Funciones, Diseño y Gestión de un Centro de Distribución de Clase Mundial

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1 Funciones, Diseño y Gestión de un Centro de Distribución de Clase Mundial Almacenar menos, distribuir más Autor: Diego Luis Saldarriaga R.* *MBA con honores de INCAE Business School. Especialista en Logística Comercial Nacional e internacional de la Universidad Jorge Tadeo Lozano e Ingeniero Administrador de la Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia. Actualmente es profesor de la Maestría en logística de la Universidad Autónoma de Occidente y de la especialización en logística de la Universidad de Antioquia, autor de diferentes casos de logística y notas técnicas, se desempeña como Gerente de Operaciones y Logística en Grupo familia. Correo electrónico: diegosr@familia.com.co

2 2 5 Indicadores de Gestión en Centros de Distribución

3 3 1. Introducción Uno de los elementos más importantes dentro de los procesos logísticos es la implementación de un sistema de indicadores que permita la evaluación de cada uno de los nodos que conforman la cadena de suministros, de esta manera se podrá analizar el desempeño de la empresa en esta área y emprender estrategias que la hagan más competitiva. Este capítulo apoyará a los gerentes logísticos de cualquier compañía en la definición de indicadores de control claves. Ser conscientes de la relevancia que tiene la adecuada medición de las operaciones de la cadena de suministros es una premisa que no pueden perder de vista las organizaciones y sus administradores. Es posible que existan actualmente algunas empresas que no realizan una correcta medición de sus indicadores logísticos, es obvio que no puedan establecerse con claridad las razones por las cuales tienen una posición inferior a la de sus competidores en el mercado. La medición en la logística es importante y necesaria por las razones que mencionamos a continuación: Los clientes demandan una gestión eficiente en lo que se refiere a la confiabilidad y al tiempo de entrega, sin dejar de lado la alta calidad y una posición fuerte en costos. Una parte fundamental dentro de las estrategias de mejoramiento tienen que ver con la evaluación del avance de las tareas en comparación con la medida estándar que debe tener la gestión logística. La medición genera una cultura de mejoramiento permanente, pues una vez alcanzado un objetivo de desempeño, una escala más alta debe ser colocada. El solo hecho de colocar las mediciones, estas lanzan a las personas a mejorar. La medición de los indicadores logísticos puede resultar una labor compleja debido a la interdependencia que existe entre las labores de la cadena de suministros. Sin embargo un índice individual de la gestión logística podría nacer en los objetivos generales de la compañía y evidenciaría que la optimización de la cadena aporta al cumplimiento de dichas metas. Con respecto a la implementación de un óptimo sistema eficiente de indicadores de gestión logística debe seguir las siguientes etapas: Definir los objetivos logísticos. Determinar la estructura de la cadena de suministros de la compañía. Establecer los instrumentos para el seguimiento. Fijar los criterios de selección de los indicadores de gestión con base en el conocimiento y la experiencia que se tenga en la evaluación logística. Establecer los límites y las normas de control. Definir los indicadores de gestión para cada uno de los niveles de la organización y de la cadena logística.

4 4 Determinar las herramientas de medición. Para poder seleccionar un grupo de indicadores de gestión de la cadena de suministros debe considerar aspectos como: El valor de los indicadores - comparados entre varias unidades operativas podría tener múltiples significados según el método o nivel de análisis. Un indicador logístico es relevante y comparable sólo si la información que se tiene en cuenta es conforme a la definición estricta y sus valores se obtienen de forma consistente. Cuando las metas corporativas se traducen en indicadores logísticos (cumplimiento a los planes de producción, confiabilidad en los despachos, nivel de servicio, tiempos de entrega y nivel de stock) las estrategias apuntarían al mejoramiento de estos índices para alcanzar las metas planteadas. Si hay una necesidad evidente en el mundo de la logística, es la progresiva importancia de la medición del desempeño y del aporte que está haciendo esta área a los resultados generales del negocio. Unos buenos indicadores que muestren la realidad del negocio da un mensaje bastante claro: la razonable tentación de saber si se está extrayendo la máxima productividad de los activos y de la actividad logística. Pero no todas las empresas tienen del todo claro esto, tienen deficiencia de indicadores que les enseñen como están, o mejor aún, dónde debieran estar. Muchas compañías distan mucho de tener un sistema de medición de la gestión logística adecuada, transparente, comparable. 2. Definiciones Es preciso que inicialmente se hagan algunas definiciones. Indicador: Es un porcentaje, razón o equivalencia que evalúa e informa sobre el comportamiento de una variable en un periodo especifico en el tiempo, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el proceso evaluado, respecto de objetivos y metas previstos e influencias esperadas Los indicadores son un medio no un fin Gestión: Gestión es el logro de los resultados, gestión no es cantidad producida, ventas realizadas, ejecución de gastos; la gestión busca la mejora de la rentabilidad de la compañía, la participación en el mercado, la ampliación de la cobertura de nuestros productos, llagar primero a los mercados, mejorar el desempeño de la organización.

