KAPLAN Y NORTON. Incrementando los resultados mediante el alineamiento estratégico en toda la organización

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1 Incrementando los resultados mediante el alineamiento estratégico en toda la organización Integrantes: Belkys Jama Yadira Herrera Jaime Chicaiza Angel Recalde Dario Carrillo KAPLAN Y NORTON

2 Sinergia financiera: gira en torno de temas como donde invertir Sinergias del cliente: un cliente satisfecho es un activo valioso Sinergias de los procesos internos: crear economías de escala y mejorar su ventaja competitiva Sinergias de formación y crecimiento: los activos intangibles se han convertido en la nueva fuerza de la estrategia de negocios Para lograr alineamiento entre el cliente, procesos internos y la formación y crecimiento con los objetivos de la unidad de negocio, deberá contar con sistemas de gestión organizativa como los mapas estratégico y el CMI.

3 Una perspectiva histórica Revolución industrial Prototipo de organización Fabrica de alfileres e Adama Smith. Dueño y director La segunda Revolución Industrial- empresas mas minuciosas. Organización Funcional Centralizada - Producción y Ventas Organización multidivisional, que se focaliza en líneas de productos y regiones geográficas específicas. La década de 1960 nace el conglomerado, una nueva forma de organización, se da lugar a la expansión de sus negocios

4 Alineamiento de la Estructura con la Estrategia Organización Matricial su naturaleza típica en la cual un Director depende de Director Corporativo Funcional como 7s Diseño para organizaciones alineadas a la estrategia y la estructura Strategy y Structure, sistemas, staffing, skills, style y shared values Las empresas no deben buscar su estructura perfecta para su estrategia, deben elegir una estructura razonable que pueda funcionar sin obstáculos y así diseñar un sistema personalizado. CMI: un sistema para alinear la estrategia y la estructura corporativa Sinergia financiera Adquirir e integra efectivamente otras compañías Sinergia del Cliente Aprovechar clientes comunes con productos y servicios Sinergia del Proceso del Negocio Lograr economías de escala mediante fabricación, Investi, distribución o MKTG Sinergias de formación y crecimiento. Mejorar capital Humano Los mapas estratégicos y el CMI son mecanismos para crear valor a las organizaciones.

5 1. Procesos y servicios compartidos Centralización de procesos Economías de escala Conocimiento especializado 2. Integración vertical Expandir el alcance de la cadena de valor Prioridades corporativas Enfoque procesos internos 3. Activos intangibles Desarrollo de los líderes y de la organización Desarrollo del capital humano Conocimiento compartido 4. Temas estratégicos de nivel corporativo Ventajas competitivas Alcance entre unidades descentralizadas Mapas estratégicos y BSC

6 Los beneficios de implantar una proposición de valor y un CMI comunes en todas las unidades homogéneas son evidentes, una vez que el equipo de proyecto corporativo ha definido el mapa estratégico y su CMI asociado, que contiene los indicadores y las metas, es posible desplegarlos rápidamente en toda la organización.

7 La mayoría de las organizaciones, con un funcionamiento intermedio entre los dos casos extremos de unidades descentralizadas idénticas y empresas altamente diversificadas, pueden optar entre dos rumbos de implantación. Proceso clásico de arriba hacia abajo: CMI y mapa estratégico establecido por la corporación. El enfoque de abajo hacia arriba: el CMI y el mapa estratégico es sugerido por la unidad de negocio

8 Valor agregado de áreas como: IT, RRHH, Finanzas, etc. Es muy bajo Incurren en gastos de hasta el 30% de las ventas Estrategias: Las unidades de soporte deben orientarse a crear ventaja competitiva (Diferenciación) Cartera de servicios estratégicos, cada organización de soporte desarrolla un conjunto personalizado de programas estratégicos potenciales Cartera de servicios estratégicos de Recursos Humanos: (componentes) Programas de desarrollo de competencias estratégicas Desarrollo de los líderes y de la organización Proceso de gestión del desempeño Cartera de servicios compartidos de IT, Resultados revolucionarios en el desempeño y alcanzar la ventaja competitiva mediante su alineamiento. Lograr la excelencia operativa Crear y respaldar las asociaciones con las unidades de negocio Brindar soporte estratégico a la unidad de negocio (Soluciones innovadoras)

