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1 ENTREVISTAS Francisco Reynés, consejero delegado de abertis P. 12 Joaquín Almunia, comisario europeo de Competencia P. 24 REPORTAJE abertis asume con Goldman Sachs la gestión de dos autopistas de Puerto Rico P. 16 NOVIEMBRE 2011 Nº05 - SEGUNDA ÉPOCA abertis se reinventa Finaliza el proceso de reordenación de sus negocios

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3 EDITORIAL Público-privado y relanzamiento económico ES MOMENTO DE AFRONTAR LA INELUDIBLE CORRECCIÓN DEL DÉFICIT, SIN RENUNCIAR AL MISMO TIEMPO A POLÍTICAS DE IMPULSO DE LA ECONOMÍA SALVADOR ALEMANY PRESIDENTE DE ABERTIS Durante prácticamente 15 años, el crecimiento en nuestro país se ha basado en buena medida en una elevada disponibilidad de recursos por parte de las Administraciones Públicas. Unos ingresos fiscales derivados en parte de la actividad inmobiliaria, así como de los fondos provenientes de la Unión Europea en concepto de desarrollo regional y cohesión, de los que España ha disfrutado durante más de 25 años. Estos ingresos coyunturales que muchos consideraron estructurales, asumiendo gastos corrientes contra ingresos no corrientes se han reducido bruscamente por el desplome del sector inmobiliario y por la práctica desaparición de los fondos europeos, al haber alcanzado España su convergencia con la media de los países de la Unión. En un contexto, pues, de presión sobre la disponibilidad de los recursos públicos, nos enfrentamos al reto de hacer sostenible y perdurable un nivel de prestaciones públicas que van desde la atención a la educación y el sistema de salud, a las políticas de desempleo y a la inmigración y, todo ello, contra unos ingresos que ya no llegan a las arcas públicas. Es necesario explorar vías de colaboración con el sector privado en la financiación y en la gestión que permitan atender, desde los presupuestos públicos, las necesidades prioritarias en los ámbitos del desempleo, de la salud, la dependencia, la educación o la inmigración, sin cuestionar, más allá de lo razonable, la continuidad de las inversiones en servicios e infraestructuras que son determinantes para la sostenibilidad, la competitividad y el impulso a corto y medio plazo de la economía. Compatibilizar la demanda de infraestructuras con la limitación de recursos públicos es posible: debemos reconocer el papel que juega el sector público en los procesos de planificación que deben trascender el ciclo corto de la política y los presupuestos ; en los esquemas de financiación y, en su caso, de tarificación; y en la regulación y el control de la competencia en sectores con empresas que gestionan redes y, por lo tanto, cercanas al concepto de los monopolios naturales. Y debemos reconocer el papel que puede jugar el sector privado en la financiación, ejecución y explotación y gestión. Un rol que no se debería contemplar desde un oportunismo financiero que persigue una monetización más o menos rápida de determinados activos, ante una coyuntura negativa, sino desde la confianza mutua y a largo plazo entre lo público y lo privado. Es momento de afrontar la ineludible corrección del déficit, sin renunciar al mismo tiempo a políticas de impulso de la economía. Apuntaré sólo un ejemplo de lo que, desde el ámbito de las infraestructuras, puede hacerse en este campo. Se refiere a la implantación de la directiva Eurovignette, que Francia y varios países de la UE tendrán ya en marcha entre 2012 y Aplicada en España aportaría recursos para no diferir inversiones hoy amenazadas por un retraso indefinido; mantener la red viaria existente; y facilitar la reducción del déficit con una actuación más equitativa, y socialmente más aceptable, que otras medidas de austeridad presupuestaria. A la Euroviñeta podría sumarse la concesión de determinados corredores viarios captando nuevos recursos a corto y liberando gasto recurrente en mantenimiento. Ésta, sin ir más lejos y como se recoge en este número de nuestra revista, ha sido la opción del Estado de Puerto Rico al concesionar por 40 años una de las