UNO + UNO = CIEN COLABORACIÓN POR DISEÑO

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1 UNO + UNO = CIEN COLABORACIÓN POR DISEÑO LAURA BOCALANDRO / RAFAEL VILLA

2 Cataloging in Publication data provided by the InterAmerican Development Bank Felipe Herrera Library UNO + UNO= CIEN COLABORACIÓN POR DISEÑO LAURA BOCALANDRO, RAFAEL VILLA. P. CM. 1. Public goods Latin America. 2. Regional planning Latin America. 3. Inter-American Development Bank. I. Villa, Rafael. II. Inter-American Development Bank. Integration and Trade Sector. III. Title. HB846.5.B B dc22

3 Las opiniones expresadas en esta publicación son exclusivamente de los autores y no necesariamente reflejan el punto de vista del Banco Interamericano de Desarrollo, de su Directorio Ejecutivo ni de los países que representa. Se prohíbe el uso comercial o personal no autorizado de los documentos del Banco, y tal podría castigarse de conformidad con las políticas del Banco y/o las legislaciones aplicables. Copyright 2013 Banco Interamericano de Desarrollo. Todos los derechos reservados; este documento puede reproducirse libremente para fines no comerciales. Este Material Didáctico ha sido creado para apoyar principalmente a los participantes de los Clusters del Programa de Bienes Públicos Regionales, coordinado por el Sector de Integración y Comercio del Banco Interamericano de Desarrollo.

4 Laura Bocalandro le dedica esta publicación a su querida hermana mayor, Lucrecia Avilés ( ).

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6 CONTENIDO Acerca de los autores... Acerca de este documento... Introducción... I. Estrategias para una alianza exitosa... II. Herramientas... III. Problemas Comunes... IV. Tecnologías... Vademécum... Bibliografía

7 Este Manual esta especialmente dedicado a los emprendedores públicos participantes de las alianzas de los proyectos del Programa de Bienes Públicos Regionales del BID, de quienes tuvimos la oportunidad de aprender y con quienes pudimos compartir el proceso de experimentar las lecciones aquí compiladas. Es para la alianza de emprendedores públicos BRP este reconocimiento: Gracias!

8 ACERCA DE LOS AUTORES Laura Bocalandro: Laura Bocalandro ha estado comprometida con el desarrollo de América Latina y el Caribe por más de 20 años. Su sólida experiencia en gobernanza corporativa, liderazgo y supervisión complementan su focalización en innovación en gobierno, emprendedorismo público, y acción colectiva de los países de la región. Sus responsabilidades presentes incluyen la implementación, monitoreo y efectividad en el desarrollo del Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Luego de su incorporación al BID en 1990 como abogada especializada en asuntos financieros y de mercados de capital, Laura se desempeñó como Asesor Jefe en la Oficina del Vicepresidente de Planificación y Administración durante el período de A partir de esta fecha, fue Jefa de la División de Cooperación Técnica Regional, y luego de la realineación del BID en 2007, pasó a ser la Coordinadora del Programa de Bienes Públicos Regionales. Previo a su ingreso al Banco, trabajó en uno de los bufetes de abogados más prestigiosos de Nueva York, Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, y se desempeñó como Vicepresidente de la American Society of International Law (ASIL), entre otros. Asimismo, fue Profesora Adjunta y Docente en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires. Laura posee una maestría en Derecho de Harvard Law School, un título de Abogado de la Universidad de Buenos Aires y estudios de educación ejecutiva en la Escuelas de Negocios y de Gobierno de la Universidad de Harvard y el Brookings Institute. Rafael Villa Restrepo: Rafael Villa Restrepo es un emprendedor, especialista en innovación en política pública y emprendedorismo de valor publico y gobierno. Ha trabajado por más de doce años en las áreas de política pública y economía política tanto en el nivel nacional en su país de origen, Colombia; como en el nivel regional en Latinoamérica y el Caribe. 7

9 8 Actualmente Rafael tiene su propia empresa boutique de innovación pública, P- LAB, donde se desempeña como Chief Innovation Officer. Además continúa vinculado al Banco Interamericano de Desarrollo (BID) como especialista consultor no residente del Programa de Bienes Públicos Regionales, trabajo que desempeña desde el Previo a ello, trabajo para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Departamento Nacional de Planeación (DNP) de Colombia, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y la Comisión Económica para America Latina y el Caribe (CEPAL). Rafael es Ingeniero Industrial de profesión, con una formación multidisciplinaria entre las que cuenta una Maestría en Políticas Públicas con énfasis en economía política internacional de la Universidad de Maryland, estudios de postgrado en economía y especialización en sistemas de información para las organizaciones ambos de la Universidad Nacional de Colombia. Más recientemente su formación se ha enfocado en las áreas de emprendedorismo e innovación pública con énfasis en la creación de valor público. Rafael ha completado recientemente estudios de educación ejecutiva en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard, la Fundación E.M. Kauffman - ELI Initiative y el Instituto Brookings.

