Generando Alineamiento en torno al Propósito del Equipo

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1 Generando Alineamiento en torno al Propósito del Equipo Muchos líderes de equipos se fijan propósitos confusos, aburridos o mal definidos. Ellos asumen que si el propósito es claro e importante para ellos, también lo es para los miembros de su equipo. La mayor parte del tiempo esta creencia es errónea. Tareas y Equipos Muchas organizaciones parecen confundirse entre la diferencia entre el trabajo en equipo y los equipos en sí. El trabajo en equipo es una filosofía organizacional o un sistema de valores, mientras que los equipos son unidades organizacionales específicas o discretas. A menudo, las compañías intentan formar estructuras de equipos simplemente porque sienten que hay un mérito intrínseco en los equipos, o porque se proyecta como la gran moda en la actualidad. Lamentablemente, estos esfuerzos están destinados al fracaso. La confusión es el resultado de considerar a los equipos como el fin, en vez de medios para alcanzar el fin. Los equipos son el medio para alcanzar metas muy grandes, que serían difíciles de lograr mediante esfuerzos individuales. Un equipo se define por sus tareas o fines. El propósito de cada equipo es lograr un objetivo, y hacerlo a niveles de cumplimiento excepcionales. Se trata en primer lugar de una tarea clara que da origen a un equipo. Como el grano de arena en una ostra perlera japonesa, la tarea del equipo es el ingrediente principal en torno al cual se formará el equipo.

2 Independiente del hecho de que si la vida del equipo será temporal o continua, existe un propósito particular que debe cumplirse. Debido a que los equipos de alto rendimiento indefectiblemente se orientan al cumplimiento de los objetivos, a la larga la efectividad del equipo termina juzgándose por los resultados. Alineamiento y el Poder del Propósito Una tarea clara, común y convincente que resulta importante para cada uno de los miembros del equipo es el factor principal en el éxito del equipo. Es el fin o el propósito del equipo lo que genera la razón para la cooperación. Una de las principales razones por las que un equipo fracasa es la respuesta deficiente ante la pregunta: Por qué nosotros deberíamos cooperar? La respuesta correcta a esta pregunta es: porque queremos lograr un resultado que cada uno de los miembros del equipo desea, pero que no puede lograrlo por sí mismo. Por tanto, el alineamiento es el lazo entre las metas individuales de los miembros del equipo y el fin del equipo. Cada uno de los miembros del equipo desea que el equipo tenga éxito porque si tiene éxito, todos tienen éxito. Cuando un equipo está alineado, cada uno de los miembros se compromete altamente con logro del fin del equipo. Un proverbio etiope enseña que cuando las telas de araña se unen, pueden lograr envolver hasta a un león.

3 Los esfuerzos de uno mezclan y van sobreedificando los esfuerzos del otro y el resultado a menudo supera la suma de los aportes individuales. Si el objetivo del equipo carece de alineamiento, es imposible lograr sinergia. Elementos básicos sobre el alineamiento: Uno de los roles más importantes del liderazgo es la creación del alineamiento. A menudo, el líder del equipo es quien debe asegurarse que el propósito del equipo esté definido, sea claro y comunicado. Él o ella deben asegurarse que la misión del equipo cumpla cinco criterios: Claro (Todos lo comprenden). No asuma que los beneficios son tan claros para los demás como lo son para usted. No permita que las generalidades elocuentes obscurezcan los elementos pragmáticos del propósito del equipo y las metas relativas. Relevante (Todos lo desean). Los resultados que el equipo debe alcanzar no solamente deben estar estrechamente ligados al fin de toda la organización, sino también a las necesidades, intereses y metas de cada uno de los miembros. El propósito del equipo es actuar como fuerza motivacional, una fuente de poder que alimenta las necesidades de energía del equipo. Importante (Vale la pena). Los objetivos del equipo no solamente deben ser relevantes, sino también de la magnitud suficiente como para hacer que el esfuerzo valga la pena. Además, los resultados del esfuerzo del equipo deben ser importantes para cada uno de los miembros del equipo y para la

4 organización. Debido a que los equipos son una estructura costosa de patrocinar, la organización a su cargo debe procurar obtener un importante retorno del capital invertido. Alcanzable (Creemos que podemos lograrlo). Si la meta es percibida como algo no realista e inalcanzable, los equipos no invertirán la energía emocional necesaria para lograr resultados excepcionales. Aquí es donde radica el arte y la tensión del establecimiento de las metas. Sin duda, los equipos necesitan ir tras metas grandes y resultados excepcionales. Sin embargo, lo excepcional no debe confundirse con lo exagerado o excesivo. En el ambiente de los equipos, las metas más increíbles a veces pasan desapercibidas sin siquiera ser desafiadas o perseguidas. Recuerde que un equipo nuevo o joven no logrará el mismo nivel de cumplimiento que un equipo maduro que ha estado trabajando conjuntamente por un tiempo. De hecho, un equipo nuevo puede hasta lograr menos que la suma de sus esfuerzos individuales debido a que los miembros tienen que pasar por algunas de las habilidades básicas de la cooperación. Los primeros intentos en el logro de una tarea compleja en un ambiente interdependiente pueden ser complicados y molestos. El trabajo en equipo efectivo toma tiempo y práctica. El tamaño de las metas debe reflejar la habilidad del equipo que pasa por esa línea delgada entre lo excepcional y lo verosímil.

5 Urgente (!Lo quiero... ahora!) Un sentido de urgencia y exactitud en el tiempo es un ingrediente importante en el logro del alineamiento y la motivación necesaria para impulsar un trabajo en equipo de alto rendimiento. Los líderes efectivos comprenden esto e invierten sus esfuerzos y su creatividad en identificar y comunicar los beneficios del ahora versus el después. En un equipo de alto rendimiento, la urgencia se traduce en la energía para empujar a los demás más allá de ellos mismos. El alineamiento se logra de una persona a la vez. No puede alcanzarse a través de un mandato o intensa súplica desde un estrado. Cada miembro del equipo debe trabajar en sus propios temas de alineamiento que motiven su voluntad para cooperar. El crecimiento, el reconocimiento, el reto, la compensación y el logro podrían ser una cuantas razones típicas de alineamiento. Como cada uno de los miembros del equipo considera integrarse al equipo, ellos siempre evalúan los costos y los beneficios. Un líder de equipo alerta, se asegura que los beneficios no sólo sean claros, sino que estén posicionados de una manera que sea más relevante e importante para cada uno de los miembros del equipo.

6 Lo Esencial Si no hay tarea, no hay equipo. Aunque las relaciones son un ingrediente importante de los equipos efectivos, el componente más trascendental para forjar un equipo de alto rendimiento es que haya una tarea clara, común y comprometedora. La meta de un equipo de alto rendimiento no es simplemente el llevarse bien, la meta de un equipo de alto rendimiento es la de estar alineados, y, a través de ello, obtener resultados excepcionales! Copyright 2006 Triaxia Partners, Inc. All Rights Reserved * Triaxia Partners es la casa matriz de Team Resources Perú en Atlanta - USA

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