5 5 Indice: es una medida de crecimiento o decrecimiento de una variable, acumulada hasta un periodo dado y tomando un dato definido como base. 3. Sistema de Medición del Desempeño en Logística, Indicadores de Gestión en Logística Generalmente, la actividad de una compañía o negocio se inicia cuando se genera una orden de un cliente, por la cual el departamento de mercadeo y ventas ha estado trabajando incansablemente. Esta orden es el detonador de la actividad empresarial y del ejercicio de la logística; con ella se accionan todos los componentes del quehacer logístico. Repasemos entonces el ciclo completo de un pedido e identifiquemos cuáles procesos deben llevarse a cabo para el cumplimiento de esa promesa de servicio que se hizo al cliente, ver figura 6.1, Ciclo de pedido. Figura 6.1, ciclo del pedido Si nos propusiéramos evaluar una orden de compra, desde qué punto de vista lo haríamos? Tendríamos, necesariamente, que establecer unas métricas que nos permitan juzgar la ejecución de la misma. Estas métricas las definiremos como el Sistema de medición del desempeño en logística. Para definir un plan o sistema de medición de desempeño en logística toma relevancia definir o tener claro como hemos decidido competir. Podemos competir con costos, o lo que es lo mismo con eficiencia en uso de los recursos, con velocidad en la introducción a los mercados o con calidad de productos, servicios o procesos. Machael Treacy y Fred Wierseman en la disciplina de los líderes del mercado, definen el valor como el significado de tres cosas diferentes, el mejor producto, el mejor precio y la mejor solución total, y establecen como las compañías no pueden sobresalir en todas las tres dimensiones de valor, sino que tienen que definirse por una dimensión de valor y crear una maquinaria o modelo operativo para desarrollar esa dimensión de valor y sobresalir en ella, sin descuidar las otras dimensiones de valor. Entonces a esas tres proposiciones de valor les asignaron tres nombres diferentes: Excelencia Operativa, Liderazgo en Producto e Intimidad con los Clientes.

6 6 Las compañías debieran entonces definir que proposición de valor quieren entregar a sus clientes. Si una compañía define intimidar con los clientes eso significa que el costo pasa a un segundo plano, entonces los indicadores prevalecientes serán los que apunten a los niveles de servicio, caso contrario si la estratega es ser excelente operativamente entonces lo fundamental es el costo por encima del servicio. Importancia de la Medición Medir cualquier proceso es importante por dos razones básicas: La primera, porque debemos saber dónde estamos, cuál es nuestro score en el desempeño. Cómo sabemos a dónde dirigirnos si ignoramos dónde estamos? Cómo elegir el camino si desconocemos dónde es mi ubicación actual?. Segundo, porque nos brinda control de la operación que manejamos. No se puede controlar lo que no se mide. Existen otros elementos importantes que nos recuerdan el por qué se debe tener unos indicadores claves de desempeño que nos posibiliten mejorar día a día. Éstos son: - No se gana un juego si no se tiene un marcador objetivo. - Cuando se mide, todo mejora. - Las mediciones condicionan el comportamiento de los individuos. - Conocer los resultados actuales nos alienta a tener unas expectativas de desempeño más altas. - Un indicador de desempeño refleja inmediatamente cualquier acción positiva o negativa de nuestro quehacer. Es un catalizador de cualquier actividad. - El indicador es un resumen claro de nuestro rendimiento. - Los indicadores ayudan a identificar ineficiencias y reducir costos. - Son instrumentos de mejoramiento del servicio. - Los indicadores pueden ayudar a decidir qué niveles de servicio ofrecer a cada tipo de cliente, al hacer posible evaluar el impacto de los costos asociados a dichos niveles escogidos. Por último, los indicadores de gestión en logística, una vez perfeccionados, nos permiten dar remuneraciones por productividad, difícilmente alcanzables si no se tiene un sistema de medición suficientemente probado. Tal vez éste sea el objetivo final y su aporte a la productividad de las organizaciones. Objetivos de los Indicadores de Desempeño en Logística y Operaciones Podemos mencionar algunos objetivos que se persiguen cuando se establecen los indicadores: - Identificar problemas operativos o de bajo desempeño y tomar las acciones pertinentes. - Catalizar el grado de competitividad de la empresa, en comparación con sus competidores nacionales e internacionales. - Conocer en qué medida estamos satisfaciendo a nuestro cliente, en tiempo y costos. - Mostrar la eficiencia en el uso de los recursos y activos asignados para aumentar la productividad y efectividad de las operaciones. - Propiciar oportunidades para reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. - Comparar el aparato productivo propio con las principales empresas en el ámbito local y mundial (Benchmarking); así como con las compañías con mejores prácticas en logística y operaciones de todo el orbe. Características de los Indicadores de Desempeño en Logística Los indicadores de gestión deben cumplir con las siguientes características: Ser Cuantificables: El indicador de gestión debe ser cuantificable, esto significa que debe ser expresado en números o porcentajes y por tanto su resultado obedece a la utilización de cifras concretas sobre el estado de cierta actividad o proceso. Ser Consistentes: Esto se refiere a que el indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la misma información, para que pueda ser comparable en el tiempo. Ser Agregables: Un indicador parte de la medición de una actividad o proceso, pero es posible que una misma actividad o proceso se repita en distintas áreas o regiones, como es el caso de las empresas que basan

