ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

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1 ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL LAURA ÁVILA JAIMES MARIA CLARA GÓMEZ BERNAL NATHALIA REYES ROJAS UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CHÍA, SEGUNDO SEMESTRE DEL 2009

2 ESTRATEGIAS COMUNICATIVAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL TESIS FINAL LAURA ÁVILA JAIMES MARIA CLARA GÓMEZ BERNAL NATHALIA REYES ROJAS Dirigido por: Álvaro Vives Docente de Evaluación Plan Estratégico de la Comunicación Organizacional UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL CHÍA, SEGUNDO SEMESTRE DEL 2009

3 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 1 1. MARCO DE REFERENCIA HISTORIA FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL MISIÓN VISIÓN VALORES COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPROMISO CON EL BANCO PASIÓN POR LOS LOGROS ORIENTACIÓN AL CLIENTE 5 2. CONTEXTUALIZACIÓN Y ANTECEDENTES 6 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DIAGNÓSTICO ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS MARCO TEÓRICO 24

4 4.1. QUÉ ES CLIMA LABORAL RECONOCIMIENTO Y PARTICIPACIÓN COMO FACTORES 32 QUE DETERMINAN UN BUEN CLIMA LABORAL 4.3. LAS TICS APLICADAS A LA ORGANIZACIÓN OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES PECO CRONOGRAMA PRESUPUESTO GENERAL CONCLUSIONES 51 BIBLIOGRAFÍA 53 ANEXOS 54

5 INTRODUCCIÓN Toda empresa debe generar estrategias orientadas al reconocimiento y la participación de sus empleados, las cuales deben ir alineadas con la misión, visión y objetivos de la empresa, con el fin de lograr que los empleados coadyuven a la puesta en práctica de las decisiones de la organización. El Banco Popular ha llevado a cabo diferentes estrategias para el mejoramiento del clima laboral y en general para el desarrollo del talento humano; sin embargo, existe una brecha importante respecto a la gestión del reconocimiento y la participación, como factores fundamentales para el mejoramiento del clima laboral. Por esta razón, este trabajo de tesis pretende desarrollar una propuesta innovadora respecto a este tema, soportada en la comunicación como eje central y en la que se involucre a todo el personal a nivel nacional. Para ello, partiremos del último estudio realizado por la empresa Great Place to Work, cuyos resultados evidencian este espacio de mejora.

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7 1. MARCO DE REFERENCIA 1.1. HISTORIA El Banco Popular es una empresa privada que ocupa un importante lugar en el sector financiero del país. Su fundación data del 30 de junio de 1950, cuando se firma el Decreto-Ley 2.143, que autoriza su creación. Es así como, el Banco inicia sus labores el 18 de diciembre de ese mismo año, labores que en un comienzo fueron de entidad prendaria. Un año más tarde adquiere el carácter nacional con todas las facultades de un establecimiento crediticio comercial e inaugura su primera sucursal en Manizales. Rápidamente el Banco fue ampliando su cubrimiento geográfico y de servicios, creando nuevas líneas de crédito para satisfacer las necesidades de los diferentes sectores económicos en plena expansión, apoyado por el Gobierno Nacional, que obliga a las entidades estatales a mantener sus recursos en esta institución. En 1976 se traslada la sede social a la ciudad de Cali y ese mismo año se inicia el proceso de descentralización administrativa que da origen a la creación de Zonas o Regionales. En la década de los ochenta, marcada por una profunda crisis en el sector financiero y por el advenimiento de las Corporaciones de Ahorro y Vivienda, se perdió la credibilidad del sector dentro del público y como consecuencia de esta crisis, tuvo lugar la nacionalización de varias entidades por parte del Estado. 2

