Nr Núm Dalah Cherif tiende puentes entre África y China. Crecimiento en nuevos mercados. Leer las páginas 8-13 y 18-21

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1 Nr Núm Dalah Cherif tiende puentes entre África y China Crecimiento en nuevos mercados. Leer las páginas 8-13 y 18-21

2 Escuchar y aprender DSV debe reflejar homogeneidad. Desde Tokio a San Francisco, desde Ciudad del Cabo a Trondheim. Letras azules sobre fondo blanco. Páginas web reconocibles y una red global que debe representar una enorme ventaja para los miles de clientes que desean establecer relaciones comerciales con el resto del mundo. Pero DSV ni puede ni debe ser igual. Existen grandes diferencias entre el este y el oeste, y entre el norte y el sur, y estas diferencias deben reflejarse en nuestra forma de desarrollar nuestra actividad empresarial y en la cultura imperante en el país en cuestión. Nunca hemos adquirido empresas ni nos hemos introducido en nuevos países pensando que tuvieran que aprender a adoptar la misma gestión comercial que el antiguo DSV. Si esta hubiera sido nuestra intención, dudo que nos hubiera ido tan bien. Es en ese punto convergente entre la cultura empresarial local y el enorme empuje de DSV en el mercado global y los eficaces sistemas informáticos y de negocio donde radica la fuerza de DSV. Procuramos en la mayor medida posible respetar la cultura local y el way of business imperante; y es que es este know how, lo que hemos adquirido a precios exorbitantes. DSV comenzó por consolidarse en Escandinavia. Luego vino EE.UU., el resto de Europa, China, extremo oriente y la región del Pacífico. Ahora estamos iniciando la segunda parte del plan de crecimiento, que consiste en establecernos por cuenta propia en las regiones del mundo que están camino de adquirir nuestro estándar de vida. Debemos respetar a nuestros clientes y escucharles cuando hablan Durante los últimos 6 años hemos logrado consolidar nuestra posición en India, donde la dirección local mantiene diariamente un equilibrio cultural para sacar el máximo provecho de la organización. Y parece estar funcionando, pero si lo hace es precisamente porque este desarrollo se lleva a cabo con respeto por el bagaje cultural del país y no pese a ello. (Leer artículo pág. 18). De esta misma forma hemos iniciado en Sudáfrica, con una nueva representación propia, un desarrollo enormemente interesante en el continente africano, que ofrece un enorme potencial para una empresa global de transporte eficaz y bien administrada. China también ha advertido las posibilidades que ofrece África, y nuestra organización allí no ha tardado en aprovechar las posibilidades que presenta. Con la contratación de Dalah Cherif (portada) DSV China será un actor clave de los proyectos chinos en África, un progreso cuyos frutos ya podemos cosechar. Así como siempre nos hemos preciado de integrar el know-how y la cultura regionales ( y hemos podido comprobar su efectividad!), cabe también subrayar la importancia de escuchar a nuestros clientes. Sólo preguntando hasta llegar a la raíz y mejorando nuestra capacidad de escuchar y comprender, podremos desarrollar una colaboración que redunde en beneficio de ambas partes. Como se desprende del artículo (pág. 14) acerca de nuestro antiguo cliente global Carlsberg, puede surgir, incluso cuando la colaboración parece desarrollarse de forma intachable, un deseo por parte del cliente de no dar las cosas por hecho y de no resultar demasiado autocomplacientes. Debemos respetar a nuestros clientes y escucharles cuando hablan. Incluso cuando todo va sobre ruedas, y aunque así haya sido durante años, es enormemente importante que cada trabajo se lleve a cabo con el mismo fervor como si fuera el primero. Puede que entonces de pronto veamos incrementado nuestro volumen de trabajo, y tal es nuestra sencilla razón de ser. Cordialmente, Jens Bjørn Andersen 2