7 7 su distribución de productos soportándose con bodegas satélites en algunas ciudades principales, cada bodega debería tener sus propios indicadores y estos deberían agregarse a un resultado total. Igualmente en el caso de compañías multinacionales, es importante que existan los Indicadores agregados por compañía y luego un gran resultado para la compañía matriz. Ser Comparables: Los indicadores deben estar confeccionados tomando datos iguales, con el ánimo de poder compararse con similares indicadores de similares industrias, similares regiones y países. Es Realmente Difícil Compararse Las comparaciones no siempre son útiles, en muchas circunstancias estas resultan inconvenientes, pues existen gran cantidad de elementos que hacen que las mediciones no sean comparables. Los siguientes elementos definen diferencias entre los indicadores Tamaño de la compañía, por sus ventas anuales Tipo de producto manejado El producto es manejado paletizado o no Número de centros de almacenamiento El producto es empacado en corrugados o en bolsas Altura del pallet En qué lugar es entregado el producto por parte de producción a logística De qué procesos es dueña el parea de logística o cadena de suministro, por ejemplo se manejan allí los procesos de planeación de producción y servicio al cliente? La empresas paga por reintegros logísticos y qué porcentajes se paga La empresa atiende mayormente a supermercados o a canales tradicionales El transporte se hace en pallets a granel Topografía del país Tamaño del país Distancias medias para hacer las entregas Nivel de automatización de las operaciones Número de clientes atendidos Tamaño mínimo del pedido Frecuencia mínima de pedido Los fletes son regulados por el estado o son el resultado de la libre oferta y demanda Existen sindicatos Usa la compañía estibas estandarizadas o no Existe algún subsidio cruzado, por ejemplo una compañía que procese madera, puede obtener las estibas por un valor mucho menor Existen exenciones de impuestos importantes Localización de las plantas de producción en relación a los centros de consumo y de exportación Las operaciones de comercio exterior hacen parte de la estructura de logística Se usa transporte que cumpla con todos los requerimientos legales, por ejemplo, los conductores están inscritos al sistema de seguridad social. Los productos son pesados o livianos Los productos tiene un alto o bajo precio por unidad Qué nivel de ofertación promedio se majea en el mercado permanentemente, niveles altos de ofertación exigen niveles más elevados de inventarios y generan obsoletos con regularidad. Indicadores Críticos de Desempeño Los indicadores críticos de desempeño en logística son:

8 8 1. Porcentaje del costo de logística sobre las ventas. 2. Porcentaje de pedidos perfectos. 3. Productividad de la fuerza de trabajo en logística. 4. Rotación de inventarios. 5. Densidad de almacenamiento. 6. Exactitud del pronóstico. 7. Ciclo total de la orden del cliente. 8. Fill Rate, nivel de servicio o disponibilidad del producto. 9. Porcentaje de utilización de la capacidad en el transporte. 10. Exactitud del inventario. 11. Costo de logística por unidad (caja, pallet, tonelada, metro cúbico). 4. Principales Indicadores de Desempeño en Logística y Operaciones Los indicadores de desempeño en Logística suelen agruparse en cuatro grupos, Indicadores de Costos o financieros, Indicadores de Tiempo, Indicadores de Productividad e Indicadores de Calidad, a continuación detallaremos cada grupo y los indicadores que lo componen. Ver figura 6.2 Figura 6.2, clasificación de indicadores de gestión Indicadores de Costos o Financieros En esta categoría se miden las actividades que consumen recursos económicos en cada uno de los procesos logísticos. Estos indicadores pueden presentarse de manera unitaria y agregada, para informar el consumo de recursos de una actividad o proceso en forma de valor total; y de manera relativa para reseñar qué porción o porcentaje representa de otro valor. Es importante definir cuáles actividades se tienen en cuenta o se costean y cuáles no, especialmente, si queremos compararnos luego con alguna otra medición de la industria. Más adelante detallaremos los indicadores comúnmente utilizados en este grupo y veremos la formulación para su cálculo.

