UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE IMPLEMENTACION DE GESTION DE RIESGOS EN PROYECTOS DE INTEGRACION DE MOTORES DE BUSQUEDA EN SEARCH TECHNOLOGIES CORPORATION CARLOS MAROTO CASTRO PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Junio 2011

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos Ing. Fausto Fernández Martínez, MSc., MAP PROFESOR TUTOR William Gutiérrez LECTOR No.1 Mario López LECTOR No.2 Carlos Maroto Castro SUSTENTANTE ii

3 DEDICATORIA A Ale, Eduardo y al bebe en camino por ser mi motivación, mi orgullo y mis fuentes principales de alegría. iii

4 AGRADECIMIENTOS A Ale por su paciencia, apoyo y todas las otras virtudes que la hacen tan importante en mi vida. Al pequeño Dudú con sus ocurrencias y descubrimientos que fácilmente me hacen sonreír y divertirme. A bebé por reforzar la esperanza en tiempos mejores y nuevas oportunidades. A mis papás por las bases que me dieron personal y académicamente y su apoyo incondicional. A mis papás y suegros por su apoyo y sus oraciones por nosotros. A todos los que de una forma u otra, a veces sin saberlo, me han hecho la persona que soy. Que Dios los bendiga! iv

5 INDICE HOJA DE APROBACION... ii DEDICATORIA... iii AGRADECIMIENTOS... iv INDICE... v ÍNDICE DE FIGURAS... vii ÍNDICE DE CUADROS... viii ABREVIATURAS... ix RESUMEN EJECUTIVO... x 1. INTRODUCCION Antecedentes Problemática Justificación del proyecto Objetivo general Objetivos específicos MARCO TEORICO Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución Misión Estructura organizativa Productos que ofrece Partes Interesadas en el Proyecto Final de Graduación Teoría de Administración de Proyectos Proyecto Dirección de Proyectos Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos Ciclo de vida de un proyecto Procesos en la Administración de Proyectos Estructura de Desglose del Trabajo Proceso Planificar la Gestión de Riesgos Conceptos Informáticos Motor de Búsqueda Integración de sistemas informáticos MARCO METODOLOGICO Introducir tema Fuentes de información Fuentes Primarias: Fuentes Secundarias: Supuestos Técnicas de Investigación Método de Investigación Planteamiento del problema Levantamiento de información Análisis de datos Difusión de resultados v

6 3.6. Herramientas Entregables DESARROLLO Análisis de Entrevistas a Expertos Aspectos Comunes Identificados Análisis de Proyectos Documentados Requerimientos de arquitectura Requerimientos de aplicación Requerimientos de motor de búsqueda Requerimientos de preparación de datos Plantilla del Plan de Gestión de Riesgos CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO Anexo 2: EDT Anexo 3: CRONOGRAMA Anexo 4: Cuestionario Anexo 5: Resumen de Requerimientos de Proyectos vi

7 ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1 Paradigma de Gestión del Riesgo según el SEI Figura 2 Aspectos más difíciles para implementación de motores de búsqueda.. 31 Figura 3 Distribución de requerimientos por área Figura 4 Tipos de requerimientos de arquitectura Figura 5 Tipos de requerimientos de aplicación Figura 6 Clasificación de requerimientos de motor de búsqueda Figura 7 Tipos de requerimientos de preparación de datos Figura 8 Diagrama de Flujo de los Procesos de Gestión de Riesgos Figura 9 Categorías de Riesgo Principales en la EDR Figura 10 Estructura de Desglose del Trabajo Seminario de Graduación Figura 11 Estructura de Desglose del Trabajo Proyecto Final de Graduación vii