10 ACERCA DE ESTE DOCUMENTO Este documento se compone de dos partes independientes pero complementarias:lado A (conceptual) y Lado B (manual). El Lado A UNO + UNO= CIEN: DECODIFICANDO COLABORACIÓN hace referencia la presentación de modelos analíticos de alianzas y la construcción de marco conceptual para el desarrollo de alianzas para la creación de valor público. El Lado B UNO + UNO= CIEN: COLABORACIÓN POR DISEÑO es un manual práctico para la construcción y fortalecimiento de alianzas donde se describe en detalle una caja de herramientas para dicho objetivo. Adicionalmente el Lado B identifica una serie de problemas comunes y referencia herramientas que pueden ayudar a su solución. Asímismo presenta 4 tecnologías (o paquetes predefinidos de herramientas y su forma de uso) que, de acuerdo con la experiencia del Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo, obtienen resultados en torno a la formación y fortalecimiento de alianzas de forma eficiente y duradera. Por ultimo acompaña a este manual un Vademécum para facilitar la utilización de herramientas y tecnologías. Los conceptos construidos en el Lado A se hacen realidad en el Lado B. Asímismo, las herramientas del Lado B, tienen su sustento en el enfoque evolutivo institucional descrito en el Lado A. Ambos lados aprovechan la vasta experiencia de los mas de 80 proyectos de innovación pública con los que cuenta el Programa de Bienes Públicos Regionales del Banco Inter-Americano de Desarrollo. 9

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12 INTRO- DUCCIÓN La alianza es una manifestación de la acción colectiva, a través de la cual se promueve un objetivo que es común a quienes la integran. En la promoción del objetivo común, la alianza crea valor para sus miembros; éste puede adquirir la forma de economías de escala, economías de alcance, innovación y mitigación de la incertidumbre. De esta manera, la alianza brinda beneficios a sus miembros, que van más allá de los aportes individuales hechos por ellos. En el primer documento sobre la acción colectiva, que se encuentra al reverso de esta publicación, los autores utilizan el modelo rationale-dinámica para el análisis de dicha acción. Este modelo permite observar la acción colectiva desde dos puntos de vista: uno estático, referido al estadio y la forma que la acción puede tomar en un momento dado, y otro dinámico, relacionado con cambios tanto en la forma como en el estadio alcanzados por dicha acción. Utilizando este modelo, los autores hacen referencia al continuum evolutivo de la acción colectiva e identifican la alianza como el primer punto de equilibrio óptimo alcanzado por esta acción. En este momento los actores que la integran tienen la voluntad y la capacidad de cooperar en pos de un objetivo común. Asimismo, los autores ponen de manifiesto los beneficios derivados de la alianza como primer punto de equilibrio óptimo y proporcionan evidencia empírica de estos beneficios, utilizando como ámbito de estudio el Programa de Bienes Públicos Regionales (BPR) del Banco Interamericano de Desarrollo El presente manual tiene el doble propósito de, por un lado, brindar una guía para planificar la construcción de una alianza exitosa y, por otro, presentar estrategias y herramientas para superar los desafíos que emerjan en el proceso de conformación de la alianza. 11