9 Cartera de servicios estratégicos de Finanzas Transacciones, controles y procesamiento Comunicación y cumplimiento de las normas externas Planificación y soporte a las decisiones

10 Este capítulo se enfoca en como las empresas pueden utilizar el CMI para mejorar sus procesos de gobierno y comunicación de información. Gobierno Todos los sistemas de mercado necesitan intermediarios para que el capital llegue a las oportunidades más productivas y para controlar el rendimiento de los gestores que han recibido ese capital. Tiempo limitado, conocimiento limitado Los consejeros para cumplir sus responsabilidades deben tener suficiente conocimiento, entender los resultados financieros y conocer la posición competitiva de la empresa, sus clientes, nuevos productos, sus tecnologías y capacidades de sus empleados. Uso del CMI para el gobierno del consejo El CMI Corporativo, CMI de los Directos, CMI del consejo, brindan la información y la estructura necesaria para ayudar al consejo a ser más efectivo y rendir cuentas por sus responsabilidades dentro de un sistema eficaz de gestión. Alineamiento de los inversores y los analistas La información financiera y no financiera permitirá a los inversores y analistas entender y controlar la estrategia. TESALIA Para Tesalia la aplicación de CMI, incrementa valor de la empresa, existen estrategias por unidad de negocio que permite la información fluye y está disponible haciendo que toda la empresa tenga un mismo objetivo, así como también poder medir el rendimiento en todas sus unidades.

11 1. Propuesta de valor de la empresa 2. Alineamiento del directorio y de los accionistas 3. De la oficina corporativa a la unidad de soporte corporativa 4. De la oficina corporativa a las unidades de negocio 5. De las unidades de negocio a las unidades de soporte 6. De las unidades de negocio con los clientes 7. De las unidades de negocio con los proveedores y los socios aliados 8. De las unidades soporte de negocio con la unidad de soporte corporativa

12 Los procesos de planificación en las unidades corporativas y en las unidades de negocio y de soporte definen prioridades, asignan recursos y crean alineamiento en toda la organización. El alineamiento requiere cooperación y debe gestionarse de manera proactiva, y estar a cargo, de un individuo o unidad de la organización que sea responsable de su éxito. La asignación de responsabilidades es una de las tareas de la oficina de gestión estratégica, además de la coordinación de los diferentes procesos de planificación y aseguramiento del cumplimiento de los puntos de control del proceso de alineamiento.

13 La ejecución exitosa de la estrategia requiere alineamiento exitoso de: La estrategia, la organización, los empleados y los sistemas de gestión. Compatibilidad estratégica Adaptar Analizar Aprender Alineación de la Planeación y los Sistemas de Control Planear Planear Estrategia Operar Implementar Mejoras continuas Alinear Alineación de la Organización Alinear a la Organización Alinear a los empleados Alineación del Capital Humano

14 Reuniones de revisión estratégica Planeación de iniciativas Planeación integrada de RRHH/IT Relación con el presupuesto Planear Función corporativa Alinear las unidades de negocio Alinear las unidades de soporte Alinear a los socios externos Alinear al Directorio y Accionistas Adaptar Analizar Sistema de generación de informes del BSC Análisis del negocio Mejores prácticas de gestión Aprender Planear Compatibilidad estratégica Operar Implement ar Mejoras continuas Mejoras a los procesos Gestión de iniciativas Mejores prácticas compartidas Alinear Alinear a la Organización Alinear a los empleados Concientización estratégica Objetivos personales Incentivos Desarrollo de competencias

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