principales arterias de comunicación de la isla. Implantación de la Euroviñeta y apuesta por el modelo concesional nos permitirían avanzar hacia un modelo homogéneo de pago por uso en los corredores viarios de gran capacidad como ya es el caso en los países de nuestro entorno. Un modelo, el concesional, igualmente válido para dar respuesta a los procesos de individualización de la gestión y fomento de la competencia entre aeropuertos. Sobre ello también reflexiona en este número el experto y profesor de la Universidad de Bremen Hans- Martin Niemeier. La colaboración público-privada no va a resolver por sí sola la crisis actual, pero es indudable que existen todavía, en Europa y en el mundo, inversiones en infraestructuras de elevada rentabilidad socioeconómica que hay que abordar y que pueden apoyar el crecimiento económico. NOVIEMBRE 2011 LINK abertis 3

4 Nº05 SUMARIO 08 ABERTIS El Grupo finaliza el proceso de reordenación de sus negocios link abertis 06 OPINIÓN Hans-Martin Niemeier Va por buen camino la política aeroportuaria europea? 12 ENTREVISTA Francisco Reynés abertis está centrada en mejorar su eficiencia y crecer en el exterior 16 REPORTAJE Puerto Rico abertis y Goldman Sachs asumen la gestión de dos autopistas en ese país 20 EMPRESA Gestión aeroportuaria I Seminario Internacional sobre gestión privada de aeropuertos 22 REPORTAJE Reunión Cercle d Economia Debate sobre la austeridad y el control del déficit 24 ENTREVISTA Joaquín Almunia Tenemos que trabajar para abrir mercados, no para cerrarlos 28 REPORTAJE La Euroviñeta, a debate Jornada organizada por ASETA y la UIMP de Santander 30 EQUIPO Centros de Operaciones Por la seguridad y la fluidez del tráfico en autopista 34 VIAJE Girona Una joya medieval entre murallas 38 REPORTAJE Infraestructuras El Cercle d Infraestructures analiza la financiación de obras públicas en tiempos de crisis 40 REPORTAJE Truck Park Inaugurados en la AP-7 las primeras áreas de servicio para transportistas 34 NOTICIAS Autopistas aniversario de la AP-4 sanef 45 Sensibilizar sobre seguridad en autopistas Atención al usuario 45 sanef y sapn informan a sus clientes sobre las obras que afectan a su ruta a través del teléfono móvil Gira institucional 46 El consejero delegado de abertis visita Estados Unidos, Argentina y Chile Global Gathering abertis da a conocer sus retos de futuro Nuevo equipo directivo 49 Reorganización del Comité de Dirección de abertis Nuevo satélite 50 Avances en el Hispasat AG1, el primer satélite de la misión Small Geo 4 LINK abertis NOVIEMBRE 2011

5 Reconocimiento 51 Salvador Alemany, premiado por su labor en las TIC Creu de Sant Jordi 52 El presidente de abertis, galardonado con la máxima distinción catalana UIMP 53 abertis telecom, en el 25º Encuentro de las Telecomunicaciones cátedra abertis-iese 54 Quinto aniversario del proyecto de investigación de abertis Entrevista 55 Xavier Vives, director de la cátedra abertis-iese VII Premio abertis 56 Certamen sobre investigación en gestión de infraestructuras Seguridad vial 58 La fundación abertis analiza las necesidades de movilidad de los mayores Huella de carbono 60 Estudio de la fundación abertis sobre las emisiones contaminantes en las autopistas de abertis 62 BRANDING Imagen renovada abertis despliega una nueva campaña publicitaria 63 BREVES Apuntes de la actualidad abertis Investor s link 66 RESULTADOS Enero-septiembre 2011 El Grupo encara el final del ejercicio con buenas cifras 72 ACCIONISTAS Junta General 2011 Aprobación del proceso de reordenación del Grupo link abertis es una publicación de Abertis Infraestructuras, SA Av. del Parc Logístic, Barcelona. Tel.: Fax: EDITA Y REALIZA: Dirección Corporativa de Comunicación de abertis. CONSEJO EDITORIAL: Salvador Alemany, Francisco Reynés, José Aljaro, Josep Maria Coronas, Toni Brunet, Juan María Hernández Puértolas, Sergi Loughney y Joan Rafel. IMAGEN CORPORATIVA Y PRODUCCIÓN: Erik Ribé y Bernat Ruiz. COORDINACIÓN DE CONTENIDOS: Alícia Cobeña. REDACCIÓN: Alícia Cobeña, Gemma Gazulla, Marc Gómez y Leticia Gonzálvez. COLABORACIÓN: Christine