13 Este manual retoma el marco teórico y el análisis desarrollado en el primer documento y se focaliza en la conformación de la alianza (BID). Este manual retoma el marco teórico y el análisis desarrollado en el primer documento y se focaliza en la conformación de la alianza. En términos del continuum evolutivo de la acción colectiva, se centra en el proceso que comprende desde la fase inicial de la acción colectiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio óptimo, esto es, el punto donde se encuentra la alianza. A lo largo de este proceso, la alianza atraviesa por diferentes etapas, que van desde la identificación de sus miembros hasta la consolidación y sostenibilidad de la misma. En esta evolución, la alianza debe afrontar diferentes desafíos. La clave para la conformación de una alianza exitosa se encuentra en tomar tales desafíos como oportunidades para su crecimiento y consolidación. La elaboración de estrategias y la identificación de herramientas a utilizar permiten aprovechar tales oportunidades, y afianzar y planificar la evolución de las alianzas en sus diferentes etapas. El presente manual tiene el doble propósito de, por un lado, brindar una guía para planificar la construcción de una alianza exitosa y, por otro, presentar estrategias y herramientas para superar los desafíos que emerjan en el proceso de conformación de la alianza. Constituye un manual de referencia para los actores (practitioners) de la acción colectiva institucional, quienes desde su rol en agencias públicas, asociaciones de la sociedad civil y organismos internacionales buscan obtener los beneficios de la acción colectiva a través de la conformación de alianzas exitosas. Las estrategias y herramientas aquí presentadas surgen de la experiencia de trabajo del Programa de BPR del BID, así como también de una extensa revisión de la literatura existente en los más variados campos de estudio acerca de la acción colectiva y la conformación de alianzas. El manual está organizado en cinco partes, a fin de proveer al lector diferentes posibilidades y puntos de acceso a la utilización de los con- 12

14 tenidos, de acuerdo con las necesidades particulares que tenga. La primera parte retoma el proceso de evolución de la alianza, desde su conformación hasta su maduración y sostenibilidad ya descrito en el documento anterior, y presenta las estrategias y las correspondientes herramientas que han sido identificadas para fortalecer la alianza y enfrentar de manera exitosa los desafíos que puedan presentarse a lo largo de este proceso. La segunda parte profundiza sobre las herramientas propuestas, incluyendo tácticas para implementarlas. La tercera parte se focaliza en los problemas más frecuentemente encontrados por las alianzas, unidos a las estrategias y herramientas para solucionarlos. La cuarta parte presenta cuatro tecnologías probadas que pueden ser utilizadas como guía para la conformación y sostenibilidad de una alianza, y que incluyen una serie de estrategias y herramientas identificadas específicamente para tal fin. La última parte comprende un vademécum y un conjunto de matrices que relacionan las etapas de la alianza, las estrategias, las herramientas y los problemas, que posibilitan la búsqueda de contenidos específicos a lo largo del documento, con el propósito de responder a las necesidades puntuales que se presenten al lector. La primera y segunda partes incluyen ejemplos extraídos de la experiencia de trabajo del Programa de BPR con alianzas regionales, a fin de ilustrar el proceso de evolución de la alianza y el empleo de estrategias y herramientas para fortalecerlas. Dado que los ejemplos se utilizan puntualmente para la ilustración de los diferentes casos, se incluyen en un anexo las fichas de los proyectos apoyados y financiados por el Programa de BPR, para mayores detalles sobre las alianzas regionales aquí mencionadas. La alianza es una manifestación de la acción colectiva, a través de la cual se promueve un objetivo que es común a quienes la integran. En la promoción del objetivo común, la alianza crea valor para sus miembros; 13

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16 CAPÍTULO I ESTRATEGIAS PARA UNA ALIANZA EXITOSA

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18 LA CLAVE PARA LA CONFORMACIÓN DE UNA ALIANZA EXITOSA SE ENCUENTRA EN TOMAR DESAFÍOS COMO OPORTUNIDADES PARA EL CRECIMIENTO Y LA CONSOLIDACIÓN DE LA ALIANZA. En el proceso de formación de la alianza, el tránsito de una etapa a otra puede darse o no de manera automática. En efecto, en las diferentes etapas pueden presentarse desafíos que obstaculicen su éxito, minando a su vez la evolución en el proceso de conformación de la alianza. La clave para la conformación de una alianza exitosa se encuentra en tomar a tales desafíos como oportunidades para el crecimiento y la consolidación de la alianza. La elaboración de estrategias y la identificación de herramientas permiten aprovechar tales oportunidades, y afianzar y planificar la evolución de las alianzas en sus diferentes etapas. Con el fin de afianzar el proceso en sus diferentes etapas, esta sección presenta un conjunto de estrategias para superar los desafíos a la conformación de una alianza exitosa. La presentación de tales estrategias está dividida en tres partes: luego de una breve descripción del proceso de evolución de la alianza en la primera parte, la segunda parte hará referencia a las estrategias que pueden ser empleadas para formar la alianza, mientras que la tercera parte presentará aquellas estrategias que pueden ser utilizadas para el proof of concept (o prueba del concepto por su traducción en español) y para mantener la alianza. Para cada estrategia se presenta un ejemplo 1 de su utilización, tomando como base la experiencia de trabajo del Programa de BPR con las alianzas formadas en América Latina. Para mayores detalles sobre el proceso de evolución de la alianza, se aconseja al lector dirigirse al análisis teórico de la acción colectiva. Para un abordaje más profundo de las herramientas asociadas a las diferentes estrategias, se aconseja remitirse al Capítulo II de este manual. 1 Dado que los ejemplos se utilizan puntualmente para la ilustración de las diferentes herramientas, para mayores detalles sobre las alianzas regionales aquí mencionadas, remitirse a las fichas de proyecto que se encuentran en el anexo. 17