8 Dentro de este panorama, el Banco Popular vio fortalecida su posición de liderazgo por ser un banco oficial, sólido, seguro y con alta credibilidad entre el público. En el inicio de los noventa, con la ley 45 se establece que los Bancos pueden prestar servicios financieros a través de filiales y la Ley 510 le da facultades al Gobierno para crear un sistema de financiación de vivienda a largo plazo que con la Ley 546 cambiaría del sistema UPAC al UVR, transformado totalmente el sistema financiero, abriendo aún más el mercado y la competencia. Así se inicia un cambio trascendental en el sistema financiero, entidades reforzadas con capitales extranjeros, especialmente españoles, entidades que optaron por fusionarse para enfrentar la competencia y entidades que establecieron alianzas estratégicas con este mismo fin. En medio de esta importante transformación, el Gobierno Nacional coloca en venta sus acciones del Banco Popular y el 21 de noviembre de 1996, el Grupo Luis Carlos Sarmiento Angulo Ltda., a través de la Sociedad Popular Investment S.A. se convierte en su mayor accionista. A partir de ese momento, El Banco Popular inicia su etapa de privatización, fortalecido por la alianza estratégica que integra Grupo Aval, al que pertenecen el Banco de Bogotá, el Banco de Occidente y el Banco AVillas. A partir del año 2000, el Banco se propone adecuarse a las exigencias del mercado y posicionar más su filosofía comercial a partir del fortalecimiento de su cultura corporativa, implementando diferentes proyectos administrativos, operativos y tecnológicos para optimizar los procesos internos y alcanzar la excelencia organizacional. 3

9 Con este mismo propósito, en el año 2004 el Banco inicia su proceso de certificación bajo la norma ISO 9001 versión 2000 para los procesos de Audio Respuesta Línea Verde, Cajeros Automáticos y Prestayá, certificación que le fue otorgada a finales de ese mismo año, convirtiéndose así en la primera entidad bancaria certificada por el ICONTEC a nivel nacional. Vale la pena decir que dicha certificación ha sido renovada anualmente y que en el 2009 se está solicitando la certificación bajo la nueva norma ISO 9001 versión FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL MISIÓN Satisfacer integralmente las necesidades financieras de los clientes, brindando servicios, caracterizados por la asesoría, amabilidad y agilidad de su talento humano y el uso de tecnología de punta para la creación de valor, la rentabilidad y la responsabilidad social VISIÓN Ser considerados socios estratégicos de sus clientes por la satisfacción integral de sus necesidades financieras y su compromiso con la responsabilidad social, el crecimiento y el desarrollo del país en general VALORES Honestidad, Liderazgo, Creatividad, Fortaleza y Excelencia. 4

10 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES COMPROMISO CON EL BANCO Apropiarse de la misión, visión y los objetivos del banco, desarrollando efectivamente su labor y asumiendo con responsabilidad sus resultados. Implica alinear los valores e intereses personales con las necesidades, prioridades y normas del Banco PASIÓN POR LOS LOGROS: Demostrar interés constante por alcanzar metas desafiantes y resultados extraordinarios, mejorando niveles de rendimiento en el marco de las estrategias de la organización ORIENTACIÓN AL CLIENTE Es el interés genuino por maximizar la satisfacción del cliente, estableciendo relaciones efectivas, duraderas y de mutuo beneficio que favorezca su fidelidad y lealtad. 5

11 2. CONTEXTUALIZACIÓN Y ANTECEDENTES En ese proceso de cambio y transformación permanente que exige la dinámica empresarial del siglo XXI, el Banco focaliza gran parte de sus esfuerzos organizacionales en el desarrollo de su talento humano, considerando que los resultados de la empresa son producto del esfuerzo humano de sus integrantes. Entendiendo las exigencias del contexto, el Banco plantea una nueva estrategia de capacitación, con el propósito de mantener actualizado a todo el personal. Para ello, establece convenios con entidades reconocidas como el SENA, la Universidad de los Andes, la Universidad de la Sabana, el Politécnico Grancolombiano y con importantes entidades de consultoría. Diseña todo un modelo de competencias organizacionales, para lo cual definió los perfiles y niveles de cargo e implementa la evaluación del desempeño por competencias basada en este mismo modelo. Atendiendo los requerimientos legales establece y desarrolla el Programa de Salud Ocupacional con el objetivo de vigilar la salud de los empleados y mantener las condiciones físicas necesarias para su desempeño eficiente. Adicionalmente, promueve el bienestar físico y mental de los trabajadores y sus familias a través de la promoción de programas de Bienestar que propenden por mantener y mejorar su calidad de vida. Todas estas estrategias se soportan además en el otorgamiento de una serie de beneficios prestacionales, que complementan el salario básico, como son los auxilios educativos para los empleados e hijos, auxilio óptico, auxilio de 6