3 Probably the best partnership in the world Parte del negocio Presentamos al nuevo director de TI de DSV, que dirige su enfoque hacia la explotación, una clara división de responsabilidades y la cercanía con la actividad comercial. 8 China apuesta por África La insaciable necesidad de materias primas ha aumentado el interés de China por el continente africano. Dalah Cherif será el encargado de desarrollar el comercio entre China y África enfocando en Projects. 12 A toda marcha en Sudáfrica Con tres nuevas oficinas en Sudáfrica, DSV quiere desarrollar nuevas rutas de transporte desde el punto más meridional de África hacia Europa, EE.UU. y Extremo Oriente. 14 Humildad, por favor! DSV y Carlsberg cumplen casi 20 años de colaboración conjunta. No obstante, Carlsberg decide revivificar la relación y pide algo de humildad, y la posibilidad de hacerse escuchar. 17 Superterminal Nouvelle génération es el nombre de la nueva terminal de DSV en Lyon de 9000 m 2, que escanea y pesa todas las mercancías de forma automática. 18 Un punto de equilibrio cultural Pese a los primeros errores primerizos, DSV India está encontrando el equilibrio perfecto entre la cultura DSV y la mentalidad india. Los trabajadores corresponden con un alto grado de lealtad clientes al habla Comenzó como un pequeño seminario, y acabó siendo el mayor evento para clientes de DSV de toda su historia

4 m a r g A la caza de i n a l e s El nuevo director de TI de DSV desea que toda la organización se beneficie de la digitalización. Por eso, TI puede constituir una herramienta que contribuya a garantizar el crecimiento mientras las grandes adquisiciones están en stand by. Como viene siendo hasta ahora, el objetivo es el crecimiento, pero a diferencia de los últimos años, este no provendrá de nuevas adquisiciones, sino de un óptimo aprovechamiento de los recursos. Ajustando los marginales: El año pasado tuvimos muchos más envíos en Cargolink que el año anterior, y el volumen de negocio por empleado se ha incrementado en casi un 20 por ciento. No digo que sea mérito de TI, pero hemos aprendido a aprovechar mejor los sistemas, y podemos llegar mucho más lejos. Jesper Erichsen, nuevo Chief Information Officer (CIO) de DSV, destila optimismo. Desde su nombramiento este verano ha elaborado una nueva estructura informática en DSV con 3 objetivos: Un mayor enfoque en el funcionamiento de los sistemas, una clara división de responsabilidades y una persona de contacto asignada a efectos de acercar TI al resto del negocio. O mejor dicho: a convertirlo en parte del negocio. Un nuevo comienzo Quiero crear un nuevo comienzo para Group IT, explica Jesper Erichsen, que estrenó el nuevo año recolocando los 160 empleados de la organización de forma que ahora ocupan puestos mejor adaptados a la nueva estructura, con menos unidades pero de mayor tamaño. De esta forma un trabajo no tiene que involucrar necesariamente a 3 personas de tres áreas distintas. Si la organización está excesivamente dividida, se produce demasiada necesidad de coordinación y poca dirección. Lo que quiero es una organización de TI que desarrolle una buena práctica comercial, como el resto de DSV. Es sumamente importante que todos tengan una idea clara de cuál es su papel, de su responsabilidad y de sus competencias, de forma que no quede ningún cabo suelto pero que tampoco exista un amplio margen de coincidencia, explica Jesper Erichsen. Colapsos La anterior organización de TI de DSV estaba claramente marcada por el desarrollo. Se enfocaba menos en el funcionamiento, lo que se tradujo en colapsos del sistema, a menudo en los períodos de mayor trabajo. Los cambios y las nuevas aplicaciones se implementaban durante el día ya que la actividad comercial requería una introducción inmediata de las mejoras. Cambios nocturnos La rapidez de entrega está bien siempre y cuando no repercuta en el tiempo de servicio (uptime), y siempre que el producto esté bien elaborado, explica Jesper Erichsen, que se ha fijado el objetivo de minimizar el impacto de la implantación en los nuevos países o cuando nuevos Incoterms requieran cambios en el TMS (Transport Management System). Por eso los cambios se realizarán durante el fin de semana o por la noche (horario GMT), cuando el menor número de empleados se vea afectado por la caída del sistema y cuando se cuente con 6 ó 7 horas para enmendar eventuales fallos. Y es que 9 de 10 interrupciones al funcionamiento se deben a cambios en el sistema. Además, postergando el lanzamiento de cambios a la noche, nuestros empleados se verán obligados a probar y a planificar mejor, lo que también contribuirá a reducir el número de errores. Un vínculo estrecho Una clara división de responsabilidades y un mayor enfoque en el funcionamiento irán seguidos por single point of contact, esto es, un Business Relationship Manager (BRM) por cada área: Road, Air & Sea, Solutions, Finance & Support, Sales & Marketing y TI local. El BRM será la persona de contacto de la organización lineal, y la responsable de transmitir deseos y requerimientos a Group IT así como satisfacer las necesidades del cliente. Desde el estallido de la crisis hemos despedido a miles de empleados. Y aunque actualmente el volumen de negocio se ha visto incrementado, no hemos tenido necesidad de contratar 4