8 ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1 Fuentes de Información Cuadro 2 Supuestos Cuadro 3 Técnicas de Investigación Cuadro 4 Método de Investigación Cuadro 5 Herramientas Cuadro 6 Entregables Cuadro 7 Roles y Responsabilidades de la Gestión del Riesgo Cuadro 8 Presupuesto de Gestión de Riesgos Cuadro 9 Registro de Riesgos Identificados Cuadro 10 Referencia para la valoración del impacto de un riesgo Cuadro 11 Impacto de los Riesgos Cuadro 12 Referencia para la evaluación de la probabilidad de ocurrencia Cuadro 13 Probabilidad de los Riesgos Cuadro 14 Matriz de Probabilidad e Impacto Cuadro 15 Prioridad de Riesgos Cuadro 16 Estrategias de respuesta de riesgos Cuadro 17 Registro de Estrategias de Respuesta al Riesgo Cuadro 18 Formato de Informe de Riesgos viii

9 ABREVIATURAS AS/NZS: Siglas en inglés para el Comité de Estándares de Australia y Nueva Zelanda CBT: Cuestionario Basado en Taxonomía EDR: Estructura de Desglose de Riesgo EDT: Estructura de Desglose del Trabajo FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas PMBOK: Siglas en inglés de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos del Instituto de Administración de Proyectos PMI: Siglas en inglés para el Instituto de Administración de Proyectos SEI: Siglas en inglés para el Instituto de Ingeniería de Software STC: Siglas en inglés para la empresa Search Technologies Corporation ix

10 RESUMEN EJECUTIVO La experiencia de consultoría de Search Technologies muestra resultados variables para alcanzar los objetivos de los proyectos, afectando la rentabilidad esperada según la planeación previa de cada proyecto. Diferentes aspectos contribuyen a la desviación del trabajo ejecutado en comparación con lo planeado; sin embargo, un elemento común a todos los proyectos es la falta de mecanismos de planeación, gestión y control de la incertidumbre. El objetivo general de esta tesina fue presentar las bases para formalizar el proceso de gestión de riesgos en proyectos de integración de motores de búsqueda ejecutados o administrados por Search Technologies. Dicha formalización implica incluir la planeación de la gestión de riesgos desde la etapa de planeación del proyecto en sí, así como aplicar gestión de riesgos durante la ejecución del mismo. Específicamente, esta tesina desarrolló un conjunto de guías, herramientas y plantillas a utilizar en proyectos de integración de motores de búsqueda que incluyen: una guía para la planificación de la gestión e identificación de riesgos; una herramienta para priorizar los riesgos identificados; una herramienta para cuantificar el efecto de los riesgos identificados; una guía para maximizar los beneficios de un evento positivo y minimizar el impacto de un evento negativo; y plantillas de identificación, análisis, respuesta al riesgo y control para un proyecto de integración de motores de búsqueda. La metodología de investigación de esta tesina se fundamentó en la recopilación y el análisis de datos históricos de proyectos de Search Technologies. Adicionalmente, se utilizó material bibliográfico, recomendaciones y documentación de otras organizaciones de la industria del software. Al combinar ambos elementos de la investigación, se obtuvo un conjunto de herramientas para la gestión del riesgo con características tanto genéricas de la industria como particulares de los proyectos y el entorno específico de mercado de Search Technologies. El resultado de esta tesina lo constituyen guías, herramientas y plantillas para la elaboración del Plan de Gestión de Riesgos de estos proyectos, así como para el seguimiento, control y comunicación de los riesgos del proyecto durante su ejecución; incluyendo los subprocesos de identificación, análisis y respuesta de la gestión de riesgos. Los documentos resultantes de este proyecto final de graduación son documentos dinámicos, por lo cual deberán actualizarse de acuerdo a las cambiantes circunstancias del entorno. Los proyectos de implementación de motores de búsqueda son al fin y al cabo proyectos de software. Por lo tanto, existen elementos comunes a otros proyectos x