12 maternidad, auxilio funerario, créditos blandos para vivienda, primas extralegales, prima de vacaciones, entre otros, los cuales aportan al mejoramiento de la calidad del vida del trabajador y su familia. En este contexto, y con el fin de conocer cómo estaban impactando en el personal los diferentes programas que se llevaban a cabo internamente, en el 2003 el Banco decide contratar con la firma Great Place To Work el primer estudio de Clima Laboral. Para ello, selecciona aleatoriamente una muestra de 800 empleados a nivel nacional para que respondan la encuesta de Clima. Los resultados no estuvieron dentro de los niveles esperados y se evidenciaron varios espacios de mejora. Sin embargo, no hubo acción alguna por parte del Banco y el estudio fue archivado. Posteriormente, en el 2005 se toma la decisión de medir nuevamente el clima organizacional, ya no con una muestra representativa sino de manera censal, alcanzando una participación del 75.5% del total de la población de empleados a nivel nacional. Nuevamente se encuentran brechas importantes frente a las empresas mejor evaluadas del país. El Banco entonces, inicia un proceso de mejoramiento que se inicia con la divulgación de resultados a todas las áreas y oficinas, el envío de las guías de los líderes en las cuales se exige la elaboración e implementación de un Plan de Acción acorde con resultados particulares y la realización de grupos focales orientados a indagar de manera puntual sobre los hallazgos en las oficinas críticas. De manera general y dado que los resultados evidenciaban una brecha importante en el tema de liderazgo, el Banco diseña y desarrolla diplomados con el objetivo de fortalecer las competencias de los líderes, en los cuales participan el nivel ejecutivo y directivo. Paralelamente, inicia un proceso de coaching con algunos líderes cuyas áreas se definieron como críticas por sus bajos resultados. 7

13 Dado el impacto de este trabajo, se tomó la decisión de institucionalizar la medición de clima laboral como proceso a realizar cada dos años. Es así como en el 2007, nuevamente se contrata a la firma Great Place to Work, para llevar a cabo la medición, en la que participó el 72% de la población del Banco. En esta oportunidad, los resultados muestran el avance esperado, teniendo en cuenta que este es un tema de cultura y por lo tanto su movilización requiere de tiempo y esfuerzo. Los focos a trabajar, producto de esta nueva medición, se centran en el reconocimiento y la participación, dos factores particulares que atañen de igual manera al liderazgo. Por esta razón, se continuó trabajando en el Fortalecimiento de Liderazgo a través del programa de coaching integral que amplió su cobertura y del programa de Fortalecimiento de Equipos de Trabajo. Sin embargo, a la fecha no ha se han implementado estrategias puntuales para el fortalecimiento del Reconocimiento y la Participación que llenen las expectativas de los empleados. 8

14 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Cómo mejorar el reconocimiento y la participación como elementos fundamentales de un buen clima laboral al interior del Banco Popular. 3.1 DIAGNÓSTICO Uno de los objetivos del Banco Popular es contar con un clima laboral óptimo, es decir, un clima adecuado para un desempeño eficiente en todas y cada una de sus áreas y oficinas. Para lograrlo, desde hace seis años viene realizando una medición de clima laboral, bajo la metodología de la firma Great Place To Work Institute, Inc, la cual evalúa el ambiente laboral bajo cinco grandes dimensiones: Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo. Los resultados del último estudio realizado en el 2007, muestran que el Banco se encuentra dentro de la media de las empresas colombianas, con un amplio espacio de mejora, especialmente en las dimensiones de Imparcialidad y Respeto; la primera con un porcentaje de aceptación del 60% y una valoración cualitativa en Baja y la segunda con un 67% de aceptación y valoración cualitativa en media, índices que comparados con los resultados obtenidos por las mejores empresas para trabajar en Colombia, presentan una brecha en promedio de 18,5%. Teniendo en cuenta que el clima laboral debe gestionarse a partir de focos estratégicos específicos que permitan jalonar los resultados generales de la empresa, se propone trabajar la dimensión de Respeto que incluye dos aspectos 9

15 fundamentales del clima laboral como son el reconocimiento y la participación, entendidos como: Reconocimiento: Para sus colaboradores, el reconocimiento de sus logros y del esfuerzo adicional, les alienta, motiva y compromete, e incluso les anima a innovar y tomar riesgos que podrían generar nuevas ideas para la organización. Participación: Para sus colaboradores es muy importante el interés que usted demuestra en sus ideas, sugerencias y aportes de sus colaboradores y la forma en que usted se involucra en las decisiones que les afectan (Guía del Líder Banco Popular, Great Place To WorK Institute, Inc., 2006) Aunque el Banco cuenta con algunos programas enfocados a brindar reconocimiento y participación, estas dos variables deben gestionarse de manera más consistente, para lograr que en la percepción de los empleados tenga un impacto mayor, que redunde en motivación, pertenencia e innovación. 3.2 ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LAS ENCUESTAS Para medir la percepción de los funcionarios del banco popular frente al reconocimiento y la participación al interior de la organización y con el objetivo de realizar una indagación mas profunda sobre estas dos variables en particular, se aplicó una encuesta a nivel nacional con una muestra de 174 personas que pertenecen a los niveles operativo, técnico y profesional de la organización. Basados en estos resultados y los obtenidos en el estudio realizado por Grace Place To Work se implementarán las estrategias y tácticas que harán parte del plan de comunicaciones que se implementará para el banco popular. Las encuestas realizadas a los funcionarios reflejan los siguientes resultados: El 48.4% de los encuestados afirman no haber recibido ningún reconocimiento y un 10

