieras. Antes de unirse a ICF, el Sr. Bansal fungió como administrador del grupo comercial de Air India Ltd., donde adquirió conocimientos en todos los aspectos del desarrollo de redes, la planeación de itinerarios, la programación de horarios y el desarrollo de códigos compartidos. El Sr. Bansal cuenta con una maestría (MBA) en finanzas y mercadotecnia del Instituto de Desarrollo de Administración de Gurgaon, India, así como una licenciatura de tecnología en ingeniería computacional del Instituto Nacional de Tecnología de Kurukshetra, India. ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 14

16 aci-lac.aero icfi.com 2015 ICF Internacional, Inc. Cualquier opinión o afirmación expresada en este artículo es responsabilidad exclusiva de sus autores y no representa necesariamente a ICF Internacional. Esta publicación se proporciona con fines puramente informativos, y el contenido está sujeto a cambios sin previo aviso. Asimismo, por medio de este artículo no se adquieren obligaciones contractuales, directa o indirectamente, e ICF NO OFRECE GARANTÍAS, EXPRESAS, IMPLÍCITAS O REGLAMENTARIAS CON RESPECTO A LA INFORMACIÓN CONTENIDA EN ESTE ARTÍCULO. No se permite la reproducción o transmisión de este artículo en forma alguna, ni por el medio que sea (electrónico, mecánico u otro), para ningún propósito, sin autorización previa y por escrito. ICF e ICF INTERNACIONAL son marcas registradas de ICF Internacional y/o sus filiales. Cualquier otro nombre que aparezca aquí puede ser una marca registrada de su respectivo propietario Acerca de ICF Internacional ICF Internacional (NASDAQ:ICFI) proporciona servicios profesionales y soluciones tecnológicas que ofrecen beneficios en áreas cruciales para el futuro del mundo. ICF es una empresa experta en cambios, ya sea que estén impulsados por los mercados, la tecnología o diferentes políticas. Desde 1969 hemos combinado la pasión por nuestro trabajo con nuestros conocimientos especializados en la industria para enfrentar los retos más importantes de nuestros clientes. Celebramos alianzas con clientes alrededor del mundo para brindarles nuestra asesoría, ejecución e innovación de servicios y ayudarlos a definir y a lograr el éxito. Nuestros más de 4,500 empleados atienden a clientes gubernamentales y comerciales desde más de 70 oficinas en todo el mundo. Visite nuestro sitio web: ACI-LAC / ICF Internacional Boletín de Noticias Página 15

17 New and Cancelled Destinations by origin Airport, Feb vs. Feb Legend: ABCXYZ Cancelled Route Weekly Frequency (Each Way) Weekly Seats (Each Way) ABCXYZ New Route City Market Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Subtotal Total of All Routes GRU GRUTJL # (884) GRUIPN # (840) DOUGRU # (816) GRUSJP # 1,620 0 (1,620) CLTGRU # 1,428 0 (1,428) ARUGRU # (420) GRUUBA # (408) GRUPUJ # GRUIOS # GRUPVH # CUNGRU # GRU Subtotal 2,596 2, # 463, ,021 15,359 MEX MEXSLC # MEXMGA # GIGMEX # AUSMEX # (250) MEXMUC # 0 1,380 1,380 FLLMEX # MEXPQM # CNFMEX # MEX Subtotal 3,224 3, # 388, ,610 56,514 BOG BOGVLN # (840) BOGTCO # BOGIPI # 95 0 (95) BOGRNG # BOGLHR # 0 1,008 1,008 BLBBOG # BOGLMC # BOGLIS # BOGFOR # BOG Subtotal 2,360 2, # 298, ,651 37,586 CGH CGHCLV # CGH Subtotal 1,533 1, # 252, ,850 15,387 BSB BSBPNZ # (735) BSBMCP # 0 1,218 1,218 BSBSJP # BSBCDG # ATMBSB # BSBPUJ # AUXBSB # 70 0 (70) BSB Subtotal 1,382 1, # 220, ,185 23,215 GIG CAWGIG # CLTGIG # 1,806 0 (1,806) GIGMEX # CPVGIG # CORGIG # GIGYYZ # GIGIGR # (244) GIGLFW # (408) GIGIOS # GIG Subtotal 1,194 1, # 210, ,406 12,924 CUN CUNSEA # 0 1,099 1,099 CUNCUU # (522) CJSCUN # (348) CUNSVO # (482) CUNMLM # (348) CUNLAN # (276) CUNLAS # CUNHMO # (348) CUNTRC # (296) CUNHEL # CUNYQT # (136) CUNGOT # (291) CUNREX # (148) CUNGRU # CUNYMM #