Allard, Carolina Bergantiños, Bob Bullock, Julio Cerezo, Joan Fontanals, Sagrario Huelin, Astrid Noury, Vanessa O Connor, Enric Pérez, Mercedes Pérez-Cruz, Roser Prenafeta, Marc Ribó, Albert Rossell, Bernat Ruiz, Beatriz Sanz, abertis, abertis autopistas, abertis telecom, abertis airports y fundación abertis. REALIZACIÓN: Ediciones Reunidas, SA (Grupo Zeta). Revistas Corporativas Barcelona. Consell de Cent, Barcelona. Tel.: Gerente: Òscar Voltas. Coordinadora editorial: Nuria González. Redactores jefe: Toni Sarrià y Olga Tarín. Maquetación: Cristina Vilaplana y Xavier Julià. Edición: Ares Rubio. Depósito legal: B abertis teléfono de atención al accionista: abertis no se hace responsable de la opinión de sus colaboradores en los trabajos publicados, ni se identifica necesariamente con su opinión. NOVIEMBRE 2011 LINK abertis 5

6 OPINIÓN POR HANS-MARTIN NIEMEIER Director del Instituto de Transporte y Desarrollo en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Bremen. Es presidente de la German Aviation Research Society (GARS) y miembro ejecutivo del Consejo de Asesoramiento Científico de la Conferencia de Aviación de Hamburgo. Ha sido miembro del Grupo de Asesoramiento Científico para la regulación económica del Sistema de Gestión del Tráfico Aéreo Alemán. Es autor de estudios como Airport benchmarking by economic regulators y Market power of Amsterdam airport. Es coeditor de los libros Airport Competition, Airport Slots y The Economic Regulation of Airports. Sus investigaciones se centran en la regulación y privatización de aeropuertos. Va por buen camino la política aeroportuaria europea? Hans-Martin Niemeier dibuja los posibles escenarios hacia los que el sector se dirige en su proceso de privatización En los viejos tiempos, cuando el transporte aéreo estaba regulado, la función de los aeropuertos estaba clara. Su papel consistía en servir a las compañías de bandera, con las que cooperaban para ofrecer sus servicios a quienes podían permitirse el lujo de viajar en avión. Sin embargo, la situación ha cambiado con la liberalización de los reglamentos de las aerolíneas y la privatización de los aeropuertos. Esto tuvo efectos muy beneficiosos para los consumidores, pues fue acompañado de una drástica rebaja de las tarifas, si bien esta agradable relación ha ido tensándose. La IATA, el organismo internacional representante de las aerolíneas, afirma que los aeropuertos están explotando a las compañías aéreas, mientras que, según el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI), los aeropuertos compiten entre sí y se ven limitados por las poderosas alianzas globales entre aerolíneas. Sin duda, la cadena de valor del transporte aéreo no refleja en absoluto una cadena de suministro que funcione a la perfección en unos sectores competitivos, por lo que ofrece grandes oportunidades de mejora. Se han llevado a cabo estudios que demuestran que algunos aeropuertos europeos soportan costes elevados, especialmente los alemanes, que no han externalizado los servicios de asistencia en tierra (ground handling). La capacidad aeroportuaria está infravalorando los aeropuertos con mucho tráfico, lo que representa miles de millones en pérdidas de bienestar. Qué política debería adoptarse? Va por buen camino la política aeroportuaria europea? En el presente artículo, argumentaré que los intentos de la UE se quedan cortos para alcanzar sus propias metas y es necesario introducir un gran cambio en sus políticas. La política de la UE En 1995, la UE definió con claridad cómo deberían operar los aeropuertos. Concretamente, debían hacerlo por el mínimo coste y el exceso de demanda debería racionarse de forma eficiente mediante la asignación de las escasas franjas horarias de aterrizaje y despegue (slots) a quien estuviera dispuesto a pagar más por ellas. Tras la liberalización del sector de las aerolíneas, la UE liberalizó la asistencia en tierra en 1996, lo que redujo los precios de dichos servicios y conllevó algunos pequeños cambios en la estructura de mercado de la asistencia en tierra. La directiva de 1995 sobre