11 de software a los cuales es posible hacer referencia para mejorar la planeación y ejecución de proyectos de Search Technologies. El mantenimiento de las guías, herramientas y plantillas generadas en esta tesina deberá hacerse con base en experiencia adquirida en proyectos de la empresa. Periódicamente, es recomendable investigar modernas técnicas, herramientas, metodologías, etc., desarrolladas por otras organizaciones y para otros tipos de proyectos. xi

12 1. INTRODUCCION 1.1. Antecedentes En la actualidad, la mayoría de las empresas genera una gran cantidad de información en formato digital. Para algunas de esas empresas, la información que producen es la razón de ser de su negocio. Existen empresas que recopilan, corrigen e inclusive agregan más información a aquella generada por otros. Otras empresas se dedican a proveer mejor acceso a la información por medio de herramientas informáticas conocidas como motores de búsqueda. Inclusive, existen empresas grandes que tienen personal o departamentos dedicados a hacer todas esas actividades con sus propios datos para mejorar la productividad de la organización. Dentro de este relativamente nuevo ecosistema industrial, existen también empresas como Search Technologies que se dedican a integrar motores de búsqueda en las organizaciones que así lo requieran. Desde un punto de vista general, los proyectos de integración ejecutados por Search Technologies consisten de las mismas etapas principales. Algunos ejemplos de dichas etapas son: la carga de datos al sistema, el procesamiento de datos previo a indexar en el motor de búsqueda, la interpretación de las consultas elaboradas por el usuario del sistema y la manipulación de los resultados para despliegue Problemática. Es posible automatizar las actividades a realizar en cada una de esas etapas que se repiten una y otra vez entre los distintos proyectos? En principio sí: una serie de herramientas y guías se han elaborado, y se continúan creando, para simplificar la implementación de un motor de búsqueda. Por lo tanto, existe solución para muchos de los problemas específicos a resolver en cada etapa, tales como el

13 2 acceso y la transformación de datos, la sintaxis para plantear consultas y los formatos predefinidos para la presentación de los resultados de una búsqueda. Vale la pena en este momento realizar una pregunta adicional, difiere la manera en la que se utilizan las herramientas existentes para cada etapa de un proyecto a otro? Efectivamente. Difiere en la cantidad de herramientas a utilizar, así como en el orden de aplicación de dichas herramientas para obtener los resultados esperados en cada etapa. Inclusive, la forma en la que se utilizan las herramientas difiere dentro de un mismo proyecto dependiendo de: los distintos tipos y formatos de datos; la complejidad del planteamiento de las consultas; el perfil de los usuarios del sistema; entre otros. Dadas las herramientas disponibles, es necesario desarrollar nuevas herramientas en cada proyecto de integración? En la actualidad, la mayoría de los proyectos requieren de nuevas herramientas o de modificaciones a herramientas existentes para al menos una de las etapas de la integración. Conforme la tecnología de motores de búsqueda evoluciona, menos herramientas nuevas o modificaciones serán requeridas aunque persistirá la necesidad de seleccionar las herramientas a utilizar determinar el orden de aplicación de las mismas. Es aquí donde las guías de implementación constituyen un complemento importante para la integración de motores de búsqueda. Conforme la tecnología alcanza niveles más altos de madurez, algunas guías serán modificadas, completadas o resultarán obsoletas, mientras nuevas guías se crearán. Todo esto ha sucedido con otras tecnologías de información más antiguas como lo son los sistemas administradores de bases de datos que, a pesar de seguirse desarrollando, son mucho más estables hoy día con respecto a algunos años atrás.