18 New and Cancelled Destinations by origin Airport, Feb vs. Feb Legend: ABCXYZ Cancelled Route Weekly Frequency (Each Way) Weekly Seats (Each Way) ABCXYZ New Route City Market Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Subtotal Total of All Routes CUNTPA # (149) CUN Subtotal 1,146 1, # 185, ,321 19,140 SCL IAHSCL # 0 1,281 1,281 SCLUIO # SCLSSA # LAXSCL # (214) SCL Subtotal 1,274 1, # 201, ,379 2,149 LIM LIMTYL # LIMSDQ # (570) LIMSFO # (642) ANFLIM # (468) LIM Subtotal 1,334 1, # 189, ,052 4,620 PTY DAVPTY # 0 1,316 1,316 DENPTY # PTYVCP # 0 1,085 1,085 GEOPTY # PTYSNU # LISPTY # PTYYEG # (171) PTY Subtotal 1,123 1, # 153, ,851 18,528 SDU CAWSDU # (887) SDUSJK # 1,003 0 (1,003) FLNSDU # SDU Subtotal 1,021 1, # 149, ,805 12,511 CNF CNFJDF # (770) CNFGVR # CNFIMP # CNFRAO # CNFTXF # AAXCNF # AJUCNF # (324) AEPCNF # (194) CNFPNZ # (212) CGRCNF # CNFCPV # (212) CFBCNF # CNFPUJ # CNFMEX # CNF Subtotal 965 1, # 138, ,102 13,698 VCP IZAVCP # 0 1,260 1,260 JDFVCP # 1,260 0 (1,260) AQAVCP # (700) MIAVCP # 0 1,526 1,526 PTYVCP # 0 1,085 1,085 MCOVCP # 0 1,757 1,757 FLLVCP # 0 1,757 1,757 VAGVCP # (282) FECVCP # SDQVCP # CFBVCP # CPVVCP # POJVCP # JFKVCP # VALVCP # VCP Subtotal 1,163 1, # 122, ,007 17,663 AEP AEPCNQ # (682) AEPCWB # AEPVVI # AEPVLG # AEPCNF # (194) AEPRLO # AEPVME # AEP Subtotal 1,016 1, # 116, ,346 24,239 SSA SCLSSA # SSAVAL # 68 0 (68) SSA Subtotal # 118, ,217 4,442

19 New and Cancelled Destinations by origin Airport, Feb vs. Feb Legend: ABCXYZ Cancelled Route Weekly Frequency (Each Way) Weekly Seats (Each Way) ABCXYZ New Route City Market Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Subtotal Total of All Routes POA PFBPOA # (630) BPSPOA # MCZPOA # POA Subtotal # 103, ,763 3,869 GDL GDLMZT # (343) GDLSNA # (900) GDLQRO # DGOGDL # GDLPDX # GDLZIH # GDLMCO # GDLRNO # FLLGDL # DENGDL # GDL Subtotal # 104, ,113 3,907 CWB CWBCXJ # (700) CWBFLN # (649) AEPCWB # CWBMVD # (272) CWBREC # BPSCWB # CWB Subtotal # 102, ,112 3,820 EZE EZEPDP # (413) EZESYD # (865) EZEJNB # (759) EZEREC # EZEFOR # CYOEZE # (128) CRDEZE # BPSEZE # EZESNU # (128) EZE Subtotal # 114, ,353 (7,641) CCS CCSVLV # (441) CCSSVZ # (891) CCSMRD # (394) CCSSJU # 1,050 0 (1,050) CBLCCS # (791) CCSMDE # (658) CCSSJO # (868) CCSJFK # (905) CCSLFR # (388) CCSYYZ # (480) CCSSFD # CBSCCS # 94 0 (94) CCSCGU # (113) CCSTFN # (214) CCSDFW # (181) CCS Subtotal 1, # 135, ,204 (31,925) MTY MTYSLP # AGUMTY # JFKMTY # CMEMTY # MTYTRC # LAXMTY # DGOMTY # LAPMTY # (296) MTYNRT # MTY Subtotal # 75, ,674 25,584 SJU CPXSJU # CCSSJU # 1,050 0 (1,050) JAXSJU # (500) PBISJU # (500) MADSJU # PLSSJU # 60 0 (60) SJU Subtotal 1,128 1, # 94,719 92,748 (1,971) REC JDOREC # 1,008 0 (1,008)

20 New and Cancelled Destinations by origin Airport, Feb vs. Feb Legend: ABCXYZ Cancelled Route Weekly Frequency (Each Way) Weekly Seats (Each Way) ABCXYZ New Route City Market Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Feb 14 Feb 15 Var (Feb 15 Vs Feb 14) Subtotal Total of All Routes CPVREC # (210) CWBREC # RECUDI # GYNREC # EZEREC # PPBREC # RAOREC # REC Subtotal # 80,917 92,484 11,567 FOR FORPHB # BOGFOR # FORFRA # FORMIA # EZEFOR # FORGYN # FOR Subtotal # 80,372 85,756 5,384 MDE MDEPAC # CCSMDE # (658) BLBMDE # MDE Subtotal # 76,497 77, PUJ FLLPUJ # 0 1,050 1,050 GRUPUJ # PUJSVO # 1,427 0 (1,427) PUJVKO # 0 1,365 1,365 ANUPUJ # (825) MKEPUJ # CNFPUJ # PITPUJ # (150) PUJTXL # (303) ORYPUJ # (323) BODPUJ # (364) IAHPUJ # PUJYXU # KBPPUJ # (311) PUJTLS # PUJYQT # BSBPUJ # PUJYUY # MRSPUJ # (182) PUJ Subtotal # 67,667 70,338 2,671 UIO JFKUIO # FLLUIO # 0 1,043 1,043 SCLUIO # SNCUIO # TUAUIO # (144) SCYUIO # (120) UIO Subtotal # 65,958 64,455 (1,504) BEL BELIMP # BELLIS # BEL Subtotal # 55,718 57,968 2,250 SJO JFKSJO # 1,980 0 (1,980) CCSSJO # (868) LIOSJO # HAVSJO # SJO Subtotal # 60,331 58,816 (1,515) CLO CLOSMR # (604) CLO Subtotal # 53,579 54,

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