la asignación de slots se ha revisado en varias ocasiones para intentar mejorar las medidas administrativas adoptadas para reducir la congestión. Por último, en 2009 la directiva sobre las tasas aeroportuarias fue aprobada por el Parlamento Europeo. Dicha directiva determina, entre otras cosas, que cada estado miembro ha de establecer una autoridad de supervisión independiente. No cabe duda de que la UE ha intentado activamente reformar el sector aeroportuario, pero basta con eso? Se conseguirá alcanzar el objetivo de fijar unos precios justos y eficientes, dadas las actuales tendencias de liberalización, privatización y competencia? Las expectativas frustradas de la privatización En 1997, la privatización del gestor aeroportuario británico (BAA) generó grandes expectativas. Tarde o temprano las empresas públicas que por aquel entonces gestionaban los aeropuertos con escasos incentivos para la rentabilidad y la calidad de servicio serían sustituidas por empresas innovadoras y rentables que ofrecerían sus servicios a precios de mercado con una gama de servicios que cubran las demandas de los usuarios. Sin embargo, las expectativas no se han cumplido. Al contrario de lo que sucedió en el Reino Unido, la privatización no ha cambiado la naturaleza del sector en el continente. Por el contrario, parece que la privatización se ha que- 6 LINK abertis NOVIEMBRE 2011

7 dado a medio camino. Ha conseguido que los aeropuertos se centren más en la obtención de beneficios, pero en el continente los aeropuertos privados son generalmente aeropuertos privatizados parcialmente (a menudo bajo el control del estado). La privatización parcial tiene algunos efectos positivos: los aeropuertos han desarrollado actividades ajenas a la aviación y también se han producido unos ligeros recortes de costes gracias a la liberalización de la asistencia en tierra. Sin embargo, en general, los aeropuertos de privatización parcial son menos eficientes que los aeropuertos completamente privatizados y los de titularidad pública. Escaso juego de la competencia Los gestores de los aeropuertos afirman que éstos deben hacer frente a una dura competencia. Y algo de razón tienen. Los aeropuertos nunca han sido monopolios puros sin sustitutos. Siempre han existido algunas alternativas poco atractivas. Sin embargo, las cosas han empezado a cambiar. Y el cambio puede apreciarse en pequeños aeropuertos regionales, que tienen que decidir entre contar con los servicios de Ryanair o quedarse atrás en su desarrollo. Y también los aeropuertos de mayor tamaño han de enfrentarse a la competencia. Por ejemplo, el aeropuerto de Manchester, de titularidad pública, que fue regulado como los tres aeropuertos londinenses de BAA, dejó de estar designado como aeropuerto sujeto a regulación en 2007, porque el cercano aeropuerto de Liverpool se ha desarrollado como una alternativa atractiva que hoy día ofrece incluso servicios intercontinentales. Son transformaciones alentadoras que, sin embargo, raras veces tienen lugar en los aeropuertos de las grandes ciudades del continente. Consideremos el ejemplo del aeropuerto de Ámsterdam. Quienes viajan por negocios prefieren el aeropuerto de Ámsterdam antes que optar por el tren de alta velocidad o volar vía los aeropuertos de Bruselas y Dusseldorf. Ámsterdam se enfrenta a la competencia en el mercado de largo recorrido, pero en el tráfico de origen y destino cuenta con un poder de mercado persistente, al menos mientras los pequeños aeropuertos regionales holandeses no pasen a ser de titularidad y desarrollo independientes. Obviamente, podría haber más competidores. Hubiese sido mejor privatizar por separado los aeropuertos de BAA, y lo mismo sucede con los dos aeropuertos de París. Sin embargo, incluso en ese caso, seguiría habiendo algunos aeropuertos con poder de mercado persistente. La regulación: reformas a medias En el mejor de los casos, puede decirse que los aeropuertos están regulados por instituciones ES NECESARIA UNA MAYOR REFORMA DE LA POLÍTICA AEROPORTUARIA, REGIDA POR EL PRINCIPIO DE REGULAR MENOS PERO