16 54.6% si han recibido reconocimiento en su área. El 59.5% de los empleados con más de 20 años de antigüedad manifiestan haber recibido reconocimiento en su área de trabajo con un promedio superior al resto de la organización. Gráfica Recibió algún reconocimiento por su labor en el área donde trabaja? 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% Base 0,0% Total Entrevistados 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Si No El 31% de los encuestados le atribuyen la falta de reconocimiento a su poco tiempo en la organización y un 36% de los encuestados consideran que el banco no reconoce el esfuerzo del trabajador y que no existen políticas claras al respecto. Un 15% considera que no hay comunicación entre los jefes y los mandos medios y que por esta razón no han obtenido reconocimiento en la compañía. 11

17 Gráfica 2 2. Razones por las que no les han hecho reconocimiento 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Total Entrevistados 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Base Poco tiempo en el banco Falta estrategia, comunic. entre empleados y mandos medios Para empresas antiguos se convierten en carga prestacional N.s./N.r. Poca relevancia Pocas posibilidades de ascenso para el personal antiguo No hay capacitación a los cargos de directivos No cumplimiento de metas Mis labores son desinteresadas La organización no reconoce esfuerzo del trabajador No existen políticas claras al respecto Dentro del banco no existen esas políticas Por ser miembro activo del sindicato No tener la oportunidad de trabajar tiempo completo En el tema no existe seguimiento del mismo Colaboración de créditos a nivel de oficina Para bien de la empresa El 54,6 % de los encuestados dicen que esperan obtener reconocimiento por su buen desempeño laboral y el cumplimiento de metas, y un 13,6% considera que el reconocimiento debe darse como elemento motivador para seguir adelante con los proyectos de la organización. 12

18 Gráfica 3 3. Porque esperarían recibir reconocimiento 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% Base 0,0% No les han hecho reconocimiento Espero reconocimiento por el desempeño laboral Por el cumplimiento de los objetivos Por las cosas que desempeño en la institución N.s./N.r. Los objetivos propuestos a la organización Fundamental el reconocimiento como factor de desarrollo La amabilidad y el buen trato a los clientes 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Para tener más motivación por mí trabajo Por pertenecer al banco popular Por buena compañera y trabajadora Por el esfuerzo de aprendizaje y la calidad humana Por 30 años prestados, honestidad y sentido de pertenencia Nada Con el tiempo sobresalir por mis cualidades El 53% de los encuestados que han recibido reconocimiento en la organización lo han recibido escrito y verbal, el 61% afirman que estos tipos de reconocimiento llenan sus expectativas y son un reconocimiento a su labor. El 36,4% de los encuestados esperan recibir algún tipo de reconocimiento por escrito, un 31,8% económico y un 18,2% verbal. Con estos resultados sabemos que un 54% de los empleados que no esperan un reconocimiento económico pueden ser fácilmente motivados a través de otras creativas herramientas que le permitan a la organización tener un mayor impacto en el clima. 13

19 Gráfica 4 4. Tipos de reconocimiento recibidos en la organización Base 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% No les han hecho reconocimiento 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Escrito Verbal Económico Publico En tiempo Un almuerzo en Bogotá con el Dr Mauricio Borja Premios, obsequios Quinquenio Almuerzo Empleado del mes Mejor funcionario del bimestre Agendas del banco Premio del Cajero, mejor cajero Capacitaciones, Diplomados Premio por brindar una excelente atención telefónica Reunión con gerente y compañeros Oportunidades Ascensos Torta de cumpleaños Bonificación por antigüedad Permisos Gráfica 5 5. Forma como recibieron ese reconocimiento 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Han recibido reconocimiento 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Base Me sorprendió Lleno mis expectativas No cumplió con mis expectativas 14