14 3 Considerando la existencia de guías y herramientas, junto con la documentación de los motores de búsqueda, libros, artículos y demás fuentes de consulta, puede cualquier profesional informático integrar un motor de búsqueda? Sí, es posible. Sin embargo, muchos profesionales informáticos no tienen el entrenamiento básico o la experiencia necesarios para hacer una integración de manera eficiente y con un alto nivel de calidad y aprovechamiento de la tecnología de recuperación de información. Es importante destacar que varios de los problemas que se tratan de resolver con los motores de búsqueda no son nuevos. Durante muchos años se han desarrollado técnicas y procesos para archivar, catalogar y recuperar información, siendo quizás las bibliotecas el ejemplo más claro para explicar la aplicación de motores de búsqueda y el impacto de esta tecnología en la vida moderna. Limitemos la situación siguiente a un subconjunto del material impreso de una biblioteca cualquiera y el sistema de búsqueda tradicional (previo a la utilización de un motor de búsqueda digital): Las bibliotecas poseen material impreso en diferentes formatos como libros, revistas y diarios, entre otros. El material de impresión, el tamaño, el tema, el lenguaje y hasta el idioma varían aún dentro de un mismo formato. Al recibir una impresión, los bibliotecarios deben catalogar el material con base en el contenido y determinar la ubicación en la cual será archivado. Uno de los resultados de este trabajo son las fichas con datos acerca del material catalogado y que están a disposición del usuario de la biblioteca. Cuando el usuario llega a la biblioteca, utiliza el sistema de búsqueda basado en las fichas para localizar un libro de su interés. Si el usuario no tiene datos de ningún libro en particular, es posible que se le dificulte encontrar uno o más libros que traten el tema buscado. Probablemente el usuario entonces solicite ayuda a

15 4 uno de los bibliotecarios. El bibliotecario es el buscador experto que posiblemente encuentre al menos un libro e inclusive podría hasta recomendarle al usuario que consulte otro tipo de material (por ejemplo una revista especializada) que también trata el tema deseado. En este escenario, el buscador experto el bibliotecario representa al motor de búsqueda en el mundo digital, con ciertas limitaciones en su capacidad de búsqueda y el tiempo que tarda en encontrar una respuesta a la consulta del usuario, claro está. Lo que es nuevo en la problemática para la recuperación de información, es el crecimiento exponencial experimentado recientemente en la producción de información por medio de las computadoras y en el acceso a esa información a través de redes informáticas, tanto privadas dentro de una empresa, universidad o cualquier otra organización como públicas, siendo internet el más claro ejemplo de ambas situaciones. Aún a mediados de los años 90, no existía la tecnología informática para que surgieran una gran cantidad de empresas existentes hoy en día que se dedican a la comercialización de información digital. Nuevas ideas, avances y mercados surgirán en el futuro en torno a los datos digitales y la eficiente y precisa recuperación de los mismos continuará siendo un problema a resolver para muchas organizaciones. Inclusive organizaciones que en este momento cuentan con sistemas de búsqueda, deberán mejorarlos para continuar siendo competitivos dentro de los constantes cambios en su entorno. El conocimiento en cuanto a la ejecución de proyectos de integración de motores de búsqueda es aún limitado y generalmente se encuentra distribuido de forma que se dificulta el aprovechamiento de la experiencia existente. Aun así, durante la última década se ha dado una evolución significativa en las tecnologías de recuperación de información, principalmente debido a la aparición y el liderazgo

16 5 del buscador de internet más grande del mundo: Google. Por otra parte, los líderes de las organizaciones han descubierto la importancia de esas tecnologías para el presente y futuro de sus instituciones. Como resultado, un extenso proceso de educación con respecto a la recuperación de información se ha venido dando en los últimos años Justificación del proyecto El éxito de un proyecto de integración de motores de búsqueda depende de varios factores, entre ellos la ejecución apropiada de los diferentes procesos de dirección de proyectos. El proceso de gestión de riesgos en Search Technologies es naciente e informal, pero la experiencia en proyectos anteriores resalta la importancia de desarrollar esta área con el fin de mejorar las posibilidades de alcanzar los objetivos de la organización y de sus clientes. La corrección de las deficiencias en la gestión de riesgos durante planeación y ejecución de proyectos, permitirá la generación de servicios y productos de mejor calidad y en una forma más eficiente. Esto tendrá un efecto directo en el alcance de la rentabilidad esperada de los proyectos Objetivo general Esta tesina se realiza con el fin de sentar las bases para la formalización del proceso de gestión del riesgo en Search Technologies desde el momento de la planeación de proyectos y durante la ejecución de los mismos, a través del desarrollo de un Plan de Gestión de Riesgos para Proyectos de Integración de Motores de Búsqueda a implementar en los proyectos a planear o ejecutar durante el cuarto trimestre del año La Oficina de Administración de Proyectos será la responsable por verificar el uso del plan resultante de este trabajo de investigación.