CON MÁS EFICACIA LOS AEROPUERTOS DE PRIVATIZACIÓN PARCIAL SON MENOS EFICIENTES QUE LOS AEROPUERTOS COMPLETAMENTE PRIVATIZADOS Y LOS DE TITULARIDAD PÚBLICA que garantizan un proceso justo y establecen incentivos para la eficiencia de costes y la fijación justa y eficiente de precios? La respuesta a esta pregunta es negativa. De los 27 estados miembros de la UE, sólo Austria, Gran Bretaña, Irlanda y los Países Bajos cuentan con un regulador independiente. La directiva europea sobre tasas acierta plenamente al exigir la separación de las funciones del titular y del regulador. No obstante, lo conseguirá? Es demasiado pronto para afirmarlo, pero los primeros signos resultan algo alarmantes. Alemania implementará la directiva de manera que los aeropuertos se considerarán independientemente regulados si el Ministerio de Finanzas es el titular del aeropuerto y el Ministerio de Transporte es el encargado de regular las tasas. Esa interpretación tan peculiar del concepto de independencia da lugar a un sistema regulatorio fallido. Aeropuertos de Europa privatizados total o parcialmente Aeropuertos totalmente privatizados Aeropuertos privatizados parcialmente con un interés mayoritario Aeropuertos privatizados parcialmente con un interés minoritario El fracaso se hace evidente cuando los aeropuertos están autorizados a subir las tasas en tiempos de crisis, justo cuando las compañías aéreas intentan desesperadamente recortar costes. También se pone de manifiesto cuando los aeropuertos no ajustan la estructura de las tasas para fijar los precios de la escasa capacidad disponible: es decir, bajando las tasas fuera de horas punta y subiendo las correspondientes a las horas punta. Todo ello es resultado de una regulación basada en los costes, porque las tasas pueden subirse siempre que los costes aumenten y no se requiere esfuerzo alguno para ganar tráfico mediante un mejor uso de la capacidad. Sólo en algunos aeropuertos continentales se practica con éxito la regulación a través del límite máximo del precio (price cap), como el de Budapest, el de Copenhague y el de Hamburgo; en ellos, el regulador determina el nivel de precios para un período de tiempo concreto, de manera que resulta rentable reducir costes y cambiar la estructura de precios para conseguir aumentar el tráfico. La reforma de la política aeroportuaria europea Es necesario llevar a cabo una mayor reforma de la política aeroportuaria, la cual debería regirse por el principio de regular menos, pero de forma más eficaz. No es necesario regular todos los aeropuertos de más de 5 millones de pasajeros, como exige la directiva de la UE. Basta con recurrir a una amenaza creíble de regulación, como hace el regulador del Reino Unido. Además, hay que regular y aumentar el juego de la competencia; implementar price caps con fuertes incentivos para el ahorro de costes y la fijación eficiente de precios y la inversión; y diseñar un panorama competitivo de cielos abiertos y una asignación de slots basada en el mercado. NOVIEMBRE 2011 LINK abertis 7

8 REPORTAJE Reorganización de los negocios abertis se reinventa El Grupo centrado ya en la gestión de sus tres negocios de autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos abre una nueva etapa en su historia orientada a un crecimiento selectivo, una mayor internacionalización y la mejora de su eficiencia operativa TEXTO abertis FOTOS abertis / Thales Alenia Space No es la primera vez que ocurre en su aún corta historia. Y es que la capacidad de adaptarse al entorno y saber leer en cada momento cuál es el camino a seguir es una de sus señas de identidad. Una década después de que la compañía que en aquel momento estaba focalizada en el negocio de autopistas en España se decantara por la senda de la internacionalización y la diversificación geográfica, abertis se reinventa una vez más. Y lo hace tras haber conseguido en los últimos años multiplicar por seis todas sus principales magnitudes, con un modelo propio y de éxito en el sector de la gestión de las infraestructuras, y tras haber seguido creciendo tanto en sus resultados como en su política de retribución al accionista en unos últimos años marcados por la mayor crisis económica y financiera global que ha conocido la humanidad desde el crack del 29. La Junta de Accionistas del pasado mes de junio,