9 9 Indicadores de Tiempo Este grupo de indicadores mide el tiempo que se invierte en una actividad o proceso en logística u operaciones; considerando los tiempos desde el inicio hasta el fin del proceso o actividad seleccionado. Normalmente, este tipo de indicadores son complicados de generar, por cuanto para su efectiva elaboración se deben tener dos asuntos claros: Primero, definir los responsables del ingreso de los datos si el sistema de medición no es automatizado (captura de datos mediante lectores de códigos de barras); y segundo, establecer claramente el tiempo de inicio y fin de cada actividad. Para la obtención de indicadores de tiempo más confiables es conveniente el uso de programas integrados a los WMS 1 o TMS 2, que elaboren los informes correspondientes automáticamente. Indicadores de tiempo son el ciclo de la orden, el tiempo de transporte y el de preparación de la misma, entre otros. Indicadores de Productividad Estos indicadores miden la eficiencia del uso de los recursos en la operación y son representados en unidades movidas por unidad de tiempo o por operario, unidades cargadas, unidades recogidas. En la elaboración de este grupo son importantes tres premisas: Primera, definir claramente qué porción de los recursos consume una actividad o proceso. Es decir, si estamos midiendo el número de cajas que mueve un turno de despachos para una zona x, se debe tener en cuenta sólo el personal asignado a recogidas de esa zona y ese turno, no los de otra. Segunda, determinar qué procesos o actividades se quieren medir; y tercera, cómo se medirán. Productividad = Valor Real de Producción / Valor Esperado de Producción * WMS, Sistema de administración de bodegas 2 TMS, Sistema de administración del transporte

10 10 Indicadores de Calidad Miden la efectividad en la elaboración de las actividades o los procesos, entregando resultados referentes al número de errores cometidos, número de entregas perfectas y sin errores. Otras Agrupaciones de los Indicadores de Gestión Los indicadores de pueden agrupar también en indicadores estratégicos tácticos y operativos Niveles de gestión Empresa Gestión estratégica Gestión táctica Gestión operativa A continuación hablaremos de cada indicador y su fórmula matemática para el cálculo. Indicadores de Costos Costos Logísticos como Porcentaje de las Ventas Este es uno de los indicadores universales de la actividad logística y, normalmente, es empleado por todo tipo de compañías. Muestra los valores por períodos de los costos agrupados y luego divididos por el total de las ventas. Los costos que se tienen en cuenta son los relacionados con: Mantener el inventario; administrar la operación; gestión y manipulación de stocks; transporte de distribución (directo o principal); y transporte de redistribución (secundario). Este indicador visualiza el porcentaje de los costos como parte de las ventas; y mide el impacto de los costos logísticos en la operación total de la empresa. Le dice a las directivas cuanto de lo que se vende se gasta en todo el proceso de logística. Ver figura 6.3

11 11 Figura 6.3, costos de logística como porcentaje de las ventas Costo Total de Logística Son cinco los costos que conforman el valor total del quehacer logístico: Mantenimiento del inventario; administración de la operación; manejo, almacenamiento y manipulación de stocks; transporte de distribución (directo o principal); y transporte de redistribución (secundario). Generalmente, estos valores son analizados por períodos mensuales. En la figura 6.4 se puede ver un ejemplo de este indicador. Figura 6.2, agrupación de costos de logística Participación de cada Tipo de Costo Logístico en el Total de los Costos Los costos en Logística como se dijo anteriormente son normalmente divididos en cinco tipos de costos que son, costo de mantener los inventarios, costo de manejo, costos de almacenamiento, costos de transporte directo y costos de transporte de redistribución.

12 12 La fórmula para el cálculo de la participación de cada tipo de costo es: (Tipo de Costo / Total Costos ) * 100 Ésta revela lo que representa un tipo de costo (por ejemplo el costo de personal) en el total de costos de logística. Para controlar cada tipo de costos es importante identificar un indicador para cada uno de ellos. Costo de Logística por Pedido Es el costo total de logística dividido por el número de pedidos manejados en un período de tiempo, por lo general, de un mes. Costo de Logística por Unidad (Caja, pallet, bulto, contenedor - metros cúbicos, metros cuadrados, kilo, tonelada) Es la división del costo total de logística entre el número de unidades manejadas en el período de tiempo seleccionado para el análisis. Nos muestra el costo de movilizar una unidad de producto desde la planta de fabricación, pasando por los lugares de almacenamiento hasta el lugar indicado por el cliente. Es conveniente que este costo se elabore por ruta de distribución para tomar mejores decisiones, es diferente el costo para la ruta a la Costa Atlántica que para la ruta a Bogotá. Costo de Transporte por Kilómetro por Unidad Es el costo de transporte dividido entre el número de kilómetros recorridos en un mes y las unidades transportadas. Este indicador puede desagregarse por rutas para saber cuáles de las operadas son más costosas. También es útil para elaboración de presupuestos, negociaciones con proveedores de transporte y aplicaciones de costeo ABC. Costo de Almacenamiento por Unidad (Caja, pallet, bulto, contenedor - metros cúbicos, metros cuadrados, kilo, tonelada). Es el resultado de dividir el costo total de almacenamiento entre el número promedio de unidades almacenadas o despachadas en el lapso de tiempo analizado. Es útil cuando, a causa de excesos de inventario, debemos hacer negociaciones temporales de espacios con terceros. Este costo se constituye en una referencia importante para este tipo de transacciones. Exactitud de Inventarios en Unidades o en Valor (Unidades con diferencia en el inventario físico / Unidades teóricas en el inventario de las referencias inventariadas) * 100 Revela el grado de exactitud que posee el inventario cuando se compara con el teórico. Además, se puede hacer a nivel de referencias. Las unidades teóricas son los datos de inventarios que tiene el sistema de información que se use para el manejo y control de existencias, comúnmente llamado kardex. En la figura 6.5 se ve gráficamente este indicador