17 Objetivos específicos Las diferentes guías, herramientas y plantillas desarrolladas para alcanzar los siguientes objetivos específicos deberán ser utilizadas en los proyectos de Search Technologies a ejecutarse en el último trimestre del año 2011, bajo la responsabilidad del administrador de proyecto asignado: Preparar una guía para la planificación de la gestión de riesgos para un proyecto de integración de motores de búsqueda Proveer una herramienta para priorizar los riesgos identificados Proveer una herramienta para cuantificar el efecto de los riesgos identificados Proveer una guía para maximizar los beneficios de un evento positivo y minimizar el impacto de un evento negativo Elaborar las plantillas de identificación, análisis, respuesta al riesgo y control para un proyecto de integración de motores de búsqueda

18 7 2. MARCO TEORICO 2.1. Marco referencial o institucional Antecedentes de la Institución Search Technologies Corporation (STC) es una empresa basada en Virginia, Estados Unidos con oficinas en varias ciudades de ese país, así como en Inglaterra y en Costa Rica. Search Technologies se dedica a la integración de motores de búsqueda en distintas aplicaciones empresariales. Fundada en el año 2002, la empresa actualmente cuenta con más de 70 empleados, la mayoría de los cuales son profesionales en informática: desde desarrolladores de aplicaciones, pasando por ingenieros de pruebas, hasta arquitectos de software. Se han ejecutado más de horashombre en proyectos con motores de búsqueda para más de 200 clientes, desde la fundación de la empresa. Los proyectos son ejecutados de manera remota desde las oficinas de Search Technologies, en las instalaciones del cliente o una combinación de ambas (principalmente cuando los proyectos son de larga duración o requieran de muchos consultores.) Algunos proyectos se desarrollan en fases, de forma que se tiene más control sobre el alcance y el costo de los mismos Misión Ser la empresa líder en los servicios expertos de implementación de motores de búsqueda Estructura organizativa Search Technologies está organizada en tres áreas: tecnología, administración y mercadeo y ventas.

19 8 Tecnología. Compuesta por los Departamentos de Servicios Profesionales y de Administración de Proyectos. El Departamento de Servicios Profesionales agrupa a aquellos empleados que cumplen alguno de los siguientes roles: Arquitecto de software Desarrollador de software Ingeniero de pruebas Consultor Administración. Incluye al personal de recursos humanos, finanzas, contabilidad, y las gerencias generales. Mercadeo y ventas. Área conformada por los vendedores, pre-vendedores técnicos y personal dedicado a mercadeo y mantenimiento del sitio de internet Productos que ofrece Search Technologies ofrece diferentes tipos de servicios de consultoría y desarrollo a sus clientes: 1. Ejecutar la integración completa del software 2. Dirigir el proyecto de integración a ser ejecutado por el equipo de trabajo conformado por el cliente 3. Proveer recursos expertos que participen como miembros del equipo de proyecto de integración a ser conformado por el cliente o por un tercero 4. Entrenar a los desarrolladores del cliente para ejecutar proyectos de integración 5. Recomendar tecnologías de recuperación de información a empresas 6. Modificar o incrementar la funcionalidad de los productos actuales para ajustarlos a las necesidades particulares del cliente