9 en la que se aprobó la reorganización de los negocios del Grupo, así como otros acuerdos relevantes relacionados con la política de retribución al accionista, ha marcado un antes y un después para la compañía. En la citada Junta se aprobaron varios acuerdos mediante los cuales se concretaba el proceso de reordenación de los negocios del Grupo, anunciado el pasado mes de febrero, a través del cual se agrupan los cinco negocios de actividad en torno a dos sociedades independientes. Por una parte, Abertis Infraestructuras, que gestiona las actividades de autopistas, infraestructuras de telecomunicaciones y aeropuertos. Por otra, Saba Infraestructuras, que integra los negocios de aparcamientos y parques logísticos. Transformación profunda Según señaló en su intervención ante la Junta el presidente de abertis, Salvador Alemany, se trata de un momento de transformación profunda, de repensar las bases desde las que operamos. Para Salvador Alemany, con esta reorganización pretendemos anticipar las decisiones que hagan posible que todos los negocios de abertis dispongan de las condiciones necesarias para seguir creciendo. Se trata, según el presidente de abertis, de dotar a la compañía de un mayor foco, centrándose en los negocios de autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos, que exigen de una elevada intensidad financiera. Por su parte, el consejero delegado de abertis, Francisco Reynés, señaló en relación UNA DÉCADA DESPUÉS DE QUE LA COMPAÑÍA SE DECANTARA POR LA SENDA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN Y LA DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA, ABERTIS SE REINVENTA UNA VEZ MÁS El retraso en la recuperación del negocio de autopistas en España se compensa con los incrementos de tráfico en Francia y Latinoamérica. NOVIEMBRE 2011 LINK abertis 9

10 con la reordenación de los negocios que permite al Grupo focalizar su actividad para seguir creciendo en un entorno de recursos escasos, y siempre preservando el balance y la cuenta de resultados. Asimismo, Francisco Reynés destacó que la reorganización de los negocios del Grupo en dos sociedades independientes fortalece el balance de la compañía, lo que redundará en un beneficio para los accionistas. El impacto en las principales magnitudes de abertis de la reordenación de los negocios es, según explicó Francisco Reynés, reducido. Las cifras proforma de los resultados de 2010 tras la escisión de los negocios de aparcamientos y parques logísticos muestran un impacto estimado en las magnitudes de abertis de un -5% en ingresos, -4% en Ebitda y -1% en resultado neto. La deuda neta se reduce un 5% hasta los millones de euros y el ratio deuda neta/ebitda también mejora hasta situarse en 5,8%. Perspectivas de futuro La nueva abertis, apuntó el consejero delegado, centrará a partir de ahora sus retos estratégicos en el crecimiento selectivo, la creación de valor para el accionista y un mayor proceso de internacionalización orientado a la diversificación del riesgo. El consejero delegado de abertis indicó que la compañía seguirá atenta a las oportunidades de inversión que se puedan producir en el Con la nueva reorganización, la gestión de los aeropuertos y las infraestructuras de telecomunicaciones pasa a Abertis Infraestructuras. SEGÚN SALVADOR ALEMANY, SE TRATA DE UN MOMENTO DE TRANSFORMACIÓN PROFUNDA, DE REPENSAR LAS BASES DESDE LAS QUE OPERAMOS ABERTIS SEGUIRÁ CRECIENDO CON EL OBJETIVO DE INCREMENTAR EL PESO DE SU PORTAFOLIO DE NEGOCIOS INTERNACIONALES, CONSCIENTE DE LA NECESIDAD DE AÑADIR AÑOS DE VIDA CONCESIONAL A SU CARTERA DE ACTIVOS mercado. Concretamente, señaló los procesos de privatización de autopistas en Estados Unidos y en otros países; el negocio que se pueda derivar para abertis telecom del proceso de segundo dividendo digital; así como el proyecto de concesión