19 1 LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA De acuerdo con el continuum evolutivo de la acción colectiva, analizado en el primer documento 2 de esta publicación, este manual se centra en el proceso que comprende desde la fase inicial de la acción colectiva hasta el alcance de su primer punto de equilibrio óptimo. En su proceso evolutivo, la alianza atraviesa por diferentes etapas 3, a medida de lo cual va ascendiendo en el espiral de la acción colectiva. Estas etapas son: 1) identificación de socios, 2) su invitación, 3) su movilización, 4) su incorporación, 5) definición del objetivo común, 6) desarrollo de dicho objetivo, 7) adaptación al cambio, y 8) sostenibilidad de las iniciativas. A su vez, las etapas pueden agruparse en torno a diferentes objetivos: i) formar la alianza, ii) Proof of concept de la alianza, y iii) mantener la alianza. Dichos objetivos miran respectiva- 1. Identificación 2. Invitación 3. Movilización 4. Incorporación mente a la promoción, el fortalecimiento y la sostenibilidad de la acción colectiva. El objetivo de formar la alianza se encuentra presente en las etapas de identificación, invitación, movilización e incorporación de socios. El Proof of concept es el objetivo en la definición y desarrollo del objetivo común. El objetivo de mantener la alianza corresponde a las etapas de adaptación y sostenibilidad. El siguiente esquema da cuenta de la correspondencia entre etapas y objetivos en el proceso de formación de la alianza: ETAPA Formar OBJETIVO 5. Definición del objetivo común Proof of concept - 6. Desarrollo del objetivo común constituir la alianza 7. Adaptación 8. Sostenibilidad Mantener 2 Para mayores detalles acerca del proceso de evolución de la alianza, ver Capítulo I secciones C y E, y Capítulo II sección A del documento al reverso de esta publicación. 3 Cabe aclarar que las etapas aquí identificadas constituyen una herramienta analítica, que es útil para explicar la evolución ideal de la alianza de manera detallada y ordenada. Sin embargo, en la práctica, las alianzas pueden no atravesar todas estas etapas y, a su vez, no hacerlo en el orden establecido, logrando aun así los objetivos propuestos en las diferentes etapas. 18

20 Objetivo 1 Formar la alianza Formar la alianza es el primer objetivo y punto de partida de la alianza. A fin de lograrlo, es necesario llevar a cabo una serie de actividades encaminadas a identificar los diferentes actores que deben participar en el grupo para obtener los resultados deseados, invitarlos a participar, movilizarlos para que efectivamente participen y generar el ambiente propicio para que éstos y nuevos miembros se unan al grupo. La conformación de la alianza supone entonces el paso por cuatro etapas, desde la identificación de potenciales socios hasta su efectiva incorporación en la alianza. El siguiente gráfico resume las tareas identificadas para el objetivo de formar la alianza, su secuencia, sus diferentes características y las modalidades que pueden emplearse para realizarlas 4 : INCORPORACIÓN Apropiación Reducción de costos de entrada Tailor-made INVITACIÓN Formalización Secuenciamiento MOVILIZACIÓN Incentivos para curiosear Capacidades minimas Coaching previo IDENTIFICACIÓN Autoidentificación Identificación por parte de los miembros Identificación por parte de un tercero Coerción 4 Para mayores detalles, ver Capítulo II sección A del documento al reverso de esta publicación. 19

21 Objetivo 2 Proof of concept/ Constituir la alianza Una vez formada la alianza, el siguiente objetivo es su Proof of concept, es decir, ponerla en marcha, probar la viabilidad y factibilidad del objetivo común y evaluar la capacidad de la alianza para lograr el objetivo. La definición y el desarrollo del objetivo común constituyen las tareas principales para el Proof of concept, a fin de comenzar a consolidar la alianza formada en las etapas anteriores, por medio de la definición de su objetivo y el establecimiento de procedimientos y procesos para su funcionamiento. En el gráfico a continuación se resumen las tareas identificadas para el Proof of concept, su secuencia y sus correspondientes características: Objetivo 3 Mantener la alianza Una vez constituida la alianza, evaluada su factibilidad y desarrollado su objetivo común, el objetivo será preservarla en el tiempo. Para ello, será necesario procurar su adaptación frente a cambios o desafíos que puedan presentarse, así como también lograr su sostenibilidad. Las secuencia de estas tareas y sus correspondientes características se ilustran en el siguiente gráfico: ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS Aprender de experiencias pasadas Resolver problemas Adaptar frente a cambios DEFINICIÓN DEL OBJETIVO COMÚN Encapsular intereses particulares en objetivo general Ownership Desarrollar identidad de grupo SOSTENIBILIDAD DE LAS INICIATIVAS Cumplir compromisos Legitimidad Utilidad Independencia Atraer nuevos socios DESARROLLO DEL OBJETIVO COMÚN Historial de cooperación Comunicación Procesos o patrones de relacionamiento Evaluación 20

22 2 ESTRATEGIAS PARA FORMAR UNA ALIANZA Cuatro estrategias pueden ser implementadas a fin de convencer a los actores para que comiencen a trabajar colectivamente y sobrepasen los obstáculos y la inercia inicial de trabajar de manera individual. Estas estrategis son: reducir los costos de entrada, mostrar la factibilidad de producir resultados, reenfocar los obstáculos iniciales y hacer evidente el costo de oportunidad de no pertenecer a la alianza o de hacerlo tardíamente. F1. Reducir los costos de entrada Reducir los costos de entrada implica, efectivamente, disminuir el costo que un actor debe solventar para ingresar a una alianza y que puede estar obstaculizando dicha entrada. Estos costos pueden ser financieros, políticos, de prestigio, etc., y pueden estar relacionados con contribuciones que los nuevos miembros deben hacer a la alianza o con cambios internos (por ejemplo, la adquisición de capacidades) para poder adaptarse a la misma. Un actor puede no poseer los recursos financieros para realizar un aporte de capital o solventar una cuota de ingreso a la alianza; o puede no tener a disposición recursos humanos a quienes asignar la responsabilidad de la participación en la alianza y la implementación de las decisiones acordadas en dicha sede. Asimismo, un actor puede no tener las capacidades, la tecnología, el know-how y/o los recursos para implementar una iniciativa. O puede resultarle costoso en términos políticos adaptar sus procedimientos y regulaciones para llevar adelante dicha implementación. Finalmente, un actor puede no estar dispuesto a asumir el costo hundido asociado al riesgo de que la alianza se disuelva o fracase en el cumplimiento de su objetivo. La reducción de los costos de entrada puede hacerse a través de su efectiva disminución o mediante subvenciones al ingreso, otorgadas a los nuevos miembros. En el primer caso, la reducción de los costos puede obtenerse a través de economías de escala creadas a partir del ingreso de nuevos socios o a través de cambios tecnológicos, institucionales, u otros, que mejoren la eficiencia del grupo y disminuyan los costos de ingreso para terceros. En el caso de las subvenciones al ingreso, éstas pueden ser costeadas por los restantes miembros de la alianza, por ejemplo, a través de la utilización de un fondo común para tal fin o la creación de un fondo ad hoc para situaciones específicas. 21

23 Otra opción es procurar financiamiento por parte de un tercero. Las herramientas Crear redes (del inglés networking ) y Donantes a Inversionistas que serán presentadas en el Capítulo II pueden ser muy útiles para obtener este financiamiento. Un ejemplo de financiamiento otorgado por parte de un tercero puede encontrarse en el proyecto de Seguridad Ciudadana. En este caso, el BID otorgó a la alianza los recursos que permitieron financiar la ampliación de la misma, subvencionando los costos para el ingreso de nueve nuevos socios y expandiendo la alianza de 6 a 15 miembros. Estos recursos solventaron costos directos asociados a la participación de los países adicionales en el proceso de consenso (gastos logísticos de los talleres y reuniones de definición de indicadores y elaboración de insumos en el ámbito nacional para nutrir la discusión regional). En cambio, en el caso del Sistema de Cooperación sobre Aspectos de Información Operacional y de Propiedad Industrial, la subvención al ingreso de nuevos miembros fue financiada por uno de los miembros de la alianza, Brasil, que destinó fondos recibidos a nivel nacional en materia de cooperación internacional para patrocinar el ingreso de aquellos países que no contaban con los recursos para solventar los costos de entrada. Cuando los costos de entrada fueran de tipo político o de prestigio, la herramienta Compartir los costos políticos puede ser empleada a fin de reducirlos, repartiendo a nivel regional los costos de pertenecer a una alianza, o aludiendo al imperativo de adherir a una iniciativa de la que forma parte el resto de los actores, evitando así el costo de no pertenecer o de quedarse rezagado frente a los avances de quienes sí han adherido a la iniciativa. F2. Mostrar la factibilidad de los resultados Mostrar la factibilidad de los resultados tiene como objetivo convencer a los actores de que, por un lado, los resultados pueden ser alcanzados y, por el otro, de que la alianza tiene la capacidad de alcanzarlos. Esta estrategia implica también poner en evidencia que los actores se beneficiarán con los resultados obtenidos por la alianza. Mostrar la factibilidad de alcanzar resultados puede asimismo ser fundamental para conseguir apoyos externos a la alianza, por parte de inversores, destinatarios finales y actores interesados en las iniciativas llevadas a cabo. Con el fin de demostrar dicha factibilidad, pueden ser empleadas diferentes herramientas. Por ejemplo, Conocer los be- 22

24 EN SU PROCESO EVOLUTIVO, LA ALIANZA ATRAVIESA POR DIFERENTES ETAPAS, A MEDIDA DE LO CUAL VA ASCENDIENDO EN EL ESPIRAL DE LA ACCIÓN COLECTIVA. ESTRATEGIAS PUEDEN SER IMPLEMENTADAS A FIN DE CONVENCER A LOS ACTORES PARA QUE COMIENCEN A TRABAJAR COLECTIVAMENTE Y SOBREPASEN LOS OBSTÁCULOS Y LA INERCIA INICIAL DE TRABAJAR DE MANERA INDIVIDUAL. neficios y Cambiar la matriz de beneficios permiten establecer una relación entre el comportamiento de los actores y los costos o beneficios que resulten de tal relación, así como también las consecuencias que los cambios en los comportamientos poseen sobre estos costos o beneficios. En este sentido, el empleo de técnicas de comunicación resulta fundamental para que los actores tengan conocimiento de los beneficios que pueden obtener colaborando con otros actores al interior de una alianza. Otra herramienta útil es Soluciones accesibles (del inglés low-hanging fruit ), la cual se refiere a demostrar con pequeñas ganancias que los resultados son factibles, incentivando la participación de los socios y redefiniendo la percepción del riesgo de dicha participación. La realización de pruebas piloto es una manera de mostrar la factibilidad de los resultados. Por ejemplo, en el caso del Programa Regional de Erradicación y Control del Gusano Barrenador del Ganado (GBG), se realizó una prueba piloto con el objetivo testear y evidenciar los efectos positivos de la aplicación de una técnica específica el uso de moscas estériles- para el control del GBG, en un área geográfica diferente a donde se había implementado originalmente, México, con el fin último de establecer las bases para futuros programas de erradicación de esta plaga en los países participantes. A través de esta prueba se puso de manifiesto tanto el éxito en la utilización de esta técnica en el control del GBG como la factibilidad de alcanzar resultados a partir de la implementación de un programa a nivel regional para la erradicación de esta enfermedad. Como se ya se mencionó, otra manera de mostrar la factibilidad de los resultados obtenidos por la alianza es a través del empleo de las técnicas y estrategias de comunicación. En el proyecto Información Climática Aplicada a la Gestión de Riesgo Agrícola en los Países Andinos, la alianza adoptó diferentes canales para comunicar los resultados que se estaban logrando a los destinatarios finales del mismo: el sector agrícola y, principalmente, los campesinos ubicados en los países miembros. Por un lado, la alianza utilizó canales de mercadeo habituales como la inclusión de información en productos relacionados con el sector agrícola por ejemplo, en bolsas de semilla y fertilizantes; por otro, estableció un acuerdo con compañías de telefonía móvil, con el fin de brindar un servicio vía mensajes de texto a través de los cuales los interesados pudieran acceder a la información producida por el proyecto. 23

25 F3. Reenfocar obstáculos Diferentes tipos de problemas pueden estar obstaculizando el ingreso en la alianza: insatisfacción acerca de la distribución de beneficios, desconfianza, problemas en la adaptación de la situación interna al contexto global de la alianza, incertidumbre acerca del impacto de la alianza sobre el actor, insatisfacción acerca de la asignación de roles y tareas, etc. Analizar y reenfocar dichos obstáculos desde un punto de vista que permita su superación es una estrategia importante para facilitar el ingreso de un nuevo miembro. Herramientas como Bases técnicas comunes, Decodificar la confianza (del inglés decoding trust ) y Tender un puente (un golden bridge por su alusión en inglés), todas ellas abordadas en el Capítulo II, pueden resultar útiles a este fin. Un ejemplo de la utilización de esta estrategia se puede encontrar en el proyecto Base Única de la Seguridad Social del MERCOSUR (BUSS), en el que, como se verá más adelante, los países superaron las dificultades políticas internas para armonizar sus regímenes previsionales, lo cual estaba obstaculizando el avance en la acción colectiva regional. Estos apelaron a la referenciación cruzada para evitar modificar sus ordenamientos, crearon estándares y reencaminaron la negociación, enfocándola en aspectos técnicos, ámbito en el cual resultaba más fácil crear consensos. El proyecto Fomento del Manejo del Ecosistema Trinacional de la Selva Maya provee otro ejemplo en este sentido, ya que los miembros de la alianza lograron dejar a un lado un enfoque basado en la soberanía territorial para adoptar un enfoque más pragmático. Bajo el principio de soberanía territorial, cada país debía atender a los incendios en su territorio, aun cuando su destacamento de bomberos estuviera ubicado a una distancia mayor respecto a otro localizado en el territorio de otro país. A partir de la adopción de un enfoque más pragmático sobre los asuntos territoriales, fue posible conformar una alianza para, entre otras cosas, velar porque el incendio fuera atendido por el destacamento de bomberos más cercano a su foco, sin importar a qué país perteneciera. 24

26 F4. Aludir al costo de oportunidad de no pertenecer o de unirse más tarde Aludir al costo de oportunidad de no pertenecer o de unirse más tarde a la iniciativa es una estrategia que tiene como propósito atraer actores a la mesa de negociación bajo la percepción de que es preferible cooperar antes que quedar rezagados. La estrategia hace referencia a crear la percepción de que si el actor no se une a la iniciativa, perderá una oportunidad única y quedará en desventaja frente a los que sí la han apoyado. En los proyectos que buscan crear estándares regionales, esta práctica ha sido frecuentemente utilizada con el fin atraer a la mesa de negociación a los países más renuentes. En el ámbito del Programa de BPR existen numerosos ejemplos de proyectos en los cuales se ha empleado la mencionada estrategia, tales como el Sistema Regional de Acreditación de Ingeniería en el Gran Caribe, la Estrategia Subregional de Formación Superior en Economía y el Fortalecimiento y Armonización de los Procesos de Resolución Bancaria y Seguro de De- ESTRATEGIA F1. Reducir costos de entrada F2. Mostrar factibilidad de resultados F3. Reenfocar obstáculos F4. Evidenciar costo de oportunidad de no pertenecer o unirse más tarde pósitos en Centroamérica, República Dominicana y Panamá. En cada uno de los mismos, se incentivó la entrada de alguno de los países resaltando el costo de oportunidad de no participar en la definición del estándar regional o de no sumarse al esfuerzo multipaís que de cualquier manera seguiría adelante sin su participación. La siguiente tabla resume las estrategias que pueden utilizarse para fortalecer el proceso de formación de la alianza, y las relaciona con las herramientas presentadas en este documento: OBJETIVO: FORMAR HERRAMIENTA Compartir los costos políticos Donantes a inversionistas Crear redes Conocer los beneficios Soluciones fáciles Cambiar la matriz de beneficios Señales y comunicación Tender un puente Decodificar la confianza Bases técnicas comunes Efecto lo deja el tren 25

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