20 Gráfica 6 6. Tipos de reconocimiento que les gustaría recibir En la encuesta también se evaluó la percepción de los funcionarios acerca de la participación al interior de la organización y se obtuvo como resultado que el 41% de las personas, considera que el banco no promueve espacios de participación y un 38% considera que se hace un esfuerzo normal o medio en este tema. El 48% considera que sus ideas y aportes son tenidos en cuenta ocasionalmente y un 62% de los encuestados afirma que cuando sus ideas han sido puestas en práctica se han sentido muy satisfechos. Los funcionarios se sienten reconocidos y útiles en la organización cuando sus ideas son puestas en práctica. 15

21 Gráfica 7 7. Considera que sus ideas y aportes son tenidos en cuenta en el área donde trabaja 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Total Entrevistados 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Base Mucho Medio Poco N.s./N.r. Gráfica 8 8. Considera que sus ideas y aportes son tenidos en cuenta en el área donde trabaja. 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Total Entrevistados 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Base Siempre Ocasionalmente Nunca N.s./N.r. 16

22 Gráfica 9 9. Cómo se han sentido cuando sus ideas han sido puestas en práctica? Gráfica Siente que sus ideas han sido utilizadas. 17

23 Un 56 % de los encuestados afirman que sus ideas son tenidas en cuenta ocasionalmente y permanentemente lo que pone la variable de Participación en un mejor nivel, sin embargo como se plantea en el inicio del plan es una variable que hay que seguir fortaleciendo por que impacta de manera directa el clima y la productividad de la organización. El 73% de los encuestados que han recibido algún tipo de reconocimiento por sus ideas dicen que lo han recibido verbal. El 27,2% considera que siempre tiene acceso a la información clave que atañe a su desempeño laboral y un 63.6% afirma que ocasionalmente tiene acceso a esta información. Gráfica Tipo de reconocimiento que han recibido por sus ideas. Grafica 12 18

24 Gráfica Ha sido tenido en cuenta en la toma de decisiones que afectan su área de trabajo. 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Total Entrevistados 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Base Siempre Ocasionalmente Nunca N.s./N.r. Gráfica Considera Usted que tiene acceso a la información clave que atañe a su desempeño laboral. 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% Base 0,0% Total Entrevistados 0 a 5 años 6 a 10 años 11 a 20 años Más de 20 años Siempre Ocasionalmente Nunca N.s./N.r. 19

25 El 82,2% de los encuestados afirman tener un rol activo en la organización con los programas de capacitación, un 74% en las reuniones del área y un 58% en las actividades de bienestar. Un 66.4% de los las personas afirman que los comités a diferencia de las actividades de Participación, Bienestar y capacitación, no les proporciona un rol activo en el banco. El 51.7% considera que los espacios de participación son muy importantes, un 82,2% de la organización considera que deberían existir mayores espacios de participación que permitan a los funcionarios tener más medios y mecanismos directos entre los funcionarios y adicionalmente que permitan mas participación a las oficinas remotas. Gráfica Los programas de capacitación le permiten tener un rol activo al interior de la organización. c El 82,2% de los encuestados afirman tener un rol activo en la organización con los programas de capacitación, un 74% en las reuniones del área y un 58% en las actividades de bienestar. Un 66.4% de los las personas afirman que los comités a diferencia de las actividades de Participación, Bienestar y capacitación, no les proporciona un rol activo en el banco. (Ver anexo No. 8) 20

26 Gráfica Las reuniones de área le permiten tener un rol activo al interior de la organización En conclusión podríamos decir que las iniciativas planteadas en el plan deben estar encaminadas a fortalecer el reconocimiento estableciendo políticas claras al respecto y medios de comunicación con mayor alcance. Es claro en los resultados obtenidos en la encuesta que para los funcionarios de la organización es satisfactorio recibir el reconocimiento de manera verbal o escrita y aunque si Gráfica Los Comités le permiten tener un rol activo al interior de la organización 21

27 Gráfica Los programas de Bienestar le permiten tener un rol activo al interior de la organización. Gráfica Le gustaría que el Banco generara más espacios de participación, donde pueda tener un rol más activo al interior de la organización. 22

28 En conclusión podríamos decir que las iniciativas planteadas en el plan deben estar encaminadas a fortalecer el reconocimiento estableciendo políticas claras al respecto y medios de comunicación con mayor alcance. Es claro en los resultados obtenidos en la encuesta que para los funcionarios de la organización es satisfactorio recibir el reconocimiento de manera verbal o escrita y aunque si existen expectativas económicas no representan el mayor porcentaje al interior de la compañía. De esta manera las estrategias planteadas en el plan de comunicaciones pueden impactar con mayor fuerza el clima de la organización. En la variable de participación las encuestas reflejan un percepción positiva sin embargo los procesos de interacción se dan de manera vertical y no horizontal. El flujo de la información entre áreas es una gran oportunidad de mejora que puede impactar de manera directa la productividad y el capital intelectual. 23

29 4. MARCO TEÓRICO 4.1 QUÉ ES EL CLIMA LABORAL El contexto mundial se caracteriza por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad, en donde las organizaciones tienen la responsabilidad de liderar los cambios necesarios para enfrentar los retos del futuro. En este escenario resulta un requisito indispensable contar con un buen clima organizacional, que conlleve a optimizar la productividad, calidad, identificación y desarrollo pleno de las personas en la organización. El clima laboral, según Goncalves (1997) es el medio ambiente humano, afectivo, cálido y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano que influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado necesariamente con el saber-hacer del directivo, gerente, jefe o supervisor con los comportamientos de las personas, con su manera de comportarse, dirigir, trabajar y de relacionarse, en suma con su interacción con los trabajadores, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. En términos concretos podemos definir como clima laboral a las características del medio ambiente de trabajo que son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en un ambiente, y que tiene repercusiones en el 24

30 comportamiento laboral, es decir en su desempeño, relaciones con sus superiores, colegas y en especial con los clientes e incluso con la familia 1. La gestión y administración del clima laboral es uno de las estrategias más vitales para las organizaciones, aún cuando actualmente no cobra la importancia requerida en algunas empresas. Gran responsabilidad les corresponde a los líderes organizaciones frente búsqueda de la excelencia organizacional a través de su Capital Humano, que es en la actualidad la principal ventaja competitiva. Eslava (2008) en su artículo Coaching en la gestión del capital Humano, publicado en la Revista Visión Humana de Panamá, hace referencia al libro de Garfield (1994), el que enfatiza que Los empleados son primero, en donde hace referencia a que en las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del calor humano, el trabajo en equipo, la formación y creatividad de su gente. Un estudio publicado por la revista norteamericana Fortune, refiere que las mejores empresas donde trabajar, son también las mejores empresas en donde invertir, en atención a que son casi el doble más rentables que el resto de las compañías, la conclusión del estudio señala que La alegría se contagia y es una buena inversión. Y la prueba de esto, es que estas empresas son las más rentables a la hora de invertir, porque utilizan sus recursos en la gente de una manera más inteligente. La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, 1 25

31 valoración, respeto y aprender a convivir con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en un mercado global. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Este enfoque nos muestra como la percepción de las personas determina el comportamiento frente a la organización, y aunque ésta sea muy subjetiva, genera una tendencia que permite determinar el nivel de satisfacción y por ende de motivación de cada individuo. Cada elemento del contexto organizacional, por pequeño que sea, está impactando en su cotidianidad al empleado, afectando positiva o negativamente su percepción. Algunos de esos elementos tienen mayor trascendencia como el estilo de liderazgo con todas sus características de comunicación, manejo de poder, credibilidad, reconocimiento y participación entre otras, la relación con los compañeros de trabajo, el sentido de equipo que se viva en cada unidad y el trabajo mismo. Otros elementos del contexto son los elementos de trabajo, las características del lugar y el ambiente de trabajo en general. Por eso, clima se puede definir también como el resultado de la interacción de las personas y los equipos de trabajo, los estilos de liderazgo, la estructura de la organización y los flujos de comunicación e información; en síntesis, nos dice cómo se sienten las personas al interior de la organización: 26

32 SISTEMA Autoritario Explotador Autoritario Paternalista Participativo Consultivo Participativo Grupo en CARACTERÍSTICAS Toma de Decisiones sólo por la Alta Dirección. Imposición Unilateral Ambiente de Temor Toma de Decisiones por la Alta Dirección. Existe confianza entre la dirección y sus colaboradores. Cultura basada en castigos y recompensas. Toma de Decisiones por la Alta Dirección. Los niveles bajos también pueden tomar decisiones Se motiva con recompensas Existen castigos ocasionales Existe reconocimiento Cuenta con un ambiente dinámico Toma de decisiones en toda la organización Comunicación en todas direcciones Alta participación del empleado Objetivos claros Coordinación entre alta dirección y el equipo de trabajo 27

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