del aeropuerto de Barcelona-El Prat que está planificando el Gobierno español. Por su parte, el presidente de abertis señaló al respecto que las oportunidades para negocios como los nuestros son hoy, y lo serán en los próximos años, claramente más grandes en número y seguramente también en dimensión de lo que lo han sido en esta primera década del siglo XXI. Tras el cierre del proceso de reordenación de sus negocios, también con la venta de la participación en Atlantia, abertis ha iniciado una nueva etapa marcada por un contexto macroeconómico especialmente complejo. Tal y como explicaba recientemente el presidente de la compañía, Salvador Alemany, hoy contamos con una financiación más exigente para los nuevos proyectos más cara, menos extensa más capitalización y recursos del balance propio y más condicionada por las evaluaciones de las compañías de rating y de la evolución en cada momento del riesgo país. Y es en este entorno en el que abertis se ha planteado seguir creciendo, focalizada ya en los negocios de autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos, con el objetivo de incrementar el peso de su por- 10 LINK abertis NOVIEMBRE 2011

11 tafolio de negocios internacionales y consciente de la necesidad de añadir años de vida concesional a su cartera de activos. Cierre del proceso de segregación de aparcamientos y parques logísticos El pasado mes de octubre se llevó a cabo la transmisión del 78,06% de las acciones de Saba Infraestructuras que continuaban siendo titularidad de abertis al consorcio formado por CaixaHolding, Torreal y Proa Capital. abertis recibió por la venta de las acciones un total de 311,5 millones euros, sin efecto en las magnitudes del Grupo a 30 de septiembre. Tras esta transacción se da por concluido un período que se inició el pasado 23 de febrero, cuando abertis anunció el inicio de un proceso de reorganización de sus negocios agrupándolos en torno a dos sociedades: Abertis Infraestructuras (sociedad cotizada y que integra los negocios de autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos) y Saba Infraestructuras (sociedad no cotizada y que integra los negocios de aparcamientos y parques logísticos). Posteriormente, el 17 de mayo, abertis informó que había firmado un acuerdo con un consorcio formado por CaixaHolding, Torreal y Proa Capital por el cual éstos constituirían el accionariado de Saba Infraestructuras, junto con los accionistas de abertis que decidieran cobrar el dividendo previsto en acciones de Saba. El pasado 25 de julio, abertis comunicó que un total de accionistas representativos de un 21,94% del total de acciones de abertis habían optado por cobrar el dividendo en acciones de Saba Infraestructuras. En este grupo de accionistas figuraba el 20,7% de las acciones titularidad de CaixaHolding. Evolución del Grupo en 2010 y perspectivas para 2011 El consejero delegado, Francisco Reynés, destacó en su intervención ante los accionistas que abertis consiguió en 2010 crecimientos sostenidos en ingresos, Ebitda y resultado neto, en una coyuntura compleja e incierta. La diversificación geográfica, la visibilidad creciente de negocios como el de las telecomunicaciones, la evolución positiva del tráfico en las autopistas en Francia y Latinoamérica, y la contención de los gastos de explotación y mejora de los márgenes han sido la clave de la progresión del Grupo en el ejercicio, según explicó el consejero delegado. También señaló que abertis llevó a cabo en 2010 inversiones por un total de 757 millones de euros, con 192 millones destinados a inversión operativa y 564 millones a inversiones de expansión, pese a no haber acometido A PARTIR DE AHORA, LA NUEVA ABERTIS CENTRARÁ SUS RETOS ESTRATÉGICOS EN EL CRECIMIENTO SELECTIVO, LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL ACCIONISTA Y UN MAYOR PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN ORIENTADO A LA DIVERSIFICACIÓN DEL RIESGO, SEGÚN FRANCISCO REYNÉS durante el ejercicio adquisiciones corporativas. En relación con las perspectivas para 2011, Francisco Reynés señaló que el negocio de autopistas muestra que los incrementos de tráfico en Francia y Latinoamérica siguen compensando el retraso en la recuperación de España. El consejero delegado de abertis destacó que la mejora del margen de explotación, tras los resultados del primer trimestre, muestra un aumento en la eficiencia operativa. Por otro lado, según indicó Francisco Reynés, el Grupo centrará para este año sus objetivos de gestión en la mejora de la eficiencia operativa tanto en costes y gastos como en inversiones, la prioridad en la reducción de deuda y la atención selectiva a las oportunidades de crecimiento del mercado. Tenemos la voluntad y la fortaleza de balance necesarios para seguir creciendo y generando valor para el accionista, señaló. NOVIEMBRE 2011 LINK abertis 11

12 ENTREVISTA Consejero delegado de abertis Francisco Reynés «abertis está centrada en mejorar su eficiencia y crecer en el exterior» El consejero delegado de abertis destaca la gran apuesta del Grupo por los proyectos de autopistas en el continente americano TEXTO abertis FOTOS David Campos El consejero delegado de abertis repasa en esta entrevista el momento en que se encuentra la compañía, tras un año de profundos cambios en el seno del Grupo, que todavía no han terminado y que dibujan ya el perfil de una nueva abertis más focalizada en sus tres negocios actuales y con una vocación marcadamente internacional. El proceso de reorganización de los negocios de abertis que se inició el pasado mes de febrero acaba de culminar en las últimas semanas. Cuál ha sido el objetivo del Grupo con esta reordenación? El objetivo principal ha sido el crecimiento. Transcurridos tres años de crisis económica, en los cuales hemos consolidado la etapa de fuerte expansión que vivimos entre 2004 y 2008, debemos prepararnos para una nueva fase. El mundo ha cambiado y este cambio no es coyuntural. Incorporar activos que mejoren la vida media de nuestras concesiones constituye un imperativo estratégico para la creación de valor a medio y largo plazo. Por otra parte, debemos acentuar la vocación internacional del Grupo. Y, por supuesto, no podemos crecer a cualquier precio, sino a través de aquellos proyectos que ofrezcan rentabilidades adecuadas. Éste es el objetivo que nos marcamos cuando planteamos el proyecto de segregación de los negocios de aparcamientos y parques logísticos. Se trataba de propiciar las condiciones necesarias para que cada uno de los negocios tenga acceso a los recursos en un contexto en el que cualquier proyecto de crecimiento demanda una mayor capitalización y un menor recurso al endeudamiento. Entendemos que la concentración de los negocios en torno a dos sociedades gestionadas independientemente, aporta a cada una de ellas foco y especialización en cuanto a sus áreas prioritarias. Autopistas, telecomunicaciones y aeropuertos en el caso de abertis, y aparcamientos y parques logísticos en el caso de Saba Infraestructuras. Esto es como decir que les aporta un mayor recorrido y potencial de crecimiento pues habrá una mayor correlación entre los proyectos a desarrollar y los recursos disponibles. Cuando habla de seguir creciendo, qué prioridades va a tener abertis ahora? Lo primero en lo que me gustaría insistir, cuando hablamos de crecimiento, es que no vamos a crecer a cualquier precio. Por un lado, lo haremos con retornos que se ajusten a lo que nos hemos autoimpuesto como compañía. También lo haremos cuidando la estructura de nuestro Perfil Nacido en Palma de Mallorca (1963), es ingeniero industrial y MBA por el IESE. Desempeña el cargo de consejero delegado desde mediados de Anteriormente, fue director general corporativo de abertis desde mayo de 2009 hasta junio de Previamente a su entrada en el Grupo, ejerció como director general de Criteria CaixaCorp. También ha sido director general y miem bro del Comité de Dirección de Gas Natural, así como consejero delegado de Uniland. Actualmente, Francisco Reynés también es consejero de sanef, Eutelsat e Hispasat. 12 LINK abertis NOVIEMBRE 2011

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