13 Dic-99 Prom 2000 Prom 2001 Abr-01 May-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Nov-01 Dic-01 Mar-02 Ago-02 Dic-02 Prom Figura 6.5, indicador de exactitud de inventarios 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 67,8% Exactitud del Inventario 89,0% 81,1% 81,3%82,2% 84,1% 76,5%77,5% 78,4% 68,7% 50,00% 40,00% 37,4% 48,4% 43,9% 30,00% 20,00% 15,1% 10,00% 0,00% Prueba Ácida de la Exactitud de los Inventarios. (Número de artículos con, al menos, una unidad de diferencia en el inventario físico / Número de referencias contadas en el inventario físico) * 100 Este indicador da cuenta del porcentaje de referencias que fueron perfectas en el conteo, es decir, que no tienen ninguna diferencia entre el stock teórico y físico, en la figura 6.6 está gráficamente la evolución en el tiempo de esta prueba acida. Figura 6.6 prueba ácida de exactitud de inventarios Máximo Sobrante Vs Máximo Faltante Oct-00 Nov-00 Dic-00 Abr-01 May-01 Jul-01 Ago-01 Sep-01 Nov-01 Dic-01 Mar-02 Ago-02 Dic

14 Bogotá Medellín Cali Barranquilla Pereira Ibague Total Inventario Obsoleto (Valor inventario obsoleto / Valor promedio del inventario) * 100 Para la elaboración de este indicador es importante definir con el área de mercadeo cuándo una referencia se convierte en obsoleta. Para el caso de las promociones, por ejemplo, puede ser tres meses después de estas hayan concluido. Asimismo, es clave tener un indicador de la vejez de cada referencia obsoleta, tal como se muestra en la siguiente gráfica. Ver figura 6.7 Figura 6.7, mercancía obsoleta Mercancia de Baja Rotacion CD - Cajas % 0 Octubre Noviembre Diciembre Tasa de Disponibilidad del Inventario o Nivel de Servicio del Stock (Número de unidades pedidas / Número de referencias disponibles en el inventario) * 100 Sirve para saber qué cantidad de pedidos es capaz de servir el inventario. Indicadores de Servicio Documentación sin Problemas (Número de facturas generadas sin problemas / Total facturas generadas) * 100 Este indicador mide el porcentaje de facturas diligenciadas sin errores durante un período. Las fallas más frecuentes en la facturación obedecen a diferencias en los precios y descuentos negociados, a causa de la inexistencia de alineación entre las bases de datos de clientes y proveedores. Otra fuente de errores se generan en los centros de distribución por errores en la facturación, despachos de cantidades erradas o faltantes en las órdenes.

15 15 Pedidos Entregados a Tiempo (Número de pedidos entregados a tiempo en un período x / Total de pedidos solicitados durante el período x ) * 100 Establece el nivel de cumplimiento en la entrega del pedido, según el período de tiempo pactado. Para un cliente, un pedido es entregado a tiempo cuando cumple la fecha y hora de entrega convenida o de otra manera cuando se cumple el lead time previamente acordado entre cliente y proveedor. Fill Rate Es uno de los indicadores de servicio más usados por las empresas, es el porcentaje de llenado de la orden, si un cliente nos ordena unidades y se le entregan 960, el fill rate es del 96%; es un indicador incompleto para medir el nivel de servicio prestado a los clientes; qué pasa si el pedido en la primera vez es llenado en un 50% pero una semana después es llenado en un 48% más?, el fill rate al final es del 98% y aparentemente se está prestando un buen servicio, pero no cumplimos satisfactoriamente al cliente desde la primera vez, además deja sueltos otros aspectos importantes que los clientes valoran como servicio, por ejemplo la calidad de los productos entregados, el tiempo de entrega y errores en la facturación. Su fórmula para el cálculo es: (Número de unidades entregados del pedido / Total de unidades ordenadas) * 100 Pedidos Entregados Completos (Número de pedidos entregados completos / Total pedidos solicitados) * 100 Revela el nivel de cumplimiento en la entrega de pedidos completos al cliente. Si un cliente pide unidades y se le entregan 999, el porcentaje de pedidos completos es 0%, aunque el nivel de servicio o fill rate es 99%. Pedidos Entregados Perfectos Delante de los ojos del cliente un pedido sólo tiene dos estatus, es perfecto o no, para ellos, los clientes no existen términos medios, por ello resulta conveniente la utilización del término pedido perfecto, para medir la calidad total del proceso de logística. (Número de pedidos entregados perfectos / Total de pedidos solicitados) * 100, en el período x. Evalúa completamente la función de entrega de pedidos. Un pedido es perfecto siempre y cuando: El pedido es recibido a tiempo por el cliente. El pedido es recibido completo por el cliente, es decir, la cantidad exacta de los productos requeridos (fill rate del 100%). Las facturas no tienen errores. Precios y descuentos están correctos. La calidad es excelente. El bien no tiene imperfectos ni averías. El pedido llega a la dirección correcta. Supongamos que Industrias Labor tiene los siguientes resultados de servicio para su mix de clientes en un año.

16 Criterio Empleado Resultado El pedido es recibido a tiempo por el cliente 95% El pedido es recibido completo por el cliente, la cantidad exacta de los productos requeridos 85% Las facturas no tienen errores 91% Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averías 100% Los artículos llegan a la dirección correcta 97% Observando los datos por separado parece que la empresa brinda un servicio adecuado a sus clientes debido a que cada elemento tiene cumplimientos por encima del 90%. Como medir los pedidos perfectos? Existen tres maneras para su cálculo, el método de la multiplicación, el método de la ponderación y el método ácido. Método de la Multiplicación de los factores de servicio Si no utilizamos ponderación, el resultado de pedidos perfectos se obtiene de multiplicar cada uno de los resultados obtenidos en cada criterio, tal como se muestra a continuación. Criterio Empleado Resultado El pedido es recibido a tiempo por el cliente 95% El pedido es recibido completo por el cliente, la cantidad exacta de los productos requeridos 85% Las facturas no tienen errores 91% Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averías 100% Los artículos llegan a la dirección correcta 97% Total de órdenes o pedidos perfectos (95%x85%x91%x100%x97%) = 71.2% Método de la Ponderación de los factores de servicio En este método se establecen pesos de acuerdo de la importancia dada por la compañía a cada criterio, luego se multiplica el resultado del criterio por su ponderación para obtener un valor ponderado del servicio, la suma de estas ponderaciones de cada criterio nos arroja los pedidos perfectos. En el siguiente cuadro aparecen los cálculos de este método. Criterio Empleado Resultado Peso Ponderación El pedido es recibido a tiempo por el cliente 95% 20% 19% El pedido es recibido completo por el cliente, la cantidad exacta de los productos requeridos 85% 20% 17% Las facturas no tienen errores 91% 20% 18.2% Calidad excelente. Bienes sin imperfectos ni averías 100% 20% 20% Los artículos llegan a la dirección correcta 97% 20% 19.4% Total de órdenes o pedidos perfectos 93.6%

17 17 Método de la Prueba Acida Es el más ácido de los métodos de medición del indicador de pedidos perfectos, cada criterio se califica con un 1 o un 0, por ejemplo si tenemos el pedido No 1 con cajas pedidas y la compañía logró entregar 999 cajas, la calificación para este pedido en este criterio es 0, de otro lado si el cliente solicitaba el pedido para entrega el día 23 de octubre a las 10:00 a:m y efectivamente le entregamos el pedido en esa fecha y hora, ese criterio tiene una calificación de 1. La tabla 6.1 muestra los resultados de este método. Tabla 6.1, cálculo de pedidos perfectos Un Método Intermedio es el OTIF (On Time In Full) Es la multiplicación del porcentaje de pedidos entregados a tiempo y el número de pedidos entregados completos. Si una compañía tiene un fill rate del 95% y unas entregas completas desde la primera vez del 85%, el OTIF es 80,75% (95% x 85%).

18 18 Cómo obtengo unos pocos indicadores que realmente me controlen la operación? Es más importante controlar el costo de logística o el servicio dado a los clientes?, o será preponderante sobre los dos anteriores el control de las existencias, cómo identificar que indicador me mueve hacia otro?, o cuál afecta qué?, como no involucrarme en mediciones estériles que no conducen a ninguna parte, son aspectos que el gerente de logística debe enfrentar a fin de hacer más expedita su gestión y la de su equipo de trabajo. Cómo no caer en la pérdida de tiempo midiendo y controlando demasiados indicadores a la vez?, cómo saber cuáles son los tres o cuatro indicadores verdaderamente claves en mi gestión?, Cómo presentar los indicadores de gestión?, Qué valor tiene presentar los indicadores de gestión a modo de tablas vs gráficamente?, estas respuestas serán dilucidadas a continuación en la siguiente sección Para Industrias del pollo, es muy importante saber que piensa y siente el cliente con relación al servicio que le prestamos, decía su presidente en una conferencia del gremio que los agrupa, con esas palabras en mente José Rivera gerente de logística reunió a su grupo con el ánimo de establecer el estatus actual de unos pocos indicadores que reflejaran los deseos de su presidente, el equipo de José lo componían cinco ejecutivos, cada uno de ellos con responsabilidad sobre un proceso especifico de logística, es decir había un jefe de planeación de manufactura, un jefe de servicio al cliente, un jefe de bodegas, un jefe de comercio exterior y un jefe de transporte. En una reunión sostenida a solas con su equipo en un hotel de la ciudad José les presentó la siguiente lista de indicadores, no sin antes hacer una ilustración detallada del objetivo y de presentar la metodología de trabajo de los cuatro pasos que leyó en la edición No 45 de la revista zonalogistica, para definir unos pocos indicadores y sus estatus actuales que reflejaran los verdaderos resultados de su división, pues después de mucho reflexionar sobre la productividad de su equipo de trabajo y sobre la efectividad de su grupo de 32 indicadores de gestión que se manejaban en su división concluyó que era una pérdida de tiempo hacer mediciones sobre tantas cosas a la vez, recordó como a veces ni siquiera estudiaba ni hacia seguimiento a los indicadores presentados por sus subalternos pues el tiempo no le era suficiente. Específicamente recordó el indicador de costos de logística como porcentaje de las ventas, sobre el cual concluyó, para que evaluar un indicador sobre el cual mi área no tiene control total, pues este indicador es la resultante de dividir los costos totales de logística entre las ventas, pero las ventas son una consecuencia de las unidades vendidas por el precio de venta, dos factores sobre los cuales José no tiene incidencia, de tal manera que si el precio baja el indicador se ve afectado positivamente, pero si sucede lo contrario, desmejora, igual razonamiento debe aplicarse para el caso en el que el volumen vendido suba o baje. La lista preliminar de posibles indicadores fue la siguiente. 1. Cobertura de Inventarios en días 2. Exactitud del inventario en unidades 3. Balanceo de los inventarios 4. Obsolescencia de productos 5. Ciclo de la orden 6. Mermas operativas 7. Número de cajas despachadas por operario 8. Costos de logística como porcentaje de las ventas 9. Ordenes perfectas (facturación correcta, entregas completas, entregas a tiempo, entregas en buenas condiciones de calidad) 10. Cumplimiento o adherencia al programa de producción 11. Exactitud del pronóstico 12. Ventas perdidas

19 Costos de Logística por kilo Con la lista presentada por José su grupo de trabajo debía identificar cinco Indicadores que consideran críticos para el desempeño de la gestión logística en su organización, para ello pidió que cada integrante de su equipo calificara cada indicador, les pidió primero que eligieran cada uno los cinco indicadores, luego sumó los votos obtenidos por cada indicador y por mayor número de votos fueron seleccionados los siguientes indicadores. Balanceo de Inventarios Mermas operativas Ordenes perfectas Costo de logística por kilo Exactitud del pronostico Paso seguido cada miembro debía evaluar los cinco indicadores identificados de acuerdo a los criterios de nivel de incidencia en la productividad de cada indicador y mejora del servicio y de urgencia de ser implementado y mejorado. Las calificaciones se presentaron como se ve en la siguiente tabla 6.1. Tabla 6.1, calificación de incidencia y urgencia Nivel de Incidencia Grado de importancia para la consecución de los objetivos de las empresas; 10 aspectos fundamentales para la empresa 1, aspecto poco importante. Nivel de urgencia Grado de urgencia de que mejore: 10, urgencia máxima, 1 urgencia mínima INCIDENCIA URGENCIA SUMA 1 Balanceo de Inventarios Mermas Operativas Ordenes perfectas Costos de logística por kilo Exactitud del pronóstico Si se priorizan estos resultados observamos como el indicador que tiene más incidencia en la productividad de industrias del pollo y más urgencia en la implementación es el costo de logística por kilo, aún por encima de las ordenes perfectas que está en el segundo lugar. Graficando los resultados obtenemos una parrilla como la que se indica en la figura 6.8, en donde el tamaño del circulo nos indica la importancia del indicador.

20 20 Figura 6.8, urgencia vs incidencia Ordenes Perfectas Costo de Logística por Kilo - In ci de nc ia + Balanceo de Inventari os Exactitud del Pronóstico Mermas Operativa Lo valioso del procedimiento utilizado por José es que todas las áreas responsables de los procesos participaron en su búsqueda, esto le garantizará mayor compromiso en la búsqueda de buenos estándares. Resultados de costos Algunos resultados, que no constituyen un indicador por si solos pero que deben ser analizados periodo a periodo, son los siguientes. Participación de cada Costo en su Tipo de Agrupación o Tipo de Costo Indica la participación del costo en el total de su agrupación; recordemos que la agrupación por tipos son Administración, Inventario, Manejo, Transporte Distribución o Transporte Redistribución. (Costo / Total Agrupación Costo) * 100 Por ejemplo - Urgencia (Costo de personal / Total costos de manejo) * 100, me indica el peso que está teniendo el costo del personal en su agrupación.

21 21 Valores de cada Costo Es importante conocer el comportamiento de cada costo, por ejemplo los costos de cargue y descargue, también es útil hacer cálculos acumulativos y análisis por periodos, ver figura 6.9. Figura 6.9, costos como porcentaje de las ventas Porcentaje de Rechazos (Valor Rechazos / Valor Despachos) * 100 Indica el porcentaje de devoluciones totales en un periodo, respecto al valor de los despachos, también puede medirse en unidades. Para un mejor control de las devoluciones, que en algunos negocios se puede llegar a manejar cifras altas, se recomienda sacar este indicador por línea o categoría, por distrito o zona de ventas y por vendedor y el periodo debe ser mensual, además debemos asegurarnos que se compartan con la fuerza de ventas y el área de mercadeo, solo así se podría lograr niveles adecuados de devoluciones; un nivel adecuado es entre el 0,25% y el 0.5% de las ventas, aunque puede variar según el tipo de industria y negocio. Porcentaje de Retiros (Valor Retiros / Valor promedio del inventario) * 100 Indica el porcentaje de productos retirados del inventario por diferentes conceptos (donaciones, desperdicios, daños en el centro de distribución, entre otros). Exactitud del Pronóstico Para medir la exactitud del pronóstico de una referencia:

22 22 1-ABS (Valor Pronosticado-Valor real) / Valor pronosticado) * 100 Mide nuestra capacidad para predecir el inventario que se necesitará para cubrir las ventas futuras. A su vez tendrá un efecto en las necesidades de almacenamiento en los centros de distribución. Para medir la exactitud del pronóstico de un conjunto de referencias: Con la información suministrada en la tabla 6.2, se muestra la forma de ponderar la participación en las ventas y la exactitud del pronóstico de cada referencia para obtener un indicador general. Tabla 6.2, información para cálculo de exactitud del inventario Exactitud del Pronóstico % Participación Ref Pronóstico Real Pronóstico Ponderado , ,00 83,64% 28,98% 24,24% , ,00 99,69% 5,59% 5,58% , ,00 67,68% 6,56% 4,44% , ,00 74,41% 11,80% 8,78% , ,00 82,31% 2,75% 2,27% , ,00 61,83% 3,46% 2,14% , ,00 96,37% 3,27% 3,15% , ,00 97,53% 1,58% 1,54% , ,00 90,05% 2,53% 2,28% , ,00 69,57% 1,39% 0,96% , ,00 73,64% 2,07% 1,53% , ,00 79,52% 5,51% 4,38% , ,00 76,14% 2,17% 1,66% , ,00 96,17% 1,15% 1,10% , ,00 90,44% 1,27% 1,14% , ,00 90,41% 0,91% 0,82% , ,00 89,23% 0,76% 0,68% , ,00 83,47% 0,92% 0,77% , ,00 96,36% 0,98% 0,94% , ,00 76,81% 0,64% 0,49% , ,00 85,19% 0,71% 0,61% , ,00 95,05% 0,53% 0,50% , ,00 86,36% 0,59% 0,51% , ,00 97,11% 0,94% 0,92% , ,00 86,86% 0,93% 0,81% , ,00 72,08% 0,42% 0,30% , ,00 83,30% 0,65% 0,54% , ,00 78,80% 0,26% 0,21% , ,00 59,88% 0,83% 0,50% , ,00 97,05% 2,77% 2,69% , ,00 90,49% 2,10% 1,90% , ,00 69,30% 2,41% 1,67% , ,00 87,38% 2,58% 2,26% TOTAL ,00 TOTAL 82,28%

23 23 Es importante notar que la referencia #1 tiene un 28.98% de participación en las ventas y un 24.24% en la participación de la exactitud del pronóstico, por lo cual las referencias tipo A (Por volumen de ventas) deben tener una exactitud de su forecast alta, de lo contrario influenciaría negativamente la exactitud del mix de referencias. Utilización de la Capacidad de Almacenamiento Utilización = Capacidad Utilizada / Capacidad Disponible Esquema de Implantación de un Sistema de Indicadores de Gestión Sólo se deben desarrollar indicadores de desempeño en logística para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa. Para la implementación de los indicadores de desempeño se deben tener en cuenta los siguientes pasos: 1- Identificar el proceso logístico a medir. 2- Capacitar los equipos de trabajo sobre los indicadores de desempeño y su utilidad. 3- Definir la fórmula matemática que se utilizará para la elaboración del indicador. 4- Definir quién tiene intereses en los resultados. 5- Identificar la fuente de datos que le permitan construir el indicador. 6- Asegurarse que los datos sean registrados permanentemente. 7- Se debe establecer la periodicidad con que el indicador se va a generar (diario, semanal, mensual, anual). 8- Definir el responsable de recoger la información, procesar y elaborar el indicador. 9- Reunir el equipo de trabajo y evaluar los resultados. No tiene objeto establecer indicadores que no se monitorean permanentemente con el grupo de trabajo. 10- Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir. 11- Recolectar información inherente al proceso. 12- Cuantificar y medir las variables. 13- Comparar con el indicador global y el de la competencia, si esto es posible. 14- Seguir y retroalimentar las mediciones. 15- Mejorar continuamente el indicador. Los Sistemas de Información para la Obtención de los Indicadores de Desempeño en Logística. Los ERP (Enterprises Reosurces Planning) nos brindan información transaccional, que de poco nos sirve para la toma de decisiones, algunos softwares más especializado para ciertas operaciones como los WMS (Warehouse Management System) o los TMS (Transport Management System), nos brindan la posibilidad de obtener algunos indicadores por periodos.