5 Qué va a regir el desarrollo de la nueva TI Group IT o el negocio? El negocio! Pero también tenemos la responsabilidad de hablar sobre las nuevas posibilidades que ofrece TI. Actualmente hemos creado una organización con Business Process Owner Groups, que en estrecho diálogo con nuestros BRMs garantizarán una óptima aplicación de los recursos. Cada país cuenta con una gran organización de TI regional. Cómo podemos sacar mayor partido a estos recursos? Hemos nombrado un Business Relationship Manager (BRM) cuyo cometido es mantener un estrecho diálogo con los 300 trabajadores que se dedican a tareas informáticas a escala regional en todo el mundo. El objetivo es que DSV saque un mayor provecho de la organización conjunta de TI. Cuál es el cometido más importante para Group IT? La estabilidad del funcionamiento! De lo contrario todo lo demás se paraliza! Y si me preguntas qué sistemas son los más importantes, éstos serían los sistemas de negocio, tales como Cargolink y edienterprise. Si éstos no funcionan, la actividad comercial se detiene. Cuál es el principal motivo de la reestructuración de Group IT? Los objetivos son tres: 1) Queremos estar más cerca del cliente. 2) Queremos enfocar más sobre la estabilidad en el funcionamiento. 3) Queremos tener una responsabilidad personal clara. Cómo os aseguráis de que las nuevas herramientas de TI se utilicen en toda la organización? Desarrollar las mejores soluciones para el sector del transporte es sólo la mitad del camino. Es igualmente importante que las nuevas tecnologías sean implantadas con rigor. Hasta ahora, esta responsabilidad correspondía al negocio. Deseamos contribuir a un mejor aprovechamiento de las soluciones, por ejemplo en estrecha colaboración con Business Change Management, para formar a la organización en las nuevas herramientas, hasta nivel de usuario final. 5

6 a nuevo personal, entre otras cosas porque hemos aprendido a dar un uso mejor a lo que disponemos. Y para que siga siendo un éxito es necesario que el vínculo con el negocio sea muy estrecho. Por eso nuestro Business Relationship Manager s se encontrarán al menos la mitad del tiempo en Brøndby, Holanda, o donde resulte necesario, explica Jesper Erichsen, que además ha introducido acuerdos de servicio para la colaboración con el resto de DSV. Sintonización de expectativas Deseamos definir un nivel razonable para por ejemplo el tiempo de servicio, y sintonizar las expectativas con nuestro cliente. Sobre esta base hacemos un Service Level Agreement vinculante entre Group IT y la organización lineal que competerá al BRM responsable del contacto. Montones de sinergia En opinión del nuevo director de TI de DSV aún queda mucha sinergia tras las fusiones de los últimos años. Por ejemplo, actualmente la empresa cuenta con más de 238 sistemas informáticos distintos, incluyendo 5 sistemas distintos de gestión de pallets, que han resultado de todas las empresas adquiridas por DSV. Hasta ahora los hemos aglutinado, pero yo veo un enorme potencial en consolidar los sistemas y en eliminar lo superfluo. Podemos crear más valor y eficiencia para DSV utilizando la TI de una forma inteligente y eficaz. De este modo podemos contribuir a aumentar los beneficios. Me gustaría.. Jesper Erichsen se detiene a pensar: tener nuestro sitio en la mesa, si sabes a lo que me refiero. Me gustaría introducir en Group IT la buena práctica comercial que tiene el resto de DSV, de forma que no sólo seamos TI, sino parte del negocio. Grandes expectativas al nuevo Group IT Un puñado de directivos de DSV establecerá, en estrecho diálogo con Group IT, las bases para desarrollar las soluciones informáticas del futuro en DSV. Les alienta la idea de concentrar la responsabilidad en una sola persona. cada una de las divisiones Air A & Sea, Road y Solutions les ha sido asignado, como es el caso de Finance & Support y Sales & Marketing, su propio responsable del desarrollo informático y de negocios. Jørgen Møller, Søren Schmidt, Anton van Beers, Jens Lund y René Falch Olesen componen el Business Proces Owner Group (BPOG), que en estrecha colaboración con Group IT tiene como objetivo desarrollar e implantar las soluciones para garantizar el crecimiento futuro. Con empleados, en su mayoría agentes de transporte, no hace falta ajustar mucho los marginales para que incida significativamente en los resultados del balance final. En Road hemos puesto en marcha una serie de iniciativas que mejorarán la automatización y efectivización de la división, lo que también se traducirá en una mayor rentabilidad. Y TI juega un papel central en estas iniciativas, explica Søren Schmidt, que espera que el rendimiento de Group IT sea mejor, más rápido y más económico con un solo Business Relationship Manager (BRM) como contacto fijo con el negocio. Søren Schmidt, COO miembro de BPOG. 6

7 Jens H. Lund, CFO miembro de BPOG. Errores y carencias Group IT adolecía de una carencia de responsabilidad y de sentido de pertenencia, a cambio todos contribuían de alguna manera, afirma Søren Schmidt, quien por esta razón ha tenido dificultades para encontrar una cabeza de turco a los errores surgidos. Ahora esperamos un feedback continuado en alto nivel para garantizar que el proyecto no se descarrile. Tengo grandes expectativas a este respecto, añade. de que con la nueva organización experimentaremos una mayor apertura y transparencia entre ambas partes, y que los proyectos no serán puestos en marcha hasta que la división no haya esbozado las necesidades y viceversa. Ahora además obtendremos estimaciones más realistas sobre los costes y los plazos de entrega. En el fondo también espero que mediante un mayor entendimiento mutuo logremos reducir gastos, lo cual es muy necesario. Deberá potenciar el negocio Jens Lund también espera que se mejore la comunicación entre TI y el negocio. La nueva estructura con one single point of contact (el BRM) deberá garantizar un mayor grado de pertenencia del que hemos visto hasta ahora, en beneficio del negocio. Al mismo tiempo potenciamos un desarrollo informático regido por el negocio, según lo descrito por BPOG, en lugar de un desarrollo del negocio regido por TI, explica. Reforzamos los lazos Esperamos establecer una colaboración más estrecha y transparente, explica Jørgen Møller, y continúa: Necesitamos una mejor comprensión de nuestras necesidades por parte de TI. Con la nueva estructura la comunicación será mucho más fluida, ya que hemos demarcado claramente las responsabilidades de cada uno. Además tengo la esperanza de que todo ello reforzará al mismo tiempo los lazos internos entre TI y el negocio. Comprender el negocio Jørgen Møller destaca la colaboración entre el Business Relationship Manager de la división, Rob Schreurs, que ha actuado como persona de contacto durante la implementación del nuevo sistema TMS en Air & Sea: Rob es muy informativo. Investiga sobre lo que no conoce. Además sabe cómo resolver consultas de carácter informático a la dirección de Air & Sea. Estoy convencido René Falch Olesen, Group Manager, Global Accounts miembro de BPOG. Jørgen Møller, President miembro de BPOG. Anton van Beers, CEO miembro de BPOG. Problemas que no existen Los nuevos sistemas deberán redundar en beneficio de los clientes y, a la vez, generar ahorro, subraya René Falch Olesen, y continúa: La forma más eficaz de conseguir esto es mediante una comprensión por parte de TI del funcionamiento de nuestra actividad comercial. En este sentido tengo grandes expectativas en el personal de BRM. Una sola persona de contacto eliminará la falta de comprensión mutua de ambos argots, la cual suele resultar en soluciones geniales para problemas que no existen! Ahora contribuimos a dirigir el desarrollo, y sólo se llevarán adelante los proyectos por los que nos hayamos decidido. Esto repercutirá positivamente sobre nuestro desarrollo, explica René Falch Olsen. Los KPIs deben mejorar Para lograr mantener nuestra capacidad competitiva debemos incrementar la producción por persona. Sólo mejorando los KPIs podremos medir el desarrollo de países y filiales hasta llegar al nivel departamental. Sin un buen entendimiento entre TI y la actividad comercial en sí, esto no será posible, y sin KPIs fidedignos no podremos mejorar ni identificar las áreas en las que somos ineficaces. Junto con una mejor información a nuestros clientes, esto es necesario para mantener el desarrollo positivo de nuestra organización durante los próximos años, concluye Jørgen Møller. 7

8 China avanza hacia África: DSV participa en el crecimiento La emergente comunidad china en África y la insaciable necesidad de materias primas por parte de China, han provocado un fuerte aumento del comercio entre este país y el continente africano. Dalah Cherif, experto en África en DSV China, es el nexo con el continente africano, y promete grandes recompensas a quien haga las cosas bien. 8

9 Con una comunidad china que asciende a personas, la demanda de artículos fabricados en China, y por ende de transporte a África, es masiva. A esto se añade la enorme cantidad de materias primas que viajan en sentido inverso: carbón, uranio, cobre, hierro, petróleo en crudo y oro, sin olvidar los derechos de extracción de petróleo y gas así como los minerales. Hasta el momento, el principal interés de DSV China en África había estado enfocado a grandes proyectos, y en menor medida a artículos de comercio. Los proyectos han contribuido a proyectar nuestra marca en el mercado y a lograr un status en nuestra red de agentes que ha logrado captar el interés por nuestras competencias y que ha contribuido activamente a generar más negocio, explica Dalah Cherif, Route Development Manager. Mayor representación Con su actual establecimiento en Sudáfrica, DSV refuerza su representación en el continente. DSV ya tiene bases en Nigeria (Saima), Marruecos y Egipto, y el alto grado de conocimientos y knowhow es absolutamente necesario en un continente como África, donde no saber lo que se tiene entre manos puede salir muy caro. Arriesgan pérdidas Cualquier fallo puede conllevar enormes consecuencias. En el sector de gestión de mercancías en África existen muchos factores desconocidos que pueden conllevar pérdidas y retrasos. Si estas circunstancias se conocen de antemano, pueden incluirse en los cálculos al cliente y se puede trabajar ex profeso para evitarlas. Si todo va bien hay interesantes perspectivas de recompensa, y por contrapartida, si no se tiene la comprensión necesaria el riesgo es muy elevado, como algunos de nuestros competidores en China ya han podido comprobar, explica Dalah Cherif. En busca de grandes proyectos En 2005 China pasó a ser el tercer mayor socio comercial de África, sólo superado por EE.UU. y Francia. Con una política manifiesta de no injerencia en los asuntos internos del país, la colaboración crece a un ritmo constante y abarca desde cuestiones políticas de seguridad hasta educación e intercambio de estudiantes para una Claus Thomsen (al fondo) ha confiado a Dalah Cherif la apertura de vías comerciales entre China y África. 9

10 colaboración puramente económica. El sector minero constituye una parte importante de este compromiso porque con su extensa población y producción industrial, China tiene una necesidad cada vez mayor de los recursos de los países africanos. Y viceversa, las constructoras de la infraestructura africana: vías, puentes, presas, puertos, vías ferroviarias y nuevas fábricas o estadios son, a menudo, empresas chinas. Es este tipo de compromiso del que DSV en China apuesta por formar parte. DSV ha gestionado durante el último año el transporte marítimo total entre China y Egipto con motivo de la construcción de instalaciones de almacén para P&G. Asimismo, DSV ha suministrado fábricas de cemento a Nigeria (1800 contenedores) y en estos momentos está transportando equipos para otra fábrica de cemento en Senegal así como equipos de telecomunicación a Nigeria y Kenya para Alcatel. En el sector de gestión de mercancías en África existen muchos factores desconocidos que pueden conllevar pérdidas y retrasos. 22 hermanos Cada vez que ganamos un proyecto grande procuramos tener personal sobre el terreno para supervisar y darle seguimiento en el país de destino. Estos empleados bien pueden ser enviados desde China o preferentemente chinos afincados en la región, que contratamos en África. Si este proyecto tiene éxito, preveo la incursión de DSV en África, que es mi gran sueño, afirma Dalah Cherif, de 34 años, que se mudó a China con 23. Dalah procede del Níger, y como es tradicional en esta región, ha crecido en el seno de una familia africana polígama compuesta por 22 hermanos. El padre ha estado casado cuatro veces y actualmente tiene dos mujeres. Me gustaría tener muchos hijos, pero sólo quiero tener una mujer, explica Dalah, que acaba de encontrar a su media naranja y tiene previsto casarse en China este mismo año. Dominio del idioma Dalah goza de gran respeto en las oficinas de China sobre todo por su uso fluido del mandarín, que es el idioma oficial de China. Siendo uno de los dos estudiantes que ganaron la beca anual a China entre miles de solicitantes, a Dalah le pilló por sorpresa el que toda la formación se impartiera en mandarín. Tuvo que aprender el idioma en un año, durante el cual también se graduó. Ser una persona de color en China acapara mucha atención en el espacio público, pero el nivel de asombro adquiere nueva dimensión cuando Dalah comienza a hablar un mandarín casi perfecto y lleva a cabo las reuniones de negocios sin problemas, explica Claus Thomsen, Managing Director de DSV Air & Sea Co. Ltd. Despuntando El bagaje de Dalah le convierte en algo único en China. Consideramos que tenía algo que ofrecer a DSV, que nos ayudaría a despuntar en una interesante región del mundo en la que tanto el gobierno chino como las empresas chinas desean protagonizar una fuerte expansión. Dirigiendo el desarrollo Desde el 2004 Claus Thomsen viene cambiando la estrategia en China para que la empresa no dependa exclusivamente de la producción en la red. Según el mercado maduraba e iban apareciendo interesantes oportunidades de negocio, DSV en China ha ido adquiriendo un know-how y una amplia base de negocio que incluye un sólido equipo de ventas local y destinado, 10

11 Dalah Cherif (en el centro) en la fiesta de empresa del año pasado. Desde la izda.: Kristy Tang, Maria Moramarco, Kera Yan, Amber Chen, Stephanie Huang. Claus Thomsen se siente como en casa en DSV China, una empresa independiente y en auge. actividades logísticas y un departamento de proyectos, todo lo cual permite a la empresa influir sobre su propio desarrollo. Y el esfuerzo ha dado fruto: DSV China posee actualmente destrezas que están convirtiendo a la empresa en un actor cada vez más fuerte en el mercado de transportes en china, especialmente en el apartado de proyectos, donde un equipo de 23 expertos gestiona los envíos que no pueden agruparse en pallets. Con la mirada puesta en África Cuando me integré a DSV en junio de 2008, la mayor parte de los vendedores se dedicaban a la gestión de envíos a la UE y a EE.UU. Esto no era mi fuerte. Yo estaba decidido a promover en la organización una mayor concienciación del mercado africano, y actualmente a ninguno de nuestros vendedores le asusta atender a clientes que requieren servicios en África, afirma Dalah Cherif, que antes de integrarse en DSV era Route Development Manager para África en la empresa competidora SDV (La primera empresa de transporte en África). No se arrepiente En SDV era más fácil vender África, pero no resultaba fácil conservar a los clientes pese a la presencia masiva de la empresa en el continente. Probablemente porque mi experiencia era limitada en aquel entonces, pero también pienso que en DSV estoy más capacitado para ofrecer a los clientes el servicio que les he prometido pese a la falta de una red propia. Tardé 6 meses en tomar la decisión de pasarme de SDV a DSV, pero nunca me he arrepentido. Lo mejