UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

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1 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Propuesta de Mejora en la Operación Local DF de la Empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A. de CV. T E S I N A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O E N T R A N S P O R T E P R E S E N T A N RICARDO ARTURO LEÓN ESPINOSA DE LOS MONTERO S R A Ú L A L E J A N D R O T R E J O M A R T Í NEZ Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L P R E S E N T A N C A R M I N A F L O R E S G A R C I A Y U L I A N A O L A S C O A G A H E R R E R A Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A L I L I A N A P O R T I L L A S O L A N O MÉXICO, D.F. 2009

2 ÍNDICE ÍNDICE. RESUMEN. i INTRODUCCIÒN. ii Capitulo I: Marco Metodológico Planteamiento del Problema Objetivos Técnicas e Instrumentos de Medición Justificación 3 Capitulo II: Generalidades de FTR S.A de C.V Información general de la empresa Antecedentes Estructura organizacional Estructura documental Recursos Recursos Humanos y plantilla de personal Infraestructura Oficinas e instalaciones Equipo motriz y Arrastre 10 Capítulo III: Marco Teórico Cadena de Suministros Agentes participantes Operatividad de la cadena de suministros Organizaciones en red Etapa Distribución Canales de distribución Rutas de reparto El Transporte de carga en la zona metropolitana del valle de México La oferta del transporte de carga la demanda de transporte de carga Marco legal en materia de transporte de carga Resultado de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga Medición de eficacia en la etapa de distribución Evolución del concepto Logística al de Cadena de Suministro Logística Sistemas informáticos de apoyo Importancia del transporte en la gestión de la cadena de suministro El transporte como elemento integrador Clasificacion técnica vehicular Coyuntura operativa 31 Capítulo IV: Elaboración del Diagnostico Descripción metodológica Evaluación de procesos operativos actuales Esquema operacional y de negocio de FTR Identificación de procesos operativos clave Análisis de procesos clave Proceso de planeación de servicio Proceso de servicio Proceso de alta y asignación de unidades Proceso de recepción y entrega de material Segmentación de la operación Operación nacional de FTR Operación local FTR 51

3 Principales clientes de la operación local Análisis de la rentabilidad de la operación Conclusiones del Análisis Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio Método de cálculo Últimos reportes de cumplimiento de los objetivos Mantenimiento Costo y Servicio Efectividad del sistema de calidad Conclusiones del estado actual de los indicadores 66 Capitulo V: Propuesta Operativa Descripción General de la Propuesta Metodología en base a la planeación estratégica y la APO Propuesta de nuevos procesos para el área de operaciones Título: Asignación del viaje Título: Arribo al punto de carga con el cliente Título: Descarga y entrega de mercancías Título: Incidencias durante la entrega 79 CONCLUSIONES 80 BIBLIOGRAFÌA 82

4 RESUMEN El presente documento es el resultado de la investigación realizada en la empresa Fletes y Transportes Ruíz S.A. de C.V. llevada a cabo por egresados de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA) del Instituto Politécnico Nacional (IPN) con el objetivo de obtener el título de Licenciatura. El objetivo particular de la investigación es el desarrollo de una serie de iniciativas técnicas, operativas y/o organizacionales cuya implementación contribuya al cumplimiento de los objetivos internos de Costo y Servicio de la empresa. Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación se realizó un análisis de diferentes aspectos relevantes para la organización, primeramente un estudio de los procedimientos formales con los que opera actualmente FTR, en esta etapa se identifican áreas de oportunidad en los procesos y actividades clave para el cumplimiento de los objetivos. Posteriormente se identificó el segmento de la operación en el que potencialmente podrían realizar las mejoras de mayor impacto en el resto de la organización, así mismo se presenta para un estudio de rentabilidad con el objetivo de cuantificar económicamente las áreas de oportunidad detectadas. Para concluir el proceso de análisis se trata el estado actual de los indicadores de Costo y Servicio para evaluar las condiciones actuales de la empresa previa a cualquier implementación de las iniciativas. Finalmente se presenta un análisis situacional interno y externo mediante la aplicación de matrices de planeación estratégica y se concluye con las iniciativas específicas de procesos y metodología tomando en consideración la Administración por Objetivos (APO), esto último se presenta como propuesta para la empresa, anexando una propuesta de procedimientos que se consideran relevante para la operación local de FTR i

5 INTRODUCCIÓN El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad, exige que operen con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se mantenga como un soporte sólido para la actividad comercial, de esta forma, la interacción de ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas. En el ámbito de la logística, el transporte es un elemento trascendental para la operación, ya que representa el componente logístico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor exposición física de la mercancía y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso. La necesidad de la participación de muchos agentes para el transporte de mercancías ha exigido a las organizaciones transportistas brindar un servicio de mayor calidad, así como la máxima reducción de costos de transporte. En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz, deben operar en condiciones que maximicen la utilización de sus vehículos y mantener el nivel de servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio. La problemática manifiesta de la empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A de C.V (FTR) es el incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio. El cumplimiento de dichos objetivos es relevante, dado por el entorno de negocio en el que se desempeña la empresa, que manifiesta problemáticas particulares como: Los clientes (embarcadores) cuentan con más opciones de elección de servicio, por existir una mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia incierto y encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar con márgenes de utilidad menores. El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logístico total (desde la visión del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del flujo físico de mercancías entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones para la reducción de tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercancía y el servicio que no siempre son causadas por el transportista. La prestación de servicios de transporte en zonas urbanas presenta dificultades operativas diferentes a la operación de larga distancia, como son: la alta incertidumbre de tiempos de tránsito dependiente no solo de la distancia sino también de la saturación vehicular; incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturación operativa; elevados índices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vías y por horarios determinados. La magnitud ii

6 de la ciudad de México propicia que estas condiciones se manifiesten de forma muy relevante para la operación. El presente documento se compone de cinco capítulos estructurados según la metodología de análisis seguida en la realización del proyecto. Primeramente, en una fase introductoria se presentan los elementos principales que conforman el proyecto de investigación, tales como los objetivos generales y específicos, el planteamiento del problema, su justificación y la descripción general de la metodología a utilizar. Posteriormente en el capítulo dos se presentan aspectos particulares de Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V., tales como su historia, misión, visión, clientes, proveedores, recursos, etc. En el tercer capítulo se describen aspectos relevantes sobre la Cadena de Suministros, logística que rigen el desarrollo de la transmisión de productos e información además de su evolución. Seguidamente, en el cuarto capítulo se describen las técnicas utilizadas para la recopilación de datos, las cuales sirven para identificar de manera precisa el problema y las causas o factores que lo originan, igualmente se realiza un análisis de las áreas de trabajo con la finalidad de saber cuál es la situación en la que se encuentra FTR y así detectar las oportunidades factibles y viables para poderlas proponer como punto de mejora para el cumplimiento de los objetivos de Costos y Servicios. Finalmente, en el quinto y último capítulo del proyecto se presentan las alternativas operativas detectadas durante la investigación, tales que contribuyan a la toma de decisiones respecto a las iniciativas que la empresa decida implementar. iii

7 Capítulo I: Marco Metodológico 1.1 Planteamiento del Problema La necesidad de la participación de muchos agentes para el transporte de mercancías ha exigido a las organizaciones transportistas brindar un servicio de mayor calidad, así como la máxima reducción de costos de transporte. La problemática manifiesta de la empresa Fletes y Transportes Ruiz S.A de C.V (FTR) es el incumplimiento recurrente de sus objetivos de Costo y Servicio. Los objetivos de reducción de costos para el 2008 son: a) Reducción de un 50% de costo por accidentes, b) 10 % en costos de mantenimiento y c) 50% de costo por daños a equipo 1. En lo respectivo a servicio los objetivos son: conseguir un 100% de servicio tanto interno (errores de proceso) como externo (evaluaciones de clientes). La evaluación del cumplimiento de estos objetivos al mes de junio muestra una tendencia que no manifestará resultados positivos en la evaluación anual 2. El cumplimiento de dichos objetivos es relevante para Fletes y Transportes Ruiz dado el entorno de negocio en el que se desempeña la empresa, que manifiesta problemáticas particulares como: Los clientes (embarcadores) cuentan con más opciones de elección de servicio, por existir una mayor cantidad de empresas transportistas, lo que propicia un entorno de competencia incierto y encaminado a la competencia por precio, obligando a los transportistas a operar con márgenes de utilidad menores. El transporte representa el componente de mayor costo con el 58% del costo logístico total (desde la visión del embarcador) y desde un enfoque de servicio, es el responsable del flujo físico de mercancías entre proveedores y clientes, esto genera importantes presiones para la reducción de tarifas e imputabilidad de afectaciones a la mercancía y el servicio que no siempre son causadas por el transportista. La prestación de servicios de transporte en zonas urbanas presenta dificultades operativas diferentes a la operación de larga distancia, como son: la alta incertidumbre de tiempos de tránsito dependiente no solo de la distancia sino también de la saturación vehicular; incumplimiento de tiempos de carga y descarga producto de la saturación operativa; elevados índices delictivos y restricciones de acceso a zonas, vías y por horarios determinados. La magnitud de la ciudad de México propicia que estas condiciones se manifiesten de forma muy relevante para la operación. 1 Fletes y Transportes Ruíz. Objetivos 2008.ppt 2 Fletes y Transportes Ruíz. Indicadores de Junio 2008.ppt 1

8 1.2 Objetivos Objetivo General Desarrollar Propuestas Operativas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de Servicio y Costos de la empresa Fletes y Transportes Ruiz para eficientar la utilización de recursos existentes. Objetivos Específicos Establecer el Marco Metodológico de la Operación Local de FTR S.A.de C.V Describir las generalidades de FTR S.A.de C.V. Documentar el desarrollo teórico de la logística y la cadena de suministro. Elaborar un diagnóstico Situacional de la Operación local de la empresa FTR S.A.de C.V Formular un conjunto de iniciativas operativas viables y retribuibles para apoyar el cumplimiento de los objetivos de Costo y Servicio de FTR S.A.de C.V 1.3 Técnicas e Instrumentos de Medición La forma particular en que se llevará acabo la investigación es mediante la investigación documental, que permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos. Su objetivo primordial es elaborar un marco teórico conceptual para formar un cuerpo de ideas sobre el objeto de estudio. Y mediante la investigación de campo, que permite la observación en contacto directo con el objeto de estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica en la búsqueda de la verdad objetiva. Dentro de la investigación documental, las técnicas a utilizar son: de acuerdo a las fuentes primarias de información, que son los documentos que registran o corroboran el conocimiento inmediato de la investigación: Incluyen libros, revistas, informes técnicos, Diarios y periódicos y depósitos de información. Encuesta Cuestionario. Técnicas Entrevista Observación Internet Personal Telefónica Correo Personal-Directa Con medios electrónicos 2

9 Los instrumentos para investigación documental son: Ficha bibliográfica, Ficha hemerográfica, Ficha de trabajo. Dentro de la investigación de campo, las técnicas a utilizar son: La Observación. Técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. Las herramientas ha utilizar son: Ficha de campo, diario, registros, tarjetas, notas, mapas, diagramas, cámaras, grabadoras. La Entrevista. Técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: el entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. La herramienta a utilizar es: el cuestionario, inventarios y registros. La Encuesta. Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. La herramienta a utilizar es: el cuestionario y formas estadísticas. Como técnicas para la administración del proyecto pueden destacarse Cronograma de actividades. Muestra de forma estructurada las diferentes actividades a realizar para el desarrollo de la investigación indicando tanto el orden de las actividades como su respectiva duración. Indicadores de desempeño. Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la empresa cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. 1.4 Justificación El entorno competitivo en el que se desarrollan las empresas en la actualidad exige que operen con esquemas de eficiencia que habiliten el mejor aprovechamiento de los recursos y a la vez se mantenga como un soporte sólido para la actividad comercial, de esta forma la interacción de ambos factores potencian la rentabilidad y crecimiento de las empresas. En el ámbito de la logística, el transporte es un elemento trascendental para la operación ya que representa el componente logístico de mayor costo proporcional, es el proceso de mayor exposición física de la mercancía y es altamente vulnerable a la incertidumbre del entorno con potenciales afectaciones a la oportunidad del proceso. En este entorno, los proveedores de servicios de transporte, como Fletes y Transportes Ruiz, deben operar en condiciones que maximicen la utilización de sus vehículos y mantener el nivel de servicio requerido, para potenciar la rentabilidad del negocio. De esta forma se justifica la intervención de un equipo de estudio externo dedicado a la detección de oportunidades, elaboración de propuestas, evaluación de impacto y desarrollo de metodologías para su ejecución. 3

10 Es conveniente llevar acabo esta investigación porque se pretende realizar una mejora operativa en la red de distribución local de la empresa FTR ya que tendrá beneficios específicos entre los cuales se puede mencionar: Ayudar a la empresa al cumplimiento de sus objetivos establecidos. Desarrollar estrategias efectivas operativas para mejorar su servicio hacia el cliente. Mejorar tiempos de entrega Optimizar costos de transporte Optimizar sus recursos existentes. Al lograr FTR lo anterior podrá captar nuevos clientes y desarrollar su negocio en la ciudad de México ya que A los clientes potenciales se llega mejor desde otros clientes 3 siempre y cuando los actuales estén satisfechos. La realización de la presente investigación es relevante para egresados de las carreras que integran el equipo de trabajo de la siguiente manera:} Ingeniería en Transporte: Habilitar los conocimientos obtenidos en asignaturas tales como: Proyecto logístico, Movilidad y transporte urbano, Transporte carretero, Investigación de operaciones, entre otras de formación complementaria. Ingeniería Industrial: Facultar la detección, evaluación y desarrollo de soluciones a las posibles complicaciones que se presenten en las diferentes áreas de la empresa, buscando una mejora constante, por medio de los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera y en el ámbito laboral. Administración Industrial: Se Aplicarán los conocimientos y habilidades obtenidos durante el proceso enseñanza aprendizaje en la UPIICSA referente a la carrera, se aplicarán en el desarrollo de la presente investigación. La base del Administrador inicia en el Proceso Administrativo conformado por la Planeación, Organización, Control y Dirección, este proceso pasa de ser un conocimiento a una habilidad aplicar además de los obtenidos en Investigación Científica, Innovación y transferencia de Tecnología, Control de los Procesos, Sistemas de Mejora Continua, Formulación y Evaluación de Proyectos

11 Capítulo II. Generalidades de FTR S.A. de C.V. 2.1 Información General de la Empresa Antecedentes La Organización inició sus actividades como transportista en el año de 1965, quedando constituida legalmente como una sociedad anónima bajo el nombre de: Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de C.V., en el mes de diciembre de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ (FTR) es una empresa dedicada al Servicio Público Federal de Transporte de Carga, proporcionando servicios de transportación en todo el Territorio Nacional. Las oficinas generales de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ se localizan en: Lago Trasimeno No. 208, Col. Anáhuac, Delegación Miguel Hidalgo en México, D.F., C.P Estructura Organizacional La descripción de responsabilidades, autoridades y relación entre el personal se representa por medio del Organigrama General (ver figura 2.1). Misión 4 La misión de FLETES Y TRANSPORTES RUIZ es ofrecer un servicio de transporte que cumpla con las necesidades de nuestros clientes y colaboradores mediante la optimización y desarrollo de los recursos, fomentando nuestros valores y una mejora. Visión 5 Ser una empresa líder en el Sector de Autotransporte a través del desarrollo humano, cumpliendo los estándares nacionales e internacionales requeridos. Valores 6 Respeto Honradez Colaboración Responsabilidad Congruencia Actitud de Servicio 4 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad MSGC-002.pdf, versión 12.0, Pág Ib Idem, Pág. 7 6 Idm 5

12 6 Figura 2.1: Organigrama General Fuente: FTR, Área de Recursos Humanos, Organigrama General FTR.pdf. Julio 2008

13 Objetivos 7 Los Objetivos de Calidad para el año 2008 (Objetivos Estratégicos) se desarrollan en base a los pilares establecidos por la Organización; Costos, Servicio, Rentabilidad, Capacitación y Tecnología de la Información 1. Costos: Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo. Reducir el costo de mantenimiento total en 10%. Eliminar daños a equipo reduciendo 50% el costo. 2. Servicio: Lograr la satisfacción del cliente Interno y Externo. 3. Rentabilidad: Obtener como mínimo el 5% en utilidades netas del dictamen durante el Capacitación: Garantizar la capacitación de operadores y administrativos cumpliendo mínimo la misma cantidad de horas impartidas en 2007 de hrs. 5. Tecnología de la Información: Aplicar dispositivos de supervisión y control en los siguientes procesos: Estructura Documental Dentro de la Estructura de FTR, se estableció la Estructura Documental como herramienta para Asegurar el cumplimiento de los requisitos de servicio hacia el Cliente Externo, de esta se deriva lo siguiente documentos y la cantidad existente de cada uno de ellos. Documento Cantidad de documentos Manual de Calidad 1 Procedimientos 24 Instrucciones de Trabajo 20 Registros 61 Tabla 2.3 Relación General de Documentos Fuente: Elaboración propia basada en; FTR, Sistema Powerway, Agosto Manual del Sistemas de Gestión de Calidad MSGC-002.pdf, versión 12.0, pág

14 TOLUCA SALTILLO MEXICO 2.2 Recursos Recursos Humanos, Plantilla de Personal El personal que labora en FTR se clasifica para su control según personal Administrativo, Ayudantes Generales y Operadores, conformada por un total de 560 la plantilla de personal que labora en la empresa 8. PERSONAL ADMINISTRATIVOS AYUD. GRALES OPERADORES MÉXICO TOLUCA SALTILLO GUADALAJARA T O T A L Tabla 2.1 Plantilla de Personal de FTR Fuente: Elaboración propia basado en; FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitácora de Recursos Humanos. Agosto 2008 Personal distribuido por Oficinas 9 Oficinas Áreas NUM Oficinas Áreas NUM COMOSA Operaciones 11 COMERCIALIZACIÓN 5 QUERÉTARO OPERACIONES 1 COMPRAS 4 TESORERIA 2 CONTABILIDAD 8 COMERCIALIZACIÓN 1 DIRECCIÓN GENERAL 4 COMPRAS 2 FACTURACIÓN Y COB 6 GESTIÓN VEHICULAR 1 GESTIÓN VEHICULAR 4 MANTENIMIENTO 12 OPERACIONES 9 OPERACIONES 17 RECURSOS HUMANOS 11 RECURSOS HUMANOS 4 SISTEMAS 11 TESORERIA 4 TESORERIA 8 S.W. OPERACIONES 30 SLP TESORERIA 1 MANTENIMIENTO 6 VALLEJO MANTENIMIENTO 6 OPERACIONES 26 RECURSOS HUMANOS 3 RECURSOS HUMANOS 1 VERACRUZ OPERACIONES 1 TESORERÍA 4 VITRO OPERACIONES 1 Tabla 2.2 Personal por Centro Operativo Fuente: FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema E-SIT, Bitácora de Recursos Humanos. Agosto FTR, Contabilidad, Plantilla del Personal Administrativo.xls. Agosto

15 9 9 6 Los documentos de FTR nombrados como procedimientos e instrucciones de trabajo para su control se distinguen por Nombre, Código, Última Versión y Área de origen, esta relación se muestra en la siguiente tabla: 20-sep-08 Relacion de Documentos Manual del Sistema de la Gestión de la Calidad. Rev. MSGC ,0 PROCEDIMIENTOS INSTRUCCIONES DE TRABAJO NOMBRE CODIGO N. REV ÁREA NOMBRE CODIGO N.REV ÁREA Control de documentos externos PRGC ,0 Staff de Calidad Instructivo para la recepción y despacho de combustible del Tanque de INMA-003 1,0 Autoconsumo (Saltillo) Mantenimiento Control de documentos internos PRGC ,0 Staff de Calidad Elaboración del Formato de liquidación de Viajes INCO-004 2,0 Contabilidad Control de documentación PRGC ,0 Staff de Calidad Otorgamiento y comprobación de gastos de personal administrativo INCO-005 4,0 Contabilidad Responsabilidad de la Dirección PRGC ,0 Gerencia Revisión, Programación y Pago a Proveedores INFI-004 5,0 Contabilidad Revisión por la Dirección PRGC ,0 Gerencia Instructivo para la facturación y cobro de cartas porte (facturas y remisiones) INFI-003 4,0 Fac y Cobranza Recursos Humanos PRGC ,0 Recursos Hum. Instructivo para el control de cartas porte "Remisiones y Facturas" INFI-10 2,0 Fac y Cobranza Infraestructura PRGC ,0 Sistemas Control de Entradas y Salidas de Transporte en patio FTR (Saltillo) INAV-007 1,0 Coor. Patio Sal Servicio de Mantenimiento PRGC ,0 Mantenimiento Entrada y Salida de contenedores TIM INAV-009 3,0 Coor. Patio Sal Ambiente de trabajo PRGC ,0 Recursos Hum. Alta y Asignación de unidades INAV-001 6,0 Gestión Veh Seguridad PRGC ,0 Recursos Hum. Incidentes o Accidentes INAV-003 2,0 Gestión Veh Planeación del servicio PRGC ,0 Comercialización Instructivo de recepción y entrega de material INOP-001 5,0 Operaciones Revisión de contrato PRGC ,0 Comercialización Instructivo para accidentes e incidentes INOP-002 3,0 Operaciones Compra de servicio y materiales PRGC ,0 Compras Asignación y seguimiento de contenedores de Exportación de UP (Saltillo) INOP-007 6,0 Operaciones Selección de Proveedores PRGC ,0 Compras Inspección de colocación y registro de sellos INOP-024 1,0 Operaciones Desempeño y evaluación de Proveedores PRGC ,0 Compras Reclutamiento, Selección y Contratación de Personal Operativo INRH-011 1,0 Recursos Hum. Proceso de servicio PRGC ,0 Operaciones Reclutamiento, Selección y contratación de personal administrativo INRH-013 3,0 Recursos Hum. Satisfacción del cliente PRGC ,0 Comercialización Instructivo para el control de visitante INRH-010 6,0 Seguridad Auditoria Interna PRGC ,0 Staff de Calidad Control de entrada y salida de vehiculos INRH-014 2,0 Seguridad Inspección de Ruta PRGC ,0 Comercialización Elaboración de Talones y otorgamiento de gastos INFI ,0 Caja Control de servicio no conforme PRGC ,0 Operaciones Métodos estadísticos de datos PRGC ,0 Staff de Calidad Acción correctiva PRGC ,0 Comercialización Acción preventiva PRGC ,0 Comercialización Mejora Continua PRGC ,0 Staff de Calidad Tabla 2.4 Relación de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo Fuente: Elaboración propia basado en: FTR, Sistema Powerway, Agosto

16 2.2.2 Infraestructura Fletes y Transportes Ruiz, S.A. de C.V., cuenta con la siguiente infraestructura: Oficinas Generales: Es aquella en donde se ubica la mayor parte Administrativa de la Operación de FTR. También conocida como Oficina Matriz Oficinas Administrativas: Son aquellas que se ubican foráneas en referencia a la Oficina General. Con capacidad de toma de decisiones. La composición es un conjunto entre personal Administrativo y Operativo. Oficinas Coordinadoras: Son aquellas que se encuentran en un espacio establecido y permitido dentro del cliente Oficinas e Instalaciones 10 Oficinas generales ubicadas en la Colonia Anáhuac de la Ciudad de México Oficina administrativa ubicada en la Ciudad de Toluca. Oficina administrativa ubicada en Derramadero Saltillo, Coahuila. Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de las instalaciones de Daimler-Chrysler de México. Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de Toluca dentro de la Estación Ferroviaria Maclovio Herrera Oficina coordinadora de transporte ubicada en el Municipio de Texcoco, dentro de las instalaciones de Sherwin Williams Oficina coordinadora de transporte ubicada en la Ciudad de México dentro de las instalaciones de DACOMSA Equipo Motriz y Arrastre 11 El equipo Motriz y de Arrastre de FTR se encuentra compuesto por más de 450 equipos rastreados satelitalmente, dedicados a cubrir los requerimientos del cliente, en las siguientes modalidades: 10 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad MSGC-002.pdf, versión 12.0, pág

17 Equipo Unidades Equipo Unidades Camioneta 3 ½ 34 Caja Torthon 27 Caja Tractores 299 Plataforma 59 Caja Porta Contenedor 22 Tabla 2.5 Inventario por Equipo Fuente: Elaboración propia basado en: FTR, Sistema Administrativo REST, Sub sistema NAVISION, Bitácora de Gestión Vehicular. Agosto 2008 Se muestra en la figura 2.2, 2.3 y 2.4 imágenes del diferente equipo con el que cuenta la empresa. Equipo Motriz Camioneta Thorton Trailer Figura 2.2 Tipos de Vehículos Fuente: Septiembre

18 Equipo de Arrastre Caja Seca Estándar Caja Seca Cama Baja Plana o Plataforma Chasis Figura 2.3 Tipos de Vehículos Fuente: Septiembre 2008 Dimensiones de Cajas Seca Para las diversas necesidades de los clientes, se cuenta con cajas de las siguientes dimensiones: Figura 2.4 Tipos de Vehículos Fuente: Septiembre

19 Principales Clientes 12 Se presentan algunos de los clientes Figura 2.4 Clientes de FTR Fuente: Septiembre

20 Capítulo III.- Marco Teórico. 3.1 Cadena de Suministro. Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés, Supply Chain), se define como la red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos terminados a los consumidores 13, en la cual participan compañías, proveedores, distribuidores y clientes de los cuales por definición resulta lo siguiente: Proveedor: (suppliers) Organización que provee un producto a una compañía 14. Distribuidor: (distributor) Compañía que vende una variedad de productos a un cliente. Cliente: (customers) Organizaciones o personas que reciben un producto o servicio de una compañía. 15 Valor: (value) Calidad real o percibida que satisface las necesidades y deseos de un cliente. El valor incluye las características de un producto, al igual que otras cualidades relacionadas con el mismo 16. El objetivo que se persigue de la Cadena de Suministros es colocar los requerimientos de insumos o productos en cada eslabón de la cadena en el tiempo preciso al menor costo, buscando el mayor impacto en la cadena de valor de los integrantes con el propósito de satisfacer los requerimientos de los consumidores finales Agentes participantes Los participantes de la Cadena de Suministro son todas aquellas empresas que forman la red de producción, distribución y comercialización del producto o servicio en cuestión; se encuentran además las empresas de apoyo a estas actividades, como instituciones financieras, legales o inmobiliarias; sin embargo, con el objetivo de esclarecer el análisis se distinguen dos tipos de participantes 18 : Los miembros primarios: Compañías autónomas o unidades comerciales estratégicas que llevan a cabo actividades de valor agregado, operativas o de gestión, en los procesos comerciales produciendo un rendimiento específico para un cliente en particular o mercado Ídem. 16 Ídem. 17 Jiménez Sánchez, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pgs Idem, pp

21 Los miembros de apoyo: Compañías que simplemente proveen los recursos, conocimientos y utilidades para los miembros primarios. La distinción entre participantes primarios y de apoyo no es evidente en todos los casos, existen empresas que proveen servicios en la frontera de la diferenciación, o bien en ambos campos, tal puede ser el caso de proveedores de equipos especializados para el primer punto o asesores de mercadotecnia para el segundo. Producto de una cada vez más difundida tendencia empresarial hacia la especialización y por consiguiente a la tercerización de actividades, las Cadenas de Suministro se han agrandado considerablemente, al requerir la interacción de un número mayor de empresas para la comercialización del producto o servicio. En el ámbito de la logística la situación no es distinta, en el desplazamiento del producto desde su origen hasta su punto de consumo, interviene cierta cantidad de empresas, cuyo número depende del grado de descentralización del proceso productivo, un ejemplo es el sector automotriz en el que los componentes son producidos en diferentes partes del mundo, existiendo un gran número de proveedores y el ensamblaje se realiza en distintas plantas para determinados modelos, para posteriormente comercializarlos a nivel global (ver figura 3.1). Figura 3.1: Relación de los Agentes de la Cadena de Suministros Fuente: Jiménez Sánchez, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pág. 73 Justo a tiempo: (just-in-time) Enfoque de producción y distribución que hace énfasis en procesos flexibles y reducción de inventarios para reducir costos y mejorar la receptividad

22 3.1.2 Operatividad de la Cadena de Suministro El análisis operativo de una Cadena de Suministro deber realizarse tomando en consideración las interrelaciones entre los diferentes participantes, según Lambert (2001), el marco conceptual de la cadena consiste en tres elementos estrechamente interrelacionados: a) Estructura de la cadena de suministro (red de empresas) b) Procesos comerciales de la cadena de suministro c) Componentes de la cadena de suministro 20. En donde la estructura de la Cadena de Suministro son todas las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias primas hasta el consumidor final. Las tres dimensiones estructurales de la red que son esenciales para la descripción, análisis y administración de una cadena de) son: (i) la estructura horizontal, (ii) la estructura vertical y (iii) la posición horizontal de la compañía central. La estructura horizontal se refiere al número de niveles en la cadena de suministro. La estructura vertical se refiere al número de proveedores o clientes representados en cada nivel. La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la compañía dentro de la cadena de suministro (ver figura 3.2). Figura 3.2 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros Fuente. Jiménez Sánchez, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pág

23 La gran cantidad de información asociada a la operación de la Cadena de Suministro, y la necesidad de que esta sea oportuna y precisa para una adecuada toma de decisiones, exige la incorporación y desarrollo de sistemas de información que permitan dicha integración, tales como WMS s (Warehause Management System), TMS s (Transport Management System), MRP s (Materials Resources Planning) o ERP s (Enterprice Requirements Planning) Organizaciones en Red 22 Una respuesta inicial a esta necesidad de reestructurar las entidades que forman una cadena de suministro son las organizaciones en red. En ellas cada organización lleva a cabo únicamente aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia. Cada empresa de la red sólo realiza algunas funciones, y es necesario que alguien coordine e integre la red. Normalmente el integrador corresponde a aquél que realiza la función dominante en el proceso de creación de valor. Tipologías más habituales La Organización en red puede aportar diferentes formas, entre las que destacan las siguientes: Red Autónoma (Autonomus Network), se caracteriza por la emergencia predominantemente de relaciones informales entre empresas sin un contacto, estableciéndose un código de conducta que rige la Red. Empresa Extendida (Extended Enterprise) es (Molier et al., 1998) un concepto que se ha utilizado para caracterizar la cadena global de suministro, de un producto sencillo, en un entorno de Redes dinámicas de compañías implicadas en diferentes relaciones entre ellas con un nivel de complejidad. En concreto puede definirse la Empresa Extendida como un grupo de Instituciones que desarrolla enlaces, comparten el conocimiento y los recursos, y colabora para crear un producto y/o servicio. Organización Virtual, según Preiss y Murray (2005), es un conjunto de unidades de negocio en el que el personal y los procesos de trabajo de las distintas unidades de negocio interactúan intensivamente para alcanzar resultados que les beneficie a todas. Incluye diversas formas, pasando por las Alianzas estratégicas y formas de Joint Ventures. Empresa Virtual (Virtual Enterprise) se caracteriza (Hayfron et al., 1998) por las contribuciones complementarias que aportan las diferentes empresas que la forman, dentro de las cuales una representa el papel de líder (broker o corredor); explora los nuevos mercados y se organiza para satisfacerlos. 3.2 Etapa Distribución Jiménez Sánchez, José Elías; Op Cit.Pgs.173 y

24 El transporte es una de las principales actividades tercerizadas por las organizaciones, debido a su complejidad, así lo confirma la Federación del Transporte Internacional (International Transport Federation), al afirmar que en la medida en que las corporaciones transnacionales se expanden hasta alcanzar dimensiones globales, les resulta menos rentable encargarse del complejo proceso de trasladar sus mercancías por todo el mundo. Figura 3.3 Dimensiones Estructurales de la Cadena de Suministros Fuente: Al reducir este tiempo de ciclo, los inventarios de la cadena de suministro y los costos operacionales también se aminoran. Los cuatro grandes macro-procesos de una cadena de suministro son: Planeación, Suministro, Producción o Generación del Bien o Servicio (Hacer) y Entrega o Distribución

25 Se ha demostrado que el 90% del total del tiempo de ciclo de la cadena corresponde a tiempos de movimiento y/o espera, con lo que la reducción de este tiempo constituye en el reto más importante de la función logística de cada empresa dentro de la cadena de suministro, con la consecuente reducción de inventarios y de costos. De ahí la importancia de administrar efectivamente el proceso de distribución o entrega a nuestros clientes ya sean internos o externos. Además, utilizar técnicas de distribución como es el Efficient Customer Response, Quick Response, que nos permitan trabajar bajo el concepto de puerta a puerta. A los clientes no les importa cómo lo hagamos, lo que sí le interesa es que podamos mover el producto desde un punto de origen hasta un punto destino, sin que el tenga que administrar y monitorear la ejecución; y que ese movimiento se haga en los tiempos establecidos con un costo mínimo para él, garantizando que el material no detenga su flujo sin importar el proceso donde se le ubique Canales de distribución. Un canal de distribución es el camino seguido por un producto o servicio para ir desde la fase de producción a la adquisición y consumo. 24 El camino de un canal de distribución lo constituye una serie de empresas y personas que se denominan intermediarios que son quienes realizan las funciones de distribución. Por consiguiente, los intermediarios son empresas de distribución situadas entre el productor y el consumidor final. Un canal de distribución puede ser directo, si el proveedor entra en contacto directo con el usuario o comprador final, o indirecto, si existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. 25 El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de los intermediarios que forman el camino. Así, por ejemplo, el canal (fabricante)-(mayorista)-(minorista)-(consumidor) esta formado por dos intermediarios. Existen canales de todos los tamaños desde los que no poseen ningún intermediario (venta directa) a muchos intermediarios. Los canales de distribución cortos suelen ser raros o poco frecuentes. Se utilizan, básicamente, para la venta de bienes industriales (ya que el número de clientes suele ser reducido) cuando se trabaja sobre pedido, para productos de alta tecnología, para productos de especialización, servicios, etc. Los canales de distribución largos son utilizados para la venta de productos de uso y consumo, por consiguiente, los consumidores solemos pagar precios altos inherentes a este tipo de canal. 24 Diez de Castro Enrique C. Distribución comercial, segunda edición, editorial McGraw-Hill Madrid España 2003 Pág WEST, A.: Gestión de la distribución comercial. Díaz de Santos. Madrid 2001, págs

26 3.2.2 Rutas de Reparto. 26 Se entiende por ruta de reparto la trayectoria que recorre cada vehículo con carga, desde el punto de origen, visitando todos los puntos de reparto hasta que vuelve vacio al punto de origen. La preparación de las rutas de reparto es el primer problema que se plantea en el momento en que se planifica un sistema de distribución. Para poder llevar a cabo esta preparación debe conocerse con el máximo detalle todas las variables que intervienen en ella. Estas variables a considerar son: Situación del centro de distribución Situación de los puntos de reparto Número de los puntos de reparto Frecuencia de los repartos Volumen de mercancía a repartir Tiempo empleado en el reparto El transporte de carga en la Zona Metropolitana del Valle de México La oferta de Transporte de carga. A continuación se presentan datos relevantes acerca de la oferta de transporte de carga en el mercado en la zona metropolitana de la Ciudad de México: El número de vehículos de carga registrados en la ZMVM, en cada tipo de servicio de transporte de carga, se presenta en la tabla 3.1. Resalta que del total de unidades de carga registradas, el 44% corresponde al Servicio Mercantil y Privado de carga del D.F; el 34% al Servicio Particular de carga del Estado de México, y el 18% al Servicio Público Federal. Por otro lado, el Servicio Público Local de carga del Distrito Federal representa solo el 4% del total de unidades de carga registradas en la ZMVM, y no hay datos del Servicio Público Local del Estado de México. La antigüedad promedio del parque vehicular de transporte cara es de 12 años (correspondiente al período ). Destaca que el 59% de los vehículos del Servicio Público Local del Distrito Federal tiene una antigüedad promedio de 29 años. 26 Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre Pág.: 43 20

27 Entidad Tipo de Servicio Nº de Vehículos de Carga Distrito Federal Servicio Público 16, 906 Servicio Mercantil y Privado 194, 149 Estado de México Servicio Particular 148, 365 Federal Servicio Público Federal 81, 260 TOTAL 440, 680 Tabla 3.1 Número de Vehículos de Carga Registrados en la ZMVM Fuente: Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre 2006, Pág.: La demanda de Transporte de carga Del análisis de las actividades comerciales en función de sus características de demanda de transporte de cara, resultó que la demanda de transporte de carga no es homogénea en la ZMVM; existen diferencias importantes entre las zonas con una vocación industrial, comercial y de servicios. Las características más importantes de la demanda de transporte de carga, en su interacción con el ámbito urbano, son el tamaño de la unidad de carga, la frecuencia de entregas y el lugar donde se realizan las operaciones carga y descarga (ver tabla 3.2). Clasificación Distrito Federal Estado de México Total Centros Comerciales Supermercados Tianguis ,748 Tiendas Especializadas Mercados Públicos Tiendas Departamentales Club de Precio Tiendas de Barrio Unidades Medidas (Hospitales) Escuelas ,439 TOTAL 3, 075 2, 500 5, 575 Tabla 3.2 Unidades de demanda ubicadas tanto en el Distrito Federal como en los 34 Municipios Metropolitanos del Estado de México. Fuente: Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre Pág.: 12 Los esquemas de suministro en función de los giros comerciales, fueron identificados y clasificados en cuatro grupos: 21

28 Grupo 1: (tiendas de barrio, clubes de precio y supermercados). Requiere de una variedad muy alta de productos, por lo que demanda transporte de carga de todo tipo. Grupo 2: (tiendas departamentales, tiendas especializadas y centros comerciales). Funciona con un esquema muy parecido al del primer grupo, sin embargo al no requerir de frutas, legumbres y otros alimentos sin procesar, su demanda de transporte es cubierta por empresas en servicio público federal o mercantiles locales, es decir empresas a sean productoras de bienes y servicios, o de servicios de transporte y logística. Grupo 3: (mercados y tianguis). Utiliza casi exclusivamente el servicio público local de carga, debido a que se abastece en la Central de Abastos, la cual opera con este tipo de servicio. Grupo 4: (unidades médicas y escuelas). Demanda exclusivamente transporte mercantil, privado y/o particular, debido a que los productos comercializados son casi exclusivamente alimentos procesados, y los puntos de venta forman parte de una red que puede abastecerse con rutas preestablecidas Marco legal en materia de transporte de Carga. A la fecha, la Cámara de Diputados contempla 235 Leyes Federales vigentes y 68 Reglamentos de Leyes Federales. Las Leyes Federales y Reglamentos en materia de transporte de carga federal tuteladas por la SCT, son mostradas en la tabla 3.3. Leyes Federales Reglamentos del Sub-Sector Transportes Reglamentos Internos de la SCT Ley de Vías Generales de Comunicación Ley de Caminos, Puentes y Auto Transporte Federal Reglamento del Servicio de Medicina Preventiva en el Transporte. Reglamento para Terminales Interiores de Carga. Reglamento para el Servicio de maniobras en Zonas Federales terrestres. Reglamento de Auto Transporte Federal y Servicios Auxiliares. Reglamento para el Aprovechamiento del Derecho de vía de las Carreteras Federales y Zonas Aledañas. Reglamento sobre el Peso, Dimensiones y Capacidad de los vehículos de auto transporte que transitan en los Caminos de jurisdicción Federal. Reglamento de Tránsito en Carreteras Federales Reglamento de la Comisión Técnica Consultiva de Vías Generales de comunicación. Reglamento Interior de la Secretaria de Comunicaciones y Transportes TOTAL: 2 TOTAL:8 TOTAL: 1 Tabla 3.3 Leyes Federales y Reglamento en materia de transporte de carga federal tuteladas por la SCT. Fuente: Elaboración propia basado en la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008) 22

29 3.2.5 Resultados de la encuesta (muestreo) para el transporte de carga. Con el fin de obtener información del transporte de carga en la ZMVM, fue realizado un muestreo que consistió en 1649 entrevistas a conductores del transporte de carga. Como resultado del muestreo. Algunos resultados interesantes se presentan a continuación 27 : El 80% de las empresas de servicio mercantil-privado con flotas menores a 100 vehículos, tienen flotas menores a cinco vehículos (el 68% tienen flotas menores a tres vehículos), lo que indica que son empresas muy pequeñas. Cerca del 70% de los vehículos del servicio mercantil/privado, son vehículos pequeños (2 ejes, menos de 3.5 tons), mientras que el 90% de los vehículos del transporte público federal son camiones y tracto camiones. Los vehículos del servicio mercantil/privado de flotas mayores a 100 vehículos recorren un promedio de más de 22 puntos (lo que indica operaciones de distribución/ recolección), mientras que las flotas menores a 100 vehículos recorren menos de cuatro puntos en promedio. Los vehículos del servicio público federal y del público local recorren sólo cerca de dos puntos en promedio diariamente. Las cinco vialidades internas más utilizadas por el transporte de carga son: Anillo periférico, Eje Central, Ignacio Zaragoza, Circuito Interior y Ermita Iztapalapa. Sólo cerca del 25% de los vehículos del servicio público federal y mercantil/privado cuentan con un lugar de espera. El 57% del servicio público federal tiene lugar de pernocta, y el 75% del servicio mercantil/privado de empresas con más de 100 vehículos, lo que indica que el resto tiene que ocupar la vía pública. Cerca del 15% del servicio público federal realiza sólo operaciones de transporte en tránsito (sin origen o destino en la ZMVM), y cerca del 13% realiza operaciones en tránsito y locales. Los vehículos del servicio mercantil/privado de empresas con más de 100 vehículos, transportan principalmente productos alimentarios procesados; mientras que las de menos de 100 vehículos transportan principalmente vegetales y mobiliario. Por otro lado, los vehículos de transporte público federal transportan principalmente productos minerales y materiales de construcción, mobiliario, alimentos procesados y vegetales. Entre las recomendaciones que hacen los transportistas para mejorar el transporte de carga, destacan: mejorar las vías de tránsito (ampliar vías existentes y crear nuevas), eliminar la 27 Lozano Cuevas Angélica Estudio Integral Metropolitano de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (EIMTC-MAVM), Primera Publicación Instituto de Ingeniería UNAM Septiembre Pág.: 45 23

30 corrupción de la policía, incrementar la vigilancia, disminuir la congestión e incrementar los lugares de estacionamiento. Es interesante notar que el segundo artículo más transportado (15%) por los vehículos del servicio mercantil privado de flotas de entre 100 y 500 vehículos, son sustancias peligrosas Medición de Eficacia en la Etapa de Distribución. La programación lineal como sustento de la toma de decisiones en la empresa. La programación lineal nos permite optimizar encontrando los puntos óptimos de distribución de una red logística Los Modelos de Investigación operativa aplicaciones que tiene la ciencia operativa en las áreas de transporte y distribución. Por citar algunas de ellas, cabe señalar 28 : Diseño de capacidad de vehículos. Ubicación óptima de almacenes de distribución. Elección de método de transporte. Elección de la forma de competir: por coste o por servicio. Optimización de la plantilla de empleados. Adecuación en cada caso del trabajador más capacitado para realizar un servicio. Gestión integrada del transporte y de los volúmenes de almacén. Elección de la política logística con clientes y proveedores. 3.3 Evolución del Concepto Logística al de Cadena de Suministro. A través de la implementación de nuevos centros de distribución, operaciones de cross-docking, externalizacion de las operaciones, renegociación de los fletes de transportes, así como la incorporación de herramientas informáticas de apoyo (WMS, ruteadores, étc.) se han atacado los sobre costos logísticos con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embargo, las áreas anexas siguen siendo mandatarias, es decir, la logística se limita a ser una esclava de sus requerimientos. Como resultado de la implementación de estas medidas, la nueva estructura de costos logísticos parece ser mejor o más flexible, sin embargo, una vez esto hecho, nuevos desafíos existen para la logística y para los responsables que se desempeñan en esta área. Es aquí donde surge el concepto de gestión de la cadena de suministro o Supply Chain Ma-nagement, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logísticas tradicionales, sino es una redefinición de 28 Canal Mora, Gustavo Adolfo, Estructura de Costos de Operación Vehicular para Transporte de Carga, Publicación Febrero 2000, pag. 12, Colombia. 24

31 su radio de acción o cobertura. Respecto de la gestión de la logística tradicional, las principales diferencias radican en que las áreas anexas son definidas como parte de la Supply Chain. Adicionalmente a las metas que han sido colocadas a los responsables logísticos tradicionales de las empresas, los Supply Chain Manager deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En definitiva, su pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones Logística. Con respecto al término de Logística se han dado múltiples definiciones por diferentes estudiosos del tema, dentro de las cuales existe recurrencia en palabras claves, las cuales son: actividad, función, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en señalar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, después se van incorporando otros términos como: dirección, información, integración, eficiencia y servicio al cliente. Servicio al Cliente: (customer service) Área de una empresa que se enfoca en la entrega a tiempo y completa del producto, al igual que la reparación y reemplazo de los productos después de la venta 30 En la actualidad para hablar de la Logística hay que hacerlo refiriéndonos a ella como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir éste y en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientación al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfacción de éste que garanticen la sostenibilidad de la Organización y el ecosistema 31. Ha esto se puede considerar como definición y no concepto al que desarrollo el Council of Logistics Management el cuál dice que Logística es el Proceso de la Cadena de Suministros que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo para cumplir los requerimientos del cliente Sistemas informáticos de apoyo. La utilización de sistemas informáticos como soporte a las actividades de la cadena de suministro se ha convertido en una necesidad operacional para las organizaciones. Por la creciente cantidad de información que se requiere transmitir en forma eficiente entre los diversos nodos que conforman el sistema, ya sea dentro de una compañía o entre esta y sus clientes y proveedores, en la actualidad resulta impensable la administración por métodos no electrónicos de un volumen Pelton, Lou E, Canales de Marketing y Distribución Comercial, Segunda Edición, Mc Graw Hill, México,

32 de información como el que se maneja en las corporaciones trasnacionales; y segundo por la descentralización geográfica de las actividades comerciales, es decir, en una misma compañía se encuentran separados los centros de producción, almacenamiento, distribución y administración, no obstante se requiere una interconexión eficiente de los mismos que garantice el flujo de información. Además de la función comunicadora de los sistemas informáticos, estos son utilizados como una herramienta de cálculo para la administración eficiente de los recursos de la organización y la sistematización y optimización de procesos internos de la misma. Otra función trascendental de los sistemas informáticos es la visibilidad de la operación, es decir, la accesibilidad a información interrelacionada y en tiempo real. En el mercado existe una gran diversidad de sistemas informáticos de apoyo a la gestión de la Cadena de Suministro, algunos de aplicación general a la compañía y otros para procesos específicos. Se describen de manera genérica los principales sistemas utilizados en la actualidad (Ver Cuadro Sinóptico 3.1). E-Commerce. El comercio electrónico (en inglés Electronic Commerce) consiste principalmente en la distribución, compra, venta, mercadotecnia y suministro de información complementaria para productos o servicios a través de redes informáticas como Internet u otras Radio Frequency Identification (RFID). En español Identificación por radiofrecuencia, es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos denominados etiquetas, transpondeores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID (Automatic Identification, o Identificación Automática) 33. Electronic Product Code (EPC). Como resultado de un trabajo de dimensiones globales - que reunió a más de 50 empresas y a los principales órganos reguladores de padrones de códigos de barra en el mundo, EAN Internacional y UCC (United Code Council) - el EPC fue desarrollado por el entonces Auto-ID Center, a partir de un proyecto avalado por el Instituto de Tecnología de Massachussets (MIT), en los Estados Unidos. Hoy, la EPCglobal, una organización sin fines de lucro, es responsable del control, desarrollo y promoción de padrones basados en el sistema EPC 34. Electronic Data Interchange (EDI). Permite a las empresas intercambiar transacciones de negocio sin las inconveniencias y pérdida de tiempo asociado con la transcripción de datos y el envío por correo u otro medio de los documentos, el método tradicional de intercambiar el soporte a los negocios. La interacción electrónica reemplaza al papel en la mayoría de las

33 transacciones negocio a negocio (B2B). Requerimientos de propuestas, respuestas a requerimientos de negocio, facturas y reconocimientos son ejecutados por vía electrónica. Esto reduce el costo de las transacciones y agiliza las respuestas, tanto para el proveedor como para el cliente 35. Enterprise Resources Planning (ERP). Estos sistemas integrados de gestión empresarial pueden ser considerados como la extensión de los sistemas MRP, a partir de su uso en compras, producción, ingeniería y almacenes, a otras áreas de la empresa 36. Manipulación de la mercancía Radio Frequency Identification. Electronic Product Code. Sistemas Informáticos de Apoyo Administración de la Operación Enterprise Resources Planning. Customer Relationship Management. Warehouse Management System. Transport Management System. Comercial E-Commerce. Electronic Data Interchange. Cuadro Sinóptico 3.1 Sistemas Informáticos de Apoyo Fuente. Elaboración propia basado en la Información del punto 3.5 Sistemas Informáticos de Apoyo. Customer Realatioship Management (CRM). Es una herramienta de ayuda a la venta, contempla globalmente la relación Organización-Cliente y permite planificar adecuadamente las gestiones de marketing y comerciales con clientes. La proliferación de estos sistemas responde a la necesidad de las organizaciones de acceder y compartir fácilmente información crítica, con el fin de desarrollar informes de producción y sistemas de análisis que hagan aumentar el negocio y ofrecer a sus clientes la información que necesitan en el momento oportuno 37. Warehouse Management System (WMS). Los WMS en tiempo real permiten determinadas operaciones que se traducen directamente en ahorro de costos. Contribuyen a la sistematización de procesos, accesibilidad de la información y planeación de la operación, esto conlleva a un mejor aprovechamiento de los recursos del inmueble (almacén, centro de Ídem. 37 Idem. 27

34 distribución, cross dock). Por ejemplo, un operario no tiene que desplazarse para que le entreguen un papel con la siguiente tarea que debe hacer; tampoco para confirmar acciones o para registrar una incidencia allá donde se produzca; el sistema puede optimizar movimientos de un auto elevador para reducir los desplazamientos en vacío; puede asignar tareas a más de un recurso 38. Transport Management System (TMS). Los sistemas TMS tienen por objetivo la optimización de los recursos de la empresa destinados a la transportación de los productos. Pueden ser utilizados para brindar al administrador de la flota vehicular un mayor control de la misma, en actividades como el seguimiento de programas de mantenimiento y reparación, registros contables y modelos de reemplazo de los vehículos; otra función de estos sistemas es el cálculo automatizado de rutas, con el objetivo de optimizar la consolidación de la mercancía Importancia del transporte en la Gestión de la Cadena de Suministro. La función esencial de la logística y la gestión de la cadena de suministro radica en el flujo físico de mercancías, existen diversas actividades asociadas con la interconexión de procesos entre clientes y proveedores, o incluso internos a la compañía, la sincronización de los procesos tiene por objetivo garantizar que el producto se encontrará (físicamente) a disposición del cliente cuando este lo requiera y además al mejor costo posible, para ello el transporte representa la actividad clave, ya que constituye físicamente la esencia de la operación, la movilidad de la mercancía El transporte como elemento integrador 40. La administración de transporte es un aspecto crítico y se concibe como un elemento clave para la adecuada articulación de la cadena de suministro. Para una empresa, la capacidad de entregar constantemente productos a tiempo, al precio correcto y con la calidad adecuada, afecta favorablemente la opinión del cliente sobre del servicio. En tal virtud, el transporte requiere ser un servicio de calidad en términos de seguridad, regularidad, oportunidad, entregas a tiempo y costos, para ambas partes del proceso. Como es evidente, las empresas de transporte por si solas no podrán solucionar los problemas unilateralmente, ya que requiere de contar con el apoyo de los expedidores y destinatarios de la carga, es decir, requiere que las empresas de transporte, también sean consideradas como miembros de la cadena de suministro. Se requiere de establecer acuerdos estables entre prestadores de servicios de transporte y usuarios, buscando una solución general a los problemas Jiménez Sánchez, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No Instituto Mexicano del Transporte. Pgs

35 y una reducción de los costos de operación para ambas partes (Ver figura 3.5). Dicha reducción, se verá reflejado en una mejor calidad de servicios, en una tarifa adecuada y en un mejor precio de los productos a los consumidores. Figura 3.5 Integración del Transporte con los Eslabones de la Cadena de Suministro en las Etapas de Abastecimiento y Distribución. Fuente: Jiménez Sánchez, José Elías; Hernández García, Salvador MARCO CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTRO: UN NUEVO ENFOQUE LOGÍSTICO. Publicación técnica No Instituto Mexicano del Transporte, México 2002, Pág Clasificación Técnica Vehicular 41. Según la Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones máximas con los que pueden circular los vehículos de autotransporte que transitan en las vías generales de comunicación de jurisdicción federal, los vehículos se clasifican de la siguiente manera: Atendiendo a su clase. Autobús Camión Unitario Camión Remolque Clase Tractocamión Articulado B C C-R T-S Nomenglatura Tractocamión Doblemente Articulado T-S-R y T-S-S Tabla 3.4 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase. Fuente: NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág.9 41 Secretaría de Comunicaciones y Transporte NOM, NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008). 29

36 Atendiendo a su clase, nomenclatura, número de ejes y llantas. TRACTOCAMIÓN ARTICULADO Nomenclatura Número de ejes Número de llantas Configuración del Vehículo T2-S T2-S T2-S T3-S T3-S T3-S Tabla 3.7 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase Tractor Articulado, nomenclatura, número de ejes y llantas. Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág.10 AUTOBUS ( B ) Nomenclatura Número de ejes Número de llantas Configuración del Vehículo B2 2 6 B3 3 8 o 10 30

37 B Tabla 3.5 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase B. Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág.9 CAMIÓN UNITARIO ( C ) Nomenclatura Número de ejes Número de llantas Configuración del Vehículo C2 2 6 C Tabla 3.6 Clasificación de Vehículos atendiendo a su clase C. Fuente: Norma Oficial Mexicana NOM-012-SCT , Sobre el peso y dimensiones de vehículos de carga, (DOF del 01 de abril de 2008), pág. 10 Las configuraciones T3-S2-R2 y T3-S2-R4 podrán comprender un semirremolque de tres ejes con eje retráctil, siempre y cuando no se exceda el número máximo de ejes autorizado ni el peso bruto vehicular máximo para el T3-S2-R2 y T3-S2-R4 respectivamente. En todo caso, dicho eje retráctil deberá estar levantado durante la circulación del vehículo. 3.7 Coyuntura operativa En la actualidad se presentan circunstancias que han contribuido a resaltar aún más la importancia del transporte. Segmentación de la producción. La especialización de las plantas productivas en la elaboración de ciertos componentes de un producto final que será posteriormente concluido en una planta de ensamblaje; o bien la producción de determinados productos que forman parte de la mezcla comercial de la compañía y por lo tanto están destinados al mismo mercado; son modelos productivos que representan una importante disminución en los costos de producción gracias a la generación de economías de escala y la eficiencia de los procesos productivos basada en la especialización, sin embargo, estos modelos representan un incremento directo en el costo de transporte, para el caso de la segmentación de la producción debido al incremento de los desplazamientos intermedios de los componentes previo a la comercialización del producto final, y 31

38 para el segundo caso debido a la pérdida de oportunidades de consolidación de carga con un mismo destino geográfico que es enviada desde diferentes plantas. En el diseño de la cadena productiva debe buscarse un equilibrio entre la reducción de costos obtenida de la segmentación de la producción y el incremento en los mismos producto del aumento en las necesidades de transportación que habilite a la compañía para operar en el punto de mayor eficiencia. En la figura 3.4 se presenta la correlación entre los costos de transportación y el grado de fragmentación del proceso productivo 42. Figura 3.4 Relación Entre el Costo y la Fragmentación de la Producción Fuente: Jiménez E, Propuesta Doctoral Análisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad internacional, UNAM, México 2000 (documento inédito). Sistemas Justo a Tiempo. El concepto Just in Time es una filosofía o cultura que abarca toda la empresa, orientada a la eliminación sistemática de desperdicios por medio de las funciones logísticas y de manufactura. Caracterizándose por operar con bajos niveles de inventarios y con los más altos niveles en materia de calidad y servicio al cliente 43. La utilización de esquemas justo a tiempo busca mejorar la eficiencia del proceso mediante una disminución de la cantidad de insumos en inventario, para esto se disminuye el tamaño del lote de pedido a los proveedores y se aumenta la frecuencia de abasto. Estos sistemas son regularmente impulsados por las compañías centrales de la cadena, quienes encuentran un ahorro importante producto de la reducción de costos de almacenamiento y tienen la capacidad de ejercer presión sobre sus proveedores para garantizar la oportunidad de las entregas; sin embargo, para el resto de los integrantes de la cadena en dirección a los proveedores, se manifiesta un aumento en la 42 Jiménez E, Propuesta Doctoral Análisis de las cadena de suministro en el marco de la competitividad internacional, UNAM, México 2000 (documento inédito)

39 incertidumbre de la demanda que obliga a mantener mayores lotes de inventario de producto terminado provocando un aumento en los costos de almacenamiento, adicionalmente al aumentar la frecuencia de abasto se produce un incremento en el costo de transporte y una reducción a la eficiencia por la disminución del tamaño del lote de pedido. Debido a que la compañía central se vuelve más vulnerable al desabasto, la función del transporte se vuelve crítica, ya que de retrasarse o interrumpirse el abastecimiento, puede provocarse un paro de la producción que genera importantes pérdidas financieras para toda la cadena, de tal forma que para el transportista existe una mayor presión para la entrega a tiempo del embarque. Como todos los esquemas de gestión de la cadena de suministro, este debe ser diseñado con una visión integral que produzca el máximo beneficio para todos los participantes. Sofisticación del mercado de consumo. El incremento en la oferta de productos similares ha provocado un aumento en las exigencias de los consumidores finales, desde el enfoque de la logística y particularmente del transporte, esta competencia resalta considerablemente la importancia de factores como la entrega oportuna y en buen estado del producto; esto a su vez conduce a los productores a exigir a los transportistas condiciones de servicio más complejas en cuánto a la calidad de la flota vehicular, estructura tarifaria, calidad del embarque y penalizaciones mayores por fallas en el servicio 44. Extensión geográfica de los flujos comerciales. El crecimiento de las compañías en el entorno competitivo obliga la búsqueda de nuevos mercados para comercializar sus productos, para lo cual (además del aspecto comercial) debe extenderse la zona geográfica de la distribución, de forma que permita posicionar los productos al alcance de los consumidores. Esta búsqueda produce dos efectos: entrega a zonas más lejanas (localidades, países o continentes) y entrega a zonas de difícil acceso. Lo anterior requiere la estructuración de redes de transporte más complejas que a nivel estratégico mantengan un equilibrio en el costo-beneficio entre el costo de distribución y la ventaja competitiva en el servicio; para el transportista se vuelve crítica una adecuada estructura tarifaria que le permita operar sustentablemente y la definición de un límite de servicio acorde con su capacidad operativa 45. Oscilación de los costos de combustible. El combustible representa el insumo más costoso para la operación del transporte. Considerando que en la actualidad, la gran mayoría de los vehículos operan con energéticos compuestos a base de petróleo, los transportistas se encuentran sensiblemente afectados por las oscilaciones de precio de estos combustibles. De tal forma que los transportistas deben operar buscando esquemas de eficiencia integrales que minimicen el impacto financiero de esta situación Cudmani Carla, Pauls Federico. La sofisticación del consumo Lacaixa. Anuario Económico de España Indicadores de Distribución geográfica de flujos comerciales Alto Nivel. Autotransporte de Carga

40 Inseguridad de tránsito. El tránsito representa el proceso de la cadena de suministro de mayor riesgo de daño físico para la mercancía, este hecho se deriva de dos situaciones, primeramente la vulnerabilidad de los vehículos a las condiciones del entorno, tales como lluvia, fricción de la carga, colisiones externas, etc., si bien el embarcador busca minimizar el impacto de esta situación mediante la utilización de envases y embalajes que brinden protección a la mercancía, el riesgo prevalece y el proveedor de transporte, por ser responsable de la carga mientras está en tránsito, es quién debe buscar soluciones o asumir la penalización por los daños. La segunda fuente de daños potenciales proviene de la delincuencia, que encuentra en el transporte la principal oportunidad para el robo de la mercancía, esta situación se manifiesta con diferentes características determinadas por el tipo de carga; los robos al transporte de carga producen pérdidas significativas a todos los participantes de la cadena, de tal manera que una solución integral a esta problemática debe surgir de un consenso promovido por los proveedores de servicios de transporte con un sólido respaldo del sector gubernamental como responsable de garantizar las condiciones necesarias para las actividades comerciales y el orden público 47. Proliferación del comercio electrónico. Como se explicó anteriormente en este mismo capítulo, el comercio electrónico representa una poderosa herramienta para la gestión de la cadena de suministro, sin embargo, la velocidad con la que se realizan las transacciones electrónicas supera considerablemente la capacidad operativa para el traslado de la mercancía, de tal forma que la utilización desproporcionada del comercio electrónico puede producir un efecto perjudicial para la sincronización de las actividades logísticas que conlleve a un decremento en el nivel de servicio al cliente producto de la incapacidad operativa para realizar la entrega Ríos Valverde, Claudia. Inseguridad y competitividad en el transporte Instituto Mexicano de Teleservicios. Qué esperar del Comercio Electrónico?

41 Capítulo IV: Elaboración del Diagnóstico. 4.1 Descripción Metodológica. Según fue definido en el capítulo introductorio del presente documento, el objetivo del proyecto se basa en la definición de propuestas operativas que contribuyan a la consecución de los objetivos de costo y servicio de Fletes y Transportes Ruiz (FTR). De tal forma, a continuación se describe la metodología mediante la cual han sido definidas dichas iniciativas. Primeramente se llevó a cabo un estudio de los procesos operativos actuales de la empresa. Se utilizó el Manual de Calidad de FTR como referencia documental y se realizó un proceso de validación del apego a la realidad operacional con personal interno del área de Staff de Calidad cuya función es garantizar el cumplimiento de los mismos. Derivado de esta actividad se desarrolló el esquema operacional y de negocio de la empresa, misma que es de gran relevancia para el entendimiento del perfil organizacional que habilite el desarrollo de propuestas alineadas con las necesidades de negocio y que tengan el mayor valor posible para la FTR. Así mismo, mediante el análisis de los procesos operativos, se identificaron aquellos sub-procesos clave que tienen mayor impacto en los costos y el nivel de servicio de la empresa, es decir, aquellos que por su aportación al proceso general de negocio representan eslabones estratégicos para el desempeño de toda la organización. En el mismo sentido, se identificaron las actividades particulares de estos sub-procesos, de esta forma, mediante un proceso de descomposición y selección, se prospectaron las actividades susceptibles de ser mejoradas con una mayor retribución al proceso general. Como segunda etapa del proceso, se realizará una segmentación cuantitativa de la operación para identificar qué proporción del negocio completo de la empresa representa la operación Local, qué es el objeto de estudio de la presente investigación. Cabe mencionar que FTR es una empresa que opera a nivel nacional, y su principal negocio es el transporte primario de mercancías de la industria automotriz en la región foránea del país. Un objetivo colateral de este proyecto es la contribución al desarrollo del negocio local (en la Ciudad de México) de la empresa. En la tercera fase de la etapa exploratoria de la investigación se recopiló información oficial de la empresa en lo respectivo al estado actual de los indicadores de Costo y Servicio. Para definir un punto de partida del proyecto y poder valorar el impacto de las acciones recomendadas en los indicadores, se consideraron principalmente dos enfoques: a) El estado actual y la evolución reciente y b) El método de cálculo. Estos aspectos fueron analizados y relacionados con el estudio previo de los procesos y la operación de tal forma, se presentan conclusiones preliminares respecto al estado de cumplimiento de dichos objetivos. 35

42 Con esta breve descripción de la metodología del proceso se detectarán áreas de oportunidad operativas de mayor impacto en los objetivos de Costo y Servicio, y se estructurará una propuesta inicial de las iniciativas que contribuirán al cumplimiento de los mismos. De esta forma se habilita la etapa final de proyecto, consistente en la evaluación cuantitativa y cualitativa de las iniciativas, desde una perspectiva Costo-Beneficio que posibilite a la dirección de FTR la mejor decisión de las acciones que desee emprender. 4.2 Evaluación de Procesos Operativos Actuales Esquema operacional y de negocio de FTR. Cómo fue descrito en el capítulo II del presente documento, la empresa Fletes y Transportes Ruíz (FTR) opera desde el año 1945, iniciando como una empresa familiar, desde entonces ha manifestado una evolución organizacional que ha conducido su estructura y procedimientos operativos hasta el estado actual. El crecimiento de la empresa, desde una unidad hasta las setecientas con las que opera actualmente, en una mezcla vehicular que incluye Camionetas de 3.5 Tn, Thorton s, Tractocamiones, equipos de sujeción y arrastre y plataformas portacontenedores. En este breve periodo de vertiginoso crecimiento, no solo las necesidades operativas sino también administrativas, contables, financieras y comerciales han aumentado su complejidad y exigencia. De tal forma, como parte del proceso de análisis del presente proyecto, resulta de vital importancia la identificación y selección de los procesos en los cuales se desea intervenir para lograr la mayor retribución posible, con un impacto benéfico para toda la organización. La creciente complejidad de las interacciones entre las diferentes áreas de la organización genera desincronización entre procesos si estos no son adecuadamente planeados y no se cuenta con la instrumentación adecuada para su coordinación. En opinión de los autores de este proyecto, todo proceso de análisis organizacional tendiente a obtener un beneficio operativo debe incluir en su definición un estudio de los procesos de la empresa. Otro aspecto fundamental para el desarrollo de la organización es el entendimiento del negocio que opera. En el caso que ocupa a esta investigación, FTR es una empresa prestadora de servicios de transporte con presencia nacional foránea, metropolitana y fronteriza. Cada segmento de negocio tiene problemáticas particulares que requieren estrategias de solución específicas. FTR se ha desarrollado fuertemente en la operación foránea con atención a un importante grupo de clientes del sector automotriz, teniendo una pequeña participación en la Zona Metropolitana del Valle de México, se ha detectado como parte de este proyecto, falta de adaptación de los procesos generales a las necesidades del transporte de mercancías en zonas urbanas. La finalidad de este 36

43 análisis busca la generación de propuestas que habiliten a FTR para el crecimiento y desarrollo de su operación Local Identificación de procesos operativos clave. Los objetivos particulares de este proyecto se basan en la mejora de los indicadores de costo y servicio de FTR, consecuentemente, según fue descrito en el punto anterior, se pretende el desarrollo de acciones que habiliten a la empresa a un incremento en su participación en la operación local (Zona Metropolitana del Valle de México). FTR obtuvo la certificación de calidad ISO 9000 el 26 de Febrero de 2001, de tal forma cuenta con una estructura documentada de sus procesos, en la Tabla 4.1 se presenta el índice de procedimientos y su valoración respecto al área de influencia y alcance de este proyecto. Se destacan el Proceso de Planeación y el Proceso de servicio como altamente relevantes debido a que en estos se llevan a cabo las actividades de mayor valor agregado para la empresa. A continuación se describen brevemente 49 : Proceso de Planeación Son las actividades a realizar por FTR, para identificar los recursos (Unidades, Operadores, Costos y/o Infraestructura) e información directa de y con el cliente para desarrollar planes eficaces enfocados a la satisfacción según los requisitos establecidos. Proceso de Servicio Son las actividades a realizar por FTR, para desarrollar el servicio según los requerimientos ya establecidos y los recursos ya identificados, dar el seguimiento correspondiente según criterios de tiempo establecido e identificar los posibles servicios no conformes para tomar las acciones correctivas pertinentes. 49 Manual del Sistemas de Gestión de Calidad MSGC-002.pdf, versión 12.0, pág

44 Área Procedimiento Valoración Comercialización Operaciones Mantenimiento Comercialización Operaciones Staff de Calidad Gerencia General Sistemas Recursos Humanos Compras Sistemas Comercialización Planeación de Servicio Proceso de Servicio Servicio de Mantenimiento Satisfacción del Cliente Control de Servicio no Conforme Control de Documentos Externos Control de Documentos Internos Control de la Documentación Métodos Estadísticos de Datos Mejora Continua Auditoría Interna Responsabilidad de la Dirección Revisión de la Dirección Infraestructura Ambiente de Trabajo Seguridad Recursos Humanos Compra de Servicios y Materiales Selección de Proveedores Desempeño y Evaluación de Proveedores Infraestructura Inspección de Ruta Acción Correctiva Acción Preventiva Revisión de Contrato Altamente Relevante Relevante No Relevante Tabla 4.1 Valoración de Procedimientos. Fuente: Elaboración propia basado en el Manual del Sistema de Gestión de Calidad y Procedimientos del SGC de FTR. De la misma forma que los procedimientos, como parte de la documentación de los modus operandi de la empresa se encuentran las Instrucciones de Trabajo, que describen las actividades con un nivel de detalle mayor y especifican la forma de interacción entre las áreas. En la Tabla 4.2 se presenta el índice de Instrucciones de Trabajo y su valoración respecto al área de influencia y alcance de este proyecto. Se destacan las instrucciones de Alta y asignación de unidades y el Instructivo de Recepción y entrega de mercancías como altamente relevantes por ser en la que se definen los recursos operativos para realizar el servicio y en la que se interactúa directamente con el cliente respectivamente. Lo que las convierte en actividades clave del proceso. A continuación se describen brevemente ambas instrucciones de trabajo: 38

45 Alta y asignación de unidades Es el proceso documentado en Instrucción de Trabajo en la cual se especifican las actividades necesarias a realizar por el Analista de Inventarios en conjunto con Comercialización y Operaciones para dar de alta en el Sistema de Tecnología de la Información, las unidades asignadas a la operación destino, la asignación de la unidad según su número económico al operador, para brindar el servicio conforme a la cantidad y tipo de unidades requeridas Instructivo de recepción y entrega de mercancías Es el proceso documentado en Instrucción de Trabajo en la cual se especifican las actividades necesarias a realizar por el Ayudante General y/u Operador en la verificación de la cantidad y estado durante el proceso de carga y descarga en Origen-Destino (Proveedor-Cliente) de la Mercancía. Área Instrucciones de Trabajo Valoración Gestión Vehicular Alta y Asignación de Unidades Altamente Operaciones Fact. y Cobranza Operaciones Gestión Vehicular Recursos Humanos Caja Seguridad Instructivo de Recepción y Entrega de Material Instructivo para la facturación y cobro de cartas porte (facturas y remisiones) Instructivo para Accidentes e Incidentes Incidentes o Accidentes Reclutamiento, Selección y Contratación del personal operativo Elaboración de talones y otorgamiento de gastos Control de Entrada y Salida de Vehículos Elaboración del formato de liquidación de viajes Otorgamiento y comprobación de gastos de personal Contabilidad administrativo. Revisión, Programación y Pago a Proveedores Instructivo para el control de cartas porte Remisiones y Fact. y Cobranza Facturas Control de Entradas y Salidas de transporte en patio FTR Coord. Patio Sal (Saltillo) Entrada y Salida de Contenedores Asignación y seguimiento a contenedores de Exportación de Operaciones UP (Saltillo) Inspección de colocación y registro de sellos Reclutamiento, Selección y Contratación del personal Recursos Humanos administrativo Seguridad Instructivo para el control de visitantes Tabla 4.2 Valoración de Instrucciones de Trabajo. Fuente: Elaboración propia basado en las Instrucciones de Trabajo del SGC de FTR. Relevante Relevante No Relevante 39

46 4.2.3 Análisis de procesos clave En el presente apartado se presenta una descripción de los procesos operativos antes identificados como relevantes para el negocio. Dicha descripción se complementa con observaciones particulares e identificación de áreas de oportunidad y riesgo detectadas como parte del desarrollo de la presente investigación. Se incluyen diagramas de flujo de cada uno de los procesos para contribuir a la identificación y entendimiento del análisis llevado a cabo y las propuestas derivadas del mismo que serán desarrolladas a profundidad en el capítulo conclusivo de este documento Proceso de Planeación del Servicio Como se dijo anteriormente, este proceso fue resaltado por su alto impacto en el cumplimiento de los objetivos. Constituye la actividad directamente antecedente a la operación, en esta se lleva a cabo la asignación de los recursos destinados a la realización del servicio, cabe destacar que dicha asignación se realiza con base en la información derivada del acuerdo comercial con el cliente respecto al dimensionamiento del servicio, de esta forma el área de planeación no cuenta con la información real, sino una estimación prospectiva de los recursos requeridos. Adicionalmente, se identifica implícitamente al área de planeación como responsable de la asignación y productividad de los recursos, sin embargo, no se presenta una instancia del proceso general, en la que se posibilita la realización de modificaciones a la asignación inicial de recursos a cada servicio, si bien las necesidades operativas conllevan a que estas acciones se realicen, al no estar explícitamente amparadas en el proceso, se realiza como una excepción, mientras la realidad operativa requiere que este sea un proceso continu o que motive el intercambio de recursos y habilite al área de planeación para el cumplimiento de sus objetivos de productividad de los recursos. En resumen, se identifican dos actividades de alto impacto en los objetivos de costos de la organización: La asignación de recursos basada en la proyección futura de necesidades del servicio. La falta de un proceso dinámico de intercambio de recursos entre los servicios En el Diagrama 4.1 se presenta el diagrama de flujo del proceso. 40

47 Planeación de Servicio Comercialización Áreas Involucradas Gerencia de Comer. INICIO 1 Recibo de Solicitud (ANA-LOG) 6 Establecer fechas compromiso (GTES, SUBGTES & ANA COT) 2 Identificación de recursos necesarios para el servicio (ANA-LOG) 1 3 Confirmación del servicio (ANA-LOG) 4 Inicio del proceso de planeación (ANA-LOG) 10 Identificar los problemas no resueltos (GTE COMER & ANA LOG) 5 Reunión con los responsables de las áreas involucradas (ANA-LOG) FIN 7 Seguimiento y retroalimentación (ANA-LOG) Recursos listos para inicio del servicio (ANA-LOG) 9 Análisis de Productividad (ANA-LOG)

48 Proceso de Servicio. Este proceso constituye la realización física del servicio, su interfase con los procesos antecedente y su retroalimentación. En su etapa inicial se realiza la asignación específica de recursos para realizar los servicios, tanto materiales como humanos. En esta primera etapa resaltan dos actividades: El proceso de verificación de existencia disponible de equipo realizado por el área de Equipo de transporte, solo especifica una actividad consecuente pare el caso en que sí existe equipo disponible, pero no para el caso negativo, esto representa una indefinición del proceso. La identificación del servicio realizada por el área de Coordinación se lleva a cabo posterior a la asignación de los recursos, no obstante las características del servicio constituyen variables fundamentales para la asignación de recursos. La identificación del servicio debería realizarse previa a la asignación de recursos o incluir una actividad en la que se redefinan los recursos asignados en caso de ser requerido. La segunda etapa del proceso constituye la preparación administrativa del servicio y su ejecución, se destaca la ausencia de una actividad de reacción ante contingencias mayores en la realización del servicio, es decir, se especifica una actividad de seguimiento del servicio, registro de puntos de interés y comunicación de inconsistencias; sin embargo no se definen las actividades para el caso de presentarse contingencias mayores que impidan la continuación del servicio. Finalmente, en la etapa final del proceso, se especifica una actividad de comprobación de gastos sin una salida alternativa para el caso en que se presenten irregularidades en dicha actividad. En el Diagrama 4.2 se presenta el diagrama de flujo del proceso Proceso de Alta y Asignación de unidades Este proceso constituye una fuente de gasto muy importante para la operación de la empresa. Se identifican dos etapas, en la primera se realiza el registro formal de la unidad en el inventario de la empresa y los trámites legales para iniciar su utilización, en la segunda etapa se procede a la asignación de los nuevos equipos. Se destaca principalmente, durante la etapa de asignación de los nuevos equipos, la ausencia de criterios explícitos que garanticen la asignación objetiva de los nuevos recursos. En el Diagrama 4.3 se presenta el diagrama de flujo del proceso. 42

49 Proceso de Servicio Operaciones Operador Control de Vehículos Procesos Compras-Caja- Sistemas Recursos Humanos- Operaciones INICIO 1 Identificación de requisitos (ANA - COT) FIN No 4 Asignación de insumos (SUBGTE COMP) 6 Asignación de Operadores (AUX-RH) 2 Requerimiento de equipo (ANA- COT & SUBGTE OPE) Existencia suficiente? 9 5 Solicita operador (GTE & SUBGTE & COORD REG) 6 Si 12 Asignación y Comprobación de Documentos y gastos (JEF-CAJA & AUX CAJA) 7 Identificación del servicio (GTE & SUBGTE & COORD REG) 3 Asignación de equipo (Aux Inv) 8 Elaboración de Cartas de Instrucción (SUBGTE OPER) 2 9 Entrega de instrucciones (SUBGTE OPER & SEG) Verificación de instrucciones (GTE & SUBGTE & COORD REG) Diagrama 4.2 Proceso de Servicio. Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC

50 Proceso de Servicio Operaciones Operador Control de Vehículos Procesos Compras-Caja- Sistemas Recursos Humanos- Operaciones 1 11 Asignación de documentación y gastos (SUBGTE OPER & SEG) Realización del servicio (OPER) 14 Seguimiento del servicio (SUBGTE OPER & SEG) 15 Registro de puntos de interés (COORD EDI) Comunicar inconsistencias Entrega de material 16 (SUBGTE, SEGOPER 17 (OPER) &OPER) Registrar los servicios Comprobación de 18 (SUBGTE OPER gastos (JEFE CAJA & & SEG) AUX CAJA & OPER) Servicios especiales (GTE & SUBGTE FIN 44 Diagrama 4.2 (Continuación) Proceso de Servicio. Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC

51 Control de Vehículos Alta y Asignación de Unidades Operaciones INICIO 1 Recepcion de documentos de la Gerencia Administrativa (AUX DE INVEN) 2 Comparar No. de serie del equipo con los documentos (AUX DE INVEN) 3 Asignación de número económico al equipo nuevo (AUX DE INVEN) 4 5 Expediente del equipo (AUX DE INVEN) Solicitar la póliza de seguro (ANA DE GV) 6 7 Trámite de alta del equipo ante la (SCT) (GV) Rotulación de equipo (AUX DE INVEN) 12 Solicitud de Equipo (ANA-COT, SUBGTE DE OPER) 8 Colocación de placas y archivo de documentación (ANA GV) 13 Si Existencia equipo en la operación? 9 Asignación de documentación y gastos (SUBGTE OPER & SEG) 14 No Aviso al área de operaciones, archivando una copia (AUX DE INVEN) 10 Inventario de equipo (AUX DE INVEN) 11 Actualización de inventario (AUX DE INVE) 13 Asignación de Equipo al área Solicitante (ANA-INVEN) 14 Entrega de documentación (ANA-INVEN) 15 Seguimiento a Equipo Asignado (ANA-INVEN) FIN Diagrama 4.3 Alta y Asignación de Unidades Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC 45

52 Proceso Recepción y Entrega de material Este proceso constituye la fase mayormente operacional de la organización, especifica las actividades necesarias para la realización física y específica del servicio. Se presenta como altamente relevante para los objetivos del presente proyecto debido a su estrecha interacción con los clientes, es en este proceso en que se define con mayor peso la percepción del servicio por parte de los clientes. Se destaca la ausencia del concepto de demoras en la definición del proceso, se trata el caso de faltantes de mercancía y el pago de maniobras, pero no se hace ninguna consideración respectiva a los tiempos de entrega estandarizados o formalizados con el cliente. En este proceso se resalta la importancia del monitoreo continuo de su ejecución, en las interfases de interacción con el cliente se presentan gran cantidad de indefiniciones de responsabilidad que pueden significar importantes gastos para la empresa, por ejemplo, los faltantes de mercancía, la definición específica de las responsabilidades representará el pago de la mercancía extraviada y una falla al servicio con el cliente, de tal forma es de alta relevancia evitar desatenciones en el proceso que puedan poner en riesgo la credibilidad con el cliente. En el Diagrama 4.4 se presenta el diagrama de flujo del proceso. 46

53 Recepción y Entrega de Material Operador-Operaciones INICIO 12 Efectúa el viaje 1 El operador recibe documentos de la carga. 13 Llega a su destino 2 4 Verifica que los datos estén correctos No recibe material 3 No Verifica la cantidad de material (Número de bultos) El material esta bien? Entrega la documentación de la carga Verifican condiciones físicas de la carga 5 Si Recibe el material El material llego completo y sin daños? No 17 Se reporta al área de operaciones 6 No carga el material Esta libre de maniobras? 7 Solicita autorización Permite cargar el material 8 9 No Si Verifica que se cargue adecuadamente 19 Si Esta libre de maniobras? Si Entrega el material No 18 Solicita autorización a operaciones 10 Realiza la sujeción 20 Se reporta al área de operaciones FIN Cerrar puertas (en su caso) 21 Recaba sellos y firmas de recibido Diagrama 4.4 Recepción y Entrega de Material Fuente: Elaboración propia basado en la Información del SGC

54 4.3 Segmentación de la Operación. La clasificación para la Operación del servicio de Transportación; etapa de Distribución ya nombrado en capítulos anteriores está establecida según las condiciones de carácter similar en el servicio, tomando en consideración los criterios de ubicación del cliente, origen-destino. Aclarar Se clasifican los clientes en un intento de establecer grupos homogéneos, tomando en consideración que tengan un comportamiento similar, con el fin de establecer el punto de organización para la administración y operación de los diferentes servicios que realiza FTR. Para efectos de esta investigación la Segmentación Operativa se establece según nivelación tomando en consideración como nivel 0, la clasificación por Centro de Trabajo el cual tiene una relación directa con el Organigrama General ORG-001 de FTR (Figura 4.1). Cada Centro de Trabajo se hace responsable de su segmento de clientes, utilizando los recursos apropiados para realizar el servicio de los cuales son diferentes en cada caso. La Característica del nivel 0 es equivalente al Transporte Segmentado, con un enfoque Micro de Administración de la Operación y no del Macro Cadena de Suministro 50. Diagrama 4.1: Segmentación Operativa. Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR El nivel 1 se subclasifica por Oficinas de Coordinación, en la cual se considera que existe comodidad y mejor servicio a los clientes. Las Oficinas Coordinadoras tienen una relación directa 50 Conceptos de Transporte Multimodal e Intermodal. 48

55 con los Centros de Trabajo, ya que en la primera se fungen como la parte ejecutora y seguimiento del servicio y la segunda como la Administración de la Operación. Se encuentran distribuidas en diferentes partes de la República Mexicana las cuales se enlistan a continuación 51 (ver figura 4.1). México, D.F. Saltillo, Coahuila Toluca, Estado de México San Luis Potosí, San Luis Potosí Silao, Guanajuato Veracruz, Veracruz Figura 4.1: Localización de Oficinas de Coordinación de FTR. Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Oficinas Coordinadoras de FTR El nivel 2 se conforma de la clasificación de las operaciones que se ejecutan en cada una de las Oficinas Coordinadoras, este se identifica según 52 : Origen-Destino Procedimiento Proceso de Servicio PRGC pdf, versión 9.0, pág. 4 49

56 Numero de Ruta. Nombre del Proveedor o Cliente Operación Nacional de FTR. La empresa Fletes y Transportes Ruiz le ofrece a sus clientes una diversidad en servicios los cuales se describen a continuación. 53 Servicios Express. Son aquellos servicios que solicita el cliente para realizar entregas de manera urgente en un tiempo mínimo requerido (justo a tiempo). Rutas Directas Proveedor-Cliente. Son todos aquellos servicios que la empresa proporciona con unidades completas de auto transporte asignadas para la recolección y distribución de los diferentes productos del cliente Programas Justo a Tiempo. Son servicios que se ajustan a las necesidades del cliente dependiendo de la programación de entrega para hacerlos llegar en tiempo y forma Rutas Milk Run Son aquellas que se realizan efectuando recolecciones de varios proveedores (varios orígenes) realizando entregas a diferentes clientes (varios destinos) rutas consolidadas Secuenciales Son los movimientos que surten constantemente a una planta, realzando un suministro sin fin (cero inventarios). Consolidación de Embarques Son aquellos que realizan una recolección en centros de consolidación y entregan en varios clientes en diferentes puntos. Operador Logístico. Es aquel que la empresa proporciona para cubrir la demanda de unidades cuando esta se ve rebasada por los requerimientos del cliente. 53 Catalogo de Servicios de la empresa Fletes y Transportes Ruiz 50

57 La variedad de los servicios que brinda corren en varias partes de la República Mexicana a ello podemos clasificar las Rutas, por Principales y Secundarios, por la recurrencia de numero de viajes a realizar en las ya establecidas. La Clasificación grafica de las Rutas se muestra en la figura 4.2, se observa que se cubre con servicios de transportación desde Baja California Norte hasta Yucatán y Chiapas, sin embargo la mayor afluencia se cubre en el centro del país de Sur a Norte Rutas Foráneas: Estas rutas se encuentran divididas en cuatro zonas. Rutas Locales.: Estas rutas comprenden toda el área metropolitana y el Estado de México Operación Local FTR. La estructura de la Operación Local está constituida tanto por el factor Administrativo y Operativo del Servicio ya que se cubren los tres niveles de la segmentación, físicamente en el Centro de Trabajo México (ver Diagrama 4.1). N0: Segmentación por Centro de Trabajo N1: Segmentación por Oficina Coordinadora N2: Segmentación por Identificación del Cliente. VERACRUZ CS CARGA VERACRUZ Centro de trabajo México. SHERWIN WILLIAMS DACOMSA MÉXICO AUTOMETALES CONTRIMODAL FEMSA FLEX AND GATE HILOS AMERICAN JATCO MAGAMEX MOTORES/MOPAR TREMEC UPDS PANTACO Diagrama 4.1: Segmentación del Centro de Trabajo México. Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR 51

58 52 Figura 4.2: Mapa de Rutas FTR. Fuente: Fletes y Transportes Ruiz S.A. de C.V.

59 44 La característica de la Operación en la Segmentación a Nivel 2 es que se distingue por el Nombre del proveedor ya mencionado en el punto 4.3 de este mismo Capitulo en la Identificación del Servicio Principales clientes de la Operación Local Cada uno de los servicios que se realizan en las Operaciones es diferente uno de otro, por las diferentes características y especificaciones; dentro de las características se considero el Origen y Destino para sacar el porcentaje de participación de los Servicios Locales en el Centro de Trabajo México. Para efectos de esta investigación se considera servicio local al que no exceda los 200 Km de recorrido y que este se cubra en la zona Metropolitana (Distrito Federal, Estado de México). Nivel 2 Nº Origen- Destino Total Nº O-D Foráneo Nº O-D Local % Participación Foráneo % Participación Local Autometales % 0.00% Contrimodal % 0.93% CS Carga % 0.93% Dacomsa % 0.00% FEMSA % 0.93% Flext and Gate % 0.00% Hilos American % 1.85% Jatco % 0.00% Magamex % 3.70% Mopar % 0.00% Pantaco % 1.85% S. W % 2.78% Tremec % 0.93% TOTAL % 13.89% Tabla 4.3 Participación de los Servicios Locales en la Operación Centro de Trabajo México. Fuente: Elaboración propia basado en las Bitácoras de Servicio de Operaciones 2 (Centro de Trabajo México). 53

60 4.3.3 Análisis de rentabilidad de la operación Como ha sido dicho, la operación de Fletes y Transportes Ruiz se realiza principalmente en las regiones foráneas del país, realizando servicios de transporte primario para la industria automotriz. En economía, la rentabilidad financiera o "ROE" (en inglés, Return on equity) relaciona el beneficio económico con los recursos necesarios para obtener ese lucro 54. Basado en la anterior definición, a continuación se presenta un análisis de rentabilidad, basado en los datos operativos reales proporcionados por FTR, con el objetivo de comparar, evaluar y valorar la conveniencia de negocio de la operación local con respecto a la operación foránea. El análisis se realizó basado en datos operativos históricos (bitácora de servicios) del periodo del 1 de enero al 29 de noviembre de 2008, de los tres clientes más representativos de la operación, en cuanto a la mezcla de servicios requeridos locales y foráneos, a saber: Femsa Hilos Magamex Análisis de Rentabilidad General: La operación local se define esencialmente por el radio de distancia en el que opera, si bien, se presentan diferencias significativas debido a la concentración poblacional y tipo de distribución que se realiza, para fines del presente análisis se ha considerado el radio de operación geográfica en kilómetros como el principal parámetro de comparación. En la gráfica 4.1 se muestra el porcentaje de rentabilidad, calculada como: % Rentabilidad Facturación TotalGastos Donde: Rentabilidad.- % del beneficio económico resultado de la operación Facturación.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio

61 Se ha expresado el porcentaje de rentabilidad de la operación en función del radio de distancia geográfica en la que se realiza la operación. Como se puede observar en la gráfica, se distinguen dos comportamientos: Zona de rentabilidad Incierta.- En los primeros 450 Km de distancia, entre los cuales se encuentran la operaciones locales, la rentabilidad se observa altamente inestable, esto puede atribuirse a la heterogeneidad del mercado, que genera diferencias relevantes en tarifas y frecuencia de servicio. Adicionalmente, siendo la operación menos desarrollada de FTR, la distorsión de los datos es un factor que influye en la tendencia de los datos. Zona de rentabilidad estable.- Como se observa en la línea de tendencia del gráfico, las operaciones de larga distancia presentan tanto mayor rentabilidad como un comportamiento más estable, esto es un reflejo de la operación foránea, que siendo la más desarrollada para FTR, cuenta con un mayor universo de datos que compensa los efectos derivados de errores de captura y excepciones operativas. De la misma forma, se muestra un mayor desarrollo de este segmento del negocio. % de Rentabilidad por grupos de Km 80% 70% Menor a 500 Km Zona de Rentabilidad Incierta % Rent Lineal (% Rent) 60% 50% Mayor a 500 Km Zona de Rentabilidad Estable 40% 30% 20% 10% 0% -10% Valor: -188% -20% Gráfica 4.1: Porcentaje de rentabilidad en rangos de kilometraje. Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR 55

62 Análisis de rentabilidad por Km. Con el objetivo de evaluar la rentabilidad de la operación desde distintas perspectivas, a continuación se presenta un análisis en el que se relaciona la distancia recorrida con la rentabilidad del servicio. Como puede observarse, evaluado de esta manera la rentabilidad por kilómetro de viaje recorrido tiene una tendencia creciente conforme los viajes son más cortos. Destacándose principalmente viajes de hasta 200 kilómetros de recorrido. En el marco del presente proyecto, cabe destacar que la operación local se realiza en esta zona de influencia. Esta tendencia puede explicarse, entendiendo la longitud del viaje como un insumo para la prestación del servicio en el que al incrementarse el volumen de venta disminuye la utilidad por unidad de insumo, sin embargo, como se verá más adelante, aumenta el beneficio total por evento. Para obtener un beneficio económico directo producto del incremento en la rentabilidad proporcional por kilómetro de viaje en los viajes más cortos, es necesario realizar una mayor cantidad de viajes (de alta rentabilidad por km) para que el ingreso producto del total de kilómetros recorridos contribuya significativamente a la utilidad total de la empresa. En la gráfica 4.2 se muestra la rentabilidad, calculada como: Re ntabilidadkm Facturación TotalGastos KilómetrosTotales Donde: Rentabilidad por Kilómetro.- Valor monetario calculado de utilidad por cada kilómetro recorrido Facturación.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio Kilómetros Totales.- El total de Kilómetros recorridos para cada promedio de Km Promedio de Kilómetros Recorridos.- Total de Kilómetros recorridos dividido entre la cantidad de viajes realizados Se ha expresado el porcentaje de rentabilidad de la operación en función del radio de distancia geográfica en la que se realiza la operación. 56

63 Rentabilidad $25.00 Rentabilidad X Km $20.00 $15.00 Rent / Km Linear (Rent / Km) Km Radio de Alta Rentabilidad X Km $10.00 $5.00 $- $(5.00) $(10.00) Grafica 4.2: Análisis de rentabilidad por kilómetro. Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR Km Análisis de rentabilidad por evento Desde otra perspectiva de análisis. Evaluando la rentabilidad por evento (talón) realizado se observa un comportamiento inverso, los viajes de menor distancia son los que presentan menor rentabilidad, y esta tiene un comportamiento creciente conforme aumenta la distancia de los viajes. Continuando con el razonamiento del punto anterior, considerando la distancia como un insumo para la prestación del servicio medida en kilómetros de viaje, se puede observar que los servicios de mayor distancia recorrida tienen una rentabilidad por evento mayor, producto del menor impacto proporcional de los costos de la operación. En la gráfica 4.3 se muestra la rentabilidad por Talón (viaje) comparada con la rentabilidad por Km para una serie de operaciones en rangos de 50 Km, calculada como: 57

64 Re ntabilidadkm Facturación Kilómetros TotalGastos Re ntabilidadtalón Facturación Talones TotalGastos Donde: RentabilidadKm.- El monto monetario calculado de utilidad por cada kilómetro recorrido RentabilidadTalón.- El monto monetario calculado de utilidad por cada viaje realizado Facturación.- Valor monetario cobrado al cliente por el servicio Total Gastos.- Valor monetario del gasto realizado para prestar el servicio Kilómetros.- El total de Kilómetros recorridos para determinado rango de Km Talones.- La cantidad total de viajes realizados para determinado rango de Km $6, Rentabilidad Comparativa GENERAL $30.00 $5, $4, Rentabilidad Talón Rentabilidad Km Lineal (Rentabilidad Km) Lineal (Rentabilidad Talón) $25.00 $20.00 $3, $15.00 $2, $10.00 $1, $5.00 $ $- $(1,000.00) $(5.00) $(2,000.00) $(10.00) Grafica 4.3: Análisis de rentabilidad comparativa general Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR 58

65 Análisis de utilización de tipos de vehículo Como fue descrito en el segundo capítulo del presente documento, FTR opera básicamente con tres tipos de unidades vehiculares: Tractocamion (TR), Thorton (TT) y Camioneta (CA). En una evaluación comparativa del comportamiento de la rentabilidad en diferentes distancias para cada uno de los tipos de vehículo, puede concluirse en cada caso de la siguiente manera: Camioneta (CA).- Se manifiesta una rentabilidad decreciente en la medida en que se hace mayor el rango de kilometraje correspondiente, para el caso de los datos utilizados para el análisis se detectó una tendencia altamente inestable derivada probablemente de la irregularidad de la operación con estas unidades. Thorton (TT).- Se manifiesta una tendencia decreciente en la rentabilidad según se hace mayor el rango de kilometraje que se analiza, misma que parece estable a pesar de una leve distorsión de los datos. Esta es la principal área de oportunidad detectada para el caso particular de FTR, a saber, la explotación de las unidades de tipo Thorton en radios de kilometraje menores a 200km, operación que muestra una benéfica relación Costo-Beneficio y actualmente no está siendo explotada fuertemente por FTR. Tractocamión (TR).- Este tipo de vehículo muestra una tendencia en su rentabilidad operativa altamente creciente según se incrementa el rango de kilometraje, es el vehículo de mejor relación Costo-Beneficio para recorridos largos. Así mismo, es la operación más utilizada por FTR. Se concluye que es un segmento adecuadamente explotado por FTR. En la gráfica 4.4 se muestra el porcentaje total de rentabilidad para cada tipo de vehículo evaluada en rangos de 50 Km, calculada como: % Rentabilidad 1 Gastos Facturación Donde: % Rentabilidad.- % del beneficio económico resultado de la operación Facturación.- Valor monetario acumulado cobrado al cliente por el servicio Total Gastos.- Valor monetario acumulado del gasto realizado para prestar el servicio 59

66 Comparativo.- % Rentabilidad 90% Área de Oportunidad CA TT Lineal (CA) TR Lineal (TT) Lineal (TR) 70% Tendencia: Decreciente - Estable Tendencia: Decreciente - Inestable 50% 30% 10% -10% Km Tendencia: Creciente - Estable -30% Grafica 4.4: Análisis de rentabilidad comparativa por tipo de vehículo Fuente: Elaboración propia basado en la Información de las Operaciones de FTR Conclusiones del análisis Resumiendo lo observado en el análisis de los datos operativos de la empresa, se puede identificar un área de oportunidad en la expansión del negocio local realizado con vehículos de mediana capacidad (thorton), este segmento de la operación manifiesta un alto porcentaje de beneficio económico en función de los costos operativos implicados en su realización; sin embargo, desde otro enfoque, la utilidad neta (beneficio puntual) generado en este segmento de la operación es menor que la correspondiente al transporte de larga distancia con vehículos de gran capacidad, que es el principal segmento operativo de FTR, de tal manera, para obtener un beneficio económico total de la operación local, equiparable al de la operación de larga distancia se requiere un incremento en la cantidad de viajes realizados. La principal aportación de estas conclusiones para FTR es la visibilidad acerca de cuál es el segmento más redituable y menos desarrollado de su operación, es decir, el de mejor relación 60

67 costo-beneficio, reiterando, la operación local (menos de 200km) con vehículos de mediana capacidad (Thorton). En el capítulo conclusivo del presente documento se presentan una serie de iniciativas basadas en los resultados obtenidos de este análisis, con el cual se brinda a FTR un marco de decisión integral que habilite a los funcionarios para emprender las acciones que contribuyan a la consecución de los objetivos estratégicos de costo y servicio, que es el objetivo general del presente proyecto. 4.4 Estado actual de los indicadores de Costo y Servicio Método de cálculo A continuación se describen los principales indicadores seleccionados para la definición del estado actual de la empresa, debido a su relación directa con los objetivos de costo y servicio, que son el objetivo del presente proyecto. En el área de Operaciones, se destacan: Mantenimiento Costos y Servicio Costos y Accidentes En el área de Calidad, se destacan: Efectividad del sistema de gestión de calidad Últimos reportes de cumplimiento de los objetivos Mantenimiento El objetivo definido para el área es ingresar el 100% las unidades a mantenimiento preventivo, en los tiempos establecidos 55. Los costos de mantenimiento representan un componente significativo de los costos totales de una empresa de transporte, si bien, el alcance del presente proyecto no justifica la inclusión a detalle de la estrategia de mantenimiento de FTR, sí se aborda este aspecto general para el análisis del cumplimiento de los objetivos de costo y servicio de la empresa. Las unidades que tomamos como referencia son: Thorton: A cada km, B cada 50,000 km, C cada 75, FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones. Pag. 4 61

68 Camioneta: A cada 10,000 km, B cada 20,000 km. Algunos de los mantenimientos tipo A que se le dan a la unidad antes de salir a ruta son: verificación del aceite de motor, amortiguadores, anticongelante, batería, faros delanteros y traseros, filtro de aceite, filtro de aire, liquido de frenos, llantas, entre muchos otros servicios. El programa de mantenimiento se elabora de manera mensual los 3 últimos días hábiles de cada mes se notifica por correo electrónico a los subgerentes de operaciones y coordinadores de mantenimiento. En la gráfica de la figura 4.3 se ejemplifica que uno de los objetivos principales del área es que las unidades cumplan con el 100% del mantenimiento, en la gráfica podemos observar que en Febrero, Mayo, Agosto y se mantuvo hasta Noviembre. Cabe mencionar que los costos, varían de acuerdo al tipo de servicio requerido y la unidad. Se registra también un decremento del 50% el cual impactó a mitad de abril llegando a 0% y se recuperó en mayo al 100% pero decrece nuevamente al 67% aproximadamente a mitad de junio y en julio llega a 0%. Esto fue debido a que el taller no tenía capacidad o los suministros para realizar el servicio o la unidad estuvo detenida por alguna autoridad. En agosto se logra el objetivo, manteniéndolo hasta septiembre. MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS 120.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 80.0% 60.0% 66.7% 50.0% 40.0% 20.0% 0.0% 0.0% ENE FEB MAR ABR 0.0% MAY JUN JUL 0.0% AGO SEP OCT NOV OBJETIVO PROGRAMADO REAL PROGRAMADO Figura 4.3: Cumplimiento de los objetivos de Mantenimiento Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones Costos y servicios 62

69 El objetivo definido para el área es cumplir el 99.0% con las llegadas a tiempo a todos los destinos en cada ruta 56. En operaciones de servicios altamente repetitivas es posible obtener grandes ganancias en términos de eficiencia, analizando los métodos de trabajo y estandarizando las mejoras para que todos los empleados puedan aplicarlas. El cumplimiento de los compromisos temporales de entrega es junto al precio y la calidad una de las variables competitivas de FTR. Como se observa en la gráfica de la figura 4.4,. se cumple con el objetivo del 99% de llegadas a tiempo a todos los destinos de cada ruta solo en abril se posicionó por debajo del objetivo y posteriormente se recuperó, inclusive se rebaso al 100% en los meses de enero, marzo y de junio a noviembre. Estos resultados se obtuvieron mediante estrategias de servicio y logística que trabajan unidas para reducir costos, así como disponer de un sistema de operaciones que pueda dar mayor cobertura y proporcione al cliente un servicio diferenciado. De tal manera que todas las actividades se realicen en tiempo y forma. ON TIME 100.2% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 99.8% 99.6% 99.4% 99.3% 99.6% 99.2% 99.0% 98.8% 98.8% 99.0% 98.6% 98.4% 98.2% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC OBJETIVO REAL Figura 4.4: Cumplimiento de los objetivos de servicio (On Time) Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones Costos y Accidentes 56 : FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones. 63

70 El objetivo definido para el área es Reducir los accidentes 50% en frecuencia y costo. 57 La mayor parte de los accidentes son debidos a errores humanos; el mal estado de las calles y las fallas del vehículo. Como se observa en la gráfica: el primer semestre del año l tuvo un incremento considerable. En la empresa se toma el criterio de si son responsables o no del percance, si lo son entonces si cuenta como accidente, sea cualesquiera la magnitud del accidente, lo más importante es el costos que generen los mismos entre o no la poliza del seguro y la frecuencia. Como se muestra en la gráfica de la figura 4.5. En el segundo semestre del año se logro el 0% de accidentes. Este resultado también se obtuvo en buena parte por la realización del mantenimiento programado que se le realiza a las unidades. ACCIDENTES X EVENTOS 250% 200% 200.0% 200.0% 150% 100% 50% 0% ENE 100.0% FEB MAR ABR 80.0% MAY 62.5% JUN 100% 50% 11.1% 0.0% JUL AGO 25.0% SEP 0.0% OCT NOV DIC TOTAL 100% 50% 28.6% 2007 OBJETIVO 2008 Figura 4.5: Cumplimiento de los objetivos seguridad (accidentes) Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de gestión vehicular Efectividad del Sistema de Gestión de Calidad 57 : FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de operaciones. 64

71 El objetivo definido para el área es Lograr el 100 % de efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad en el Revisiones sorpresa el porcentaje programado fue de 10% logrando el 6.7%, esto con la finalidad de conocer si se están ejecutando debidamente las actividades que corresponden a cada área. Auditorias interés: logrando el 8%, es decir, la mitad del 16% programado, se detectó que en algunas áreas no se realizaban los procedimientos establecidos. Revisión de quejas Cliente: del 15 % se logro el 11.3%. La mayoría de las quejas de los clientes están relacionadas con la garantía de la entrega. Para el curso de inducción SGS: se avanzo en un 11.3% de lo estimado por: En el curso de auditores internos: obtenemos un avance del 5% En Revisión de la dirección el % programado es 18% obteniendo un avance del 9% Juntas de calidad se tiene como resultado un avance del 4.5% siendo el porcentaje de 6% Llegando a un resultado general del 60% esto debido al tiempo de implementación, por lo tanto el objetivo necesita ser más alcanzable. Efectividad del Sistema de Gestión de Calidad Revisiones Sorpresa Auditorias Internas Revisión de Quejas Cliente Cursos De Inducción al SGC Curso Auditores Internos Revisión de La Dirección Junta de Calidad % PROGRAMADO % AVANCE Auditoria De Seguimiento Avance Total Figura 4.6: Efectividad del Sistema de Gestión de Calidad Fuente: FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de Staff de Calidad Conclusiones del estado actual de los indicadores 58 FTR, Indicadores de desempeño 2008 del área de Staff de Calidad 65

72 Los indicadores son herramientas que nos ayudan a conocer el estatus de las actividades que se realizan en el proceso, estos están regidos por objetivos particulares un objetivo. En este caso estamos analizando 4 indicadores On time : El objetivo principal es entregar en tiempo requerido por el cliente lo cual permite obtener, mayores ventajas competitivas. Es importante mantener el método de trabajo, estandarizando las mejoras. Accidentes x Eventos: Aun cuando los resultados fueron buenos y el objetivo alcanzado es importante reforzar los conocimientos en cuanto al reglamento vial con algunas platicas periódicas para beneficio del operador. Mantenimiento Preventivo: Es importante evitar que las unidades se queden sin mantenimiento porque no se dispone de los suministros requeridos, por lo tanto almacén debe anticipara sus requisiciones para una mejor planeación en el área de compras. También otro punto sería que el taller extienda el horario de servicio. Solo cuando sea necesario. Sistema de Gestión de Calidad: De acuerdo al comportamiento y resultado de la gráfica podemos concluir que el sistema está en su proceso de maduración es decir esta implementado avanzando hacia el objetivo. Los procesos de Auditorias se deberían reforzar organizando cursos de sensibilización con la participación y máxima implicación de los involucrados. La revisión de quejas al cliente es una fuente de información para tener una visión exterior de cómo se ve la empresa y de esta forma mejorar el servicio. 66

73 Capítulo V: Propuesta Operativa. 5.1 Descripción General de la Propuesta. Según fue definido en el capítulo introductorio del presente documento, el objetivo del proyecto se basa en la definición de propuestas operativas que contribuyan a la consecución de los objetivos de costo y servicio de Fletes y Transportes Ruiz (FTR). De tal forma, se determinó el estado actual de FTR aplicando diversas técnicas de análisis de la información..para describir las iniciativas se pone como marco inicial el proceso que conformaría el mismo. Se presenta la metodología a aplicar en función de la Planeación Estratégica y la Administración por Objetivos (APO), describiendo como se conforma cada actividad a realizar y los factores a considerar para el buen funcionamiento de la misma. También se agrega una iniciativa de procedimientos para el área de operaciones de FTR, está se desarrolla a partir de los existentes que se consideraron como relevantes con un direccionamiento importante a las Operaciones del Centro de Trabajo México de tal manera que haya un estándar en la logística del Genérico de las Operaciones Metodología en Base a la Planeación Estratégica y la APO Como ya se mencionó en la descripción, la metodología que se define y clarifica a continuación se basa en la mera aplicación de la Planeación Estratégica y la APO donde este último lo definimos como la técnica de dirección de esfuerzos a través de la Planeación y Control Administrativo basado en el principio de que, para alcanzar los resultados, FTR necesita antes definir y clarificar en que negocios está actuando y a donde pretende llegar 59. Para definir y Clarificar este punto, primero partimos de: La Alta dirección debe. A. Determinar si los parámetros estratégicos existentes (Pilares de FTR) están en relación directa a los negocios en que actúa y a lo que se quiere lograr a largo plazo. Se detalla que a largo plazo nos referimos a cinco años, mediano plazo a tres años y a corto un año. Para el desarrollo de los Objetivos Generales se debe de considerar los Pilares determinados finales. B. Desarrollar el Proceso de la Planeación Estratégica 60 (ver figura 5.1), se explica la realización de cada paso. 1. Definir los Horizontes de tiempo. Los datos generales de FTR se especificaran en el grado que se determine; deben de estar a conocimiento del personal Amaya Amaya, Jairo, Gerencia Planeación y Estrategia, Primera Edición, Universidad Santo Tomas, pag 23 67

74 Definición de Horizontes de Tiempo Datos Generales de FTR Principios Corporativos Misión y Visión Diagnostico Estratégico Análisis DOFA Dónde estamos hoy? Matriz DOFA Direccionamiento Estratégico En dónde queremos estar? Objetivos Estratégicos (Objetivos Generales) Plan Estratégico y Operativo(s) Qué se va a realizar para lograr los objetivos? Objetivos Estratégicos (Objetivos Generales) Monitoreo Estratégico Cuál es el nivel de desempeño y los logros del proceso? Índices de Gestión. Figura 5.1 Proceso de Planeación Estratégica. Fuente: Amaya Amaya, Jaime, Gerencia Planeación y Estrategia, Primera Edición, Universidad Santo Tomas, pag Principios Corporativos: La misión y visión; estos dos puntos se van a conformar en su base de el conjunto de valores, creencias y las normas que regulan la vida de la empresa. Se va a partir de los grupos de referencia, estos se deben de seleccionar tomando en consideración la sociedad, el estado, la familia, clientes, proveedores, colaboradores, dueños o accionistas. Este punto FTR lo tiene bien definido, sin embargo hay que tomar en consideración la vigencia de los mismos, para ello se puede considerar la elaboración de matriz axiológica, apoyado de la definición de cada principio en el grupo de referencia. 3. Diagnostico Estratégico: FTR debe de identificar y sabes dónde se encuentra hoy, a ello y para el apoyo al análisis de la Alta dirección en determinar las estrategias a aplicar para alcanzar los objetivos, se desarrolla un análisis sistemático que facilitará la adecuación de las amenazas y oportunidades (condiciones externas) 68

75 con las fortalezas y debilidades (condiciones internas) desarrollando la herramienta de matriz DOFA 61,tomando en consideración que es una herramienta de la Planeación Estratégica. La importancia de desarrollar las matrices recae en el enfoque que se le puede dar desde una visión externa. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONDICIONES INTERNAS CONDICIONES A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO FORTALEZAS 1. Adquisición 2. de Unidades 3. Mantenimiento Preventivo en tiempo y forma 4. Existencia de Tecnologías de Información Capacitación continua al Personal Segmento de Mercado definido Infraestructura adecuada Llegadas a tiempo Bajo porcentaje de rechazos DEBILIDADES 1. Falta de efectividad en los Procesos Baja participación en el mercado local Falta de incentivos para los operadores Alto Costo en el servicio de Transporte Cumplimiento medio en los Acuerdos Internos Baja rentabilidad en la Operación Local TOTAL CALIFICACIÓN 1= debilidad mayor 2= debilidad menor 3= fuerza menor 61 4= Item fuerza, pag 43. mayor TOTAL PONDERADO 4 - Valor máximo Promedio 1 - Valor mínimo 4= fuerza mayor 69

76 RESULTADO CONDICIONES INTERNAS Se arroja un resultado de 2.77, lo que significa que la empresa es fuertemente interna pero se deben superar las debilidades que tiene la empresa para ser sólidamente fuertes. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE CONDICIONES EXTERNAS CONDICIONES A ANALIZAR PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO OPORTUNIDADES 1. Empresa certificada con ISO 9001: Buenas relaciones con los clientes Calidad de servicio al cliente Competitividad en Tarifas Apego a la NOM-012-SCT , sobre pesos y dimensiones máximas autorizadas para el autotransporte. AMENAZAS Inflación Altos precios del petróleo Decremento de la participación del Sector Automotriz en el mercado Entrada de nuevos competidores Crecimiento menor del mercado TOTAL = amenaza mayor 2= amenaza menor 3= oportunidad menor 4= oportunidad mayor RESULTADO CONDICIONES EXTERNAS El resultado en la aplicación MEFE es de 2.42 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de trasporte de carga. Gracias a su respuesta se puede hacer frente a las adversidades que se presenten externamente. 70

77 MATRIZ DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS (DOFA) Oportunidades o 1. Empresa certificada con ISO 9000 o 2. Buenas relaciones con los clientes o 3. Calidad de servicio al cliente o 4. Competitividad en Tarifas o 5. Apego a la NOM-012-SCT , sobre pesos y dimensiones máximas autorizadas para el autotransporte. Fortalezas f 1. Adquisición de Nuevas Unidades f 2. Mantenimiento Preventivo en tiempo y forma f 3. Existencia de Tecnologías de Información f 4. Capacitación continua al Personal f 5. La segmentación del mercado es buena f 6. Tiene buena infraestructura f 7. Llegadas a tiempo f 8. Bajo porcentaje de rechazos Estrategias FO - Mejorar continuamente los procesos operativos mediante el aprovechamiento de la Norma, así como la máxima utilización de las unidades disponibles. (f1,f2,f6,o1,o5) - Desarrollar propuestas de servicio al cliente para incrementar la participación en el mercado, manteniendo sus buenas relaciones. (f5,f7,f8,o2,o4) - Mantener la calidad de servicio al cliente, mediante la actualización de las tecnologías de información. (f3,f4,o3 ) Debilidades d 1. Falta de efectividad en los Procesos d 2. Necesidad de una mayor participación en el mercado local d 3. Falta de incentivos para los operadores d 4. Alto Costo en el proceso de Transporte d 5. Nivel de Servicio Interno medio d 6. Baja rentabilidad en la Operación Local Estrategias DO - Fomentar y actualizar nuevos procesos operativos, aprovechando la competitividad de la empresa. (d1,o4,o5) - Aumentar la calidad de servicio al cliente, atendiendo sus necesidades mismo, que ayudará a incrementar la participación en el mercado (d2,o2,o3) - Motivar a los empleados, así como comunicarles acerca del SGC para crear un mayor rendimiento de servicio interno (d3,d5,o5) - Apoyarse en la Norma de pesos y dimensiones para crear medidas de seguridad y reducción de costos. (d4,d6,o5) 71 Amenazas a 1. Altos precios del petróleo a 2. Entrada de nuevos competidores a 3. Crecimiento lento del mercado Estrategias FA - Utilizar los recursos con los que cuenta la empresa para crear y reflejar una buena imagen y así hacer frente a los nuevos competidores y al medio ambiente externo que rodea a la empresa. (a2,a3) - Desarrollar mejor capacidad tecnológica. (f1,f2,f3,f4,a2,a3,) Estrategias DA - Crear técnicas de negociación con los clientes para reducir el costo de transporte. (d2,d4,d6,a1) - Motivar a los empleados a generar lluvia de ideas, mostrándoles que tienen voz y voto dentro de la empresa, para hacer frente al medio ambiente que rodea a la organización. (d1,d3,d5,a2,a3)

78 4. Direccionamiento Estratégico: Establecer los Objetivos Generales tomando en consideración los Objetivos logrados y/o no en el periodo 2008 y la tendencia de cumplimiento conforme a los pilares en años anteriores. Establecidos los Objetivos Generales, cubriendo lo que se desea alcanzar, después de establecidos FTR debe: Difundir al personal. Los representantes de área desarrollaran los objetivos que se desea alcanzar por departamento. Se correlacionarán los objetivos de área con los generales, La propuesta para este punto es: o Relación directa relevante o Relación directa poco relevante o Relación Indirecta Se espera que haya un mayor porcentaje de participación de los objetivos de área con una relación directa relevante, en caso que no sea así, es de importancia que se revisen y en su caso de reestructuren las actividades anteriores de la planeación estratégica. Deben de considerar que el termino objetivos de la empresa es impropio, ya que. Los objetivos de la empresa llámense generales o de área representan en realidad, los propósitos de los individuos que ejercen el liderazgo 62. Después de la determinación y correlación de los objetivos se deben de identificar los indicadores y parámetros de medición, para lo cual se deben de contestar las siguientes preguntas 63. Qué debemos medir? Donde es conveniente medir? Cuándo hay que medir? En qué momento o con qué frecuencia? Quién debe medir? Cómo se debe medir? Cómo se van a difundir los resultados? Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? 62 pag 2,

79 La relación directa entre el objetivo y el indicador, se muestra en el figura 5.2. Después de haber definidos los Indicadores, los responsables de las áreas deben de clasificarlos, conforme a: Indicadores de cumplimiento, evaluación, eficiencia, eficacia y gestión en función a lo que se quiere lograr. Para los Objetivos con relación directa relevante se deben de formular Indicadores de Gestión ya que son claves para manejar los procesos relacionados, los demás indicadores, sirve como apoyo. Para la determinación del parámetro, solo hay que identificar en que unidad de medida se va a presentar el indicador (avance en los objetivo). Figura 5.2 Relación de Objetivo e Indicador Fuente: 5. Plan Estratégico y Operativo(s): Desarrollar los Planes de Acción: En este punto la propuesta se enfoca en que FTR determine los recursos y actividades a realizar y su medio de control para el logro de los objetivos estipulados, sean generales o de área. 6. Para cubrir este punto se considera que los recursos se deben de clasificar en: Información. Actores o Responsables. Procesos Información: Identificar la información propia o externa que apoyara al personal para medir los avances. 73

80 Actores o Responsables: Para este los representantes de cada área deben de desarrollar el cuadro de mando. El cuadro de mando deberá de estar formado por el Objetivo, el o los indicadores que aplican, el responsable en la realización de las actividades y la periodicidad en que se va a medir. En el rubro responsable es de importancia que se ponga el nombre del puesto y no del personal por la posible rotación que puede haber. Procesos: Se identifico en el Capítulo VI conforme al análisis del punto que dentro de los procedimientos establecidos hay actividades al aire o no se encuentran estipuladas posibles actividades claves; por tal motivo para la aplicación de este punto se recomienda que se clasifiquen los procesos en Administrativos, Negocio y Soporte además de tomar en consideración la clasificación de los procedimientos relevantes para modificar o incluir actividades y responsabilidades. A apoyo a esta actividad se indica en la figura 5.3 la forma de Documentación del Proceso. Producto necesario para iniciar el proceso Producto(s) que salen del proceso Organización, área o persona del que viene el producto. Organización, área o persona a la que se le entrega el producto. Figura 5.3 Documentación del Proceso. Fuente: Elaboración Propia 74

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