20 Partes Interesadas en el Proyecto Final de Graduación Los departamentos del área de Tecnología son los principales interesados en el resultado de este trabajo. Dichos departamentos utilizarán las herramientas y procesos para mejorar la planeación y ejecución de los proyectos de integración. Adicionalmente, los pre-vendedores técnicos esperan utilizar conocimiento adquirido y documentado por medio de las nuevas herramientas para realizar mejores evaluaciones de nuevos clientes y proyectos Teoría de Administración de Proyectos Esta tesina utiliza como referencia principal la metodología para la Dirección de Proyectos propuesta por el Project Management Institute (PMI). En particular, se considera la Gestión de Riesgos como una de las áreas de conocimiento más importantes para el contexto de esta investigación. Además se incluyen en este apartado algunos conceptos informáticos relevantes al tema tratado Proyecto Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2008, p. 5) Dirección de Proyectos La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto (PMI, 2008). El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto (PMBOK ).

21 10 La dirección de un proyecto incluye (PMI, 2008): Identificar los requisitos Establecer objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos El campo de conocimiento de la dirección de proyectos es sumamente amplio que abarca múltiples áreas de conocimiento y de experiencia. El PMI, dentro de su Guía del PMBOK incluye las siguientes áreas de conocimiento (PMI, 2008): Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Ciclo de vida de un proyecto El conjunto de fases en que los directores de proyectos o la organización pueden dividir los proyectos para facilitar su gestión (PMI, 2008) Procesos en la Administración de Proyectos

22 11 La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre (PMI, 2008) Estructura de Desglose del Trabajo El alcance total del proyecto se organiza y define a través de una descripción jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Esta organización del trabajo orientada al producto entregable se conoce como Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) (PMI, 2008) Proceso Planificar la Gestión de Riesgos El Plan de Gestión de Riesgos describe cómo se estructurará y realizará en dicho proyecto la gestión de riesgos. También conocido como: Plan de Administración de Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de Gerenciamiento de Riesgos (PMI, 2008). Se conocen como riesgos, aquellos eventos o condiciones inciertas que, si se producen, tienen un efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto. La gestión de dichos riesgos se compone de los siguientes procesos (PMI, 2008): Planificar la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos Monitorear y Controlar los Riesgos

23 12 Las personas juzgan el riesgo o la oportunidad que se puede presentar de una forma particular, lo que se conoce percepción del riesgo. Así mismo, cada persona tiene un diferente nivel de aceptación de riesgo, lo cual recibe el nombre de tolerancia al riesgo y se clasifica en propensión, indiferencia y aversión (Fernández, 2004). Esta investigación toma como base los seis procesos principales de la gestión del riesgo mencionados anteriormente y definidos por el PMI. Cada uno de los procesos de gestión de riesgo requiere algún tipo de comunicación, sea para la obtención de datos, o para la publicación de información con organizaciones o personas involucradas en el proyecto. El PMI incorpora la gestión de las comunicaciones como un área de conocimiento aparte pero que se interrelaciona con las otras áreas de conocimiento, incluyendo la gestión del riesgo (PMI, 2008). El subproceso de Seguimiento y Control del riesgo es el encargado de la gestión de las comunicaciones dentro del proceso de gestión de riesgos del proyecto. Con algunas variaciones, los mismos procesos mencionados por el PMBOK se reconocen en metodologías propuestas por otras organizaciones como el Software Engineering Institute SEI (Carr, Monarch, Konda, Ulrich, & Walker, 1993) y el Australian and New Zealand Standard Committee ([AS/NZS], 2009). Estas otras metodologías incluyen un proceso llamado comunicación como parte de la gestión de riesgos, a diferencia de como lo hace el PMI, que lo identifica como Seguimiento y Control, como fue mencionado anteriormente. La Figura 1 permite representar esos procesos principales, incluida la comunicación que se ubica en el centro pues resulta crítico para los demás

24 13 procesos representados en las flechas al exterior del círculo (Carr et al., 1993): Figura 1 Paradigma de Gestión del Riesgo según el SEI (Carr, Monarch, Konda, Ulrich, & Walker, 1993) Este paradigma (Higuera, 1996) enfatiza que la gestión del riesgo es un proceso iterativo y continuo que debe presentarse a lo largo de todo el proyecto. Las condiciones del proyecto y su entorno son constantemente cambiantes, por lo tanto, es necesario repetir los diferentes procesos de gestión de riesgos a lo largo de las diferentes etapas del proyecto. Las distintas iteraciones permiten detectar riesgos nuevos o cambios en aquellos ya identificados. El PMI identifica un proceso aparte para explicar la condición repetitiva de los diferentes procesos de gestión de riesgos: Seguimiento y Control de Riesgos (PMI, 2008). Aún cuando la definición del PMI es diferente en forma, el diagrama anterior es una alternativa visual de representar todos los procesos citados en el PMBOK con respecto a la gestión de riesgos. La planificación de la gestión de riesgos se alimenta de fuentes de diversa naturaleza:

25 14 La cultura organizacional y los rasgos personales de los individuos involucrados en el proyecto a través de las actitudes y tolerancias respecto al riesgo Elementos existentes en la organización para la gestión de riesgos, tales como plantillas, categorías de riesgo, roles y responsabilidades, y niveles de autoridad para la toma de decisiones El enunciado del Alcance del Proyecto, que en detalle describe los productos entregables del proyecto y el trabajo necesario para crearlos El Plan de Gestión del Proyecto, que define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto Condiciones del contrato; condiciones legales; ubicación geográfica del cliente; lugar(es) donde se efectuará el trabajo; expectativas alrededor del proyecto y cualesquiera otras circunstancias entorno al proyecto Este proceso utiliza, como herramientas y técnicas, las reuniones de planificación y análisis para definir planes básicos para llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos del proyecto. A partir de estos elementos se genera el Plan de Gestión de Riesgos que describe como se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto (PMI, 2008). Los riesgos pueden ser de dos tipos: conocidos y desconocidos (también llamados no previsibles). Los conocidos normalmente están documentados o los conoce uno o más miembros del equipo de proyecto, por lo menos como preocupaciones en torno del proyecto. Nuevos riesgos pueden ser identificados al tenerse más datos mientras se trabaja en cualquiera de las etapas del proyecto y si se dedica un tiempo al análisis de esos datos (Carr et al., 1993). Los desconocidos o no previsibles son aquellos que, como

26 15 bien el nombre lo dice, no se pueden prever aún con datos y la oportunidad de analizar esos datos. El proceso de identificación puede resumirse fácilmente en dos preguntas: Qué podría pasar? y, cómo podría pasar? (AS/NZS, 2009). Una importante pregunta adicional que se debe incluir en este proceso es Cuáles son las consecuencias de materialización del riesgo? Para ayudar a responder esas preguntas, existen múltiples fuentes de consulta o entradas al proceso, como las que se mencionan a continuación (PMI, 2008): Factores ambientales de la empresa Activos de los procesos de la organización Enunciado del alcance del proyecto Plan de gestión de riesgos Plan de gestión del proyecto Diferentes herramientas y técnicas se utilizan en el proceso de identificación de riesgos como las que se listan a continuación: Revisiones de Documentación (PMI, 2008): datos históricos, desglose de la estructura de trabajo, cronograma de trabajo, estimación de costo, documentos de análisis y requerimientos, análisis de restricciones identificadas, y otros planes creados para el proyecto u otros proyectos anteriores Técnicas de Recopilación de Información (PMI, 2008): tormenta de ideas, juicio de expertos, entrevistas, identificación de la causa, análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Análisis mediante Lista de Control (PMI, 2008): por ejemplo utilizar el nivel más bajo de una Estructura de Desglose de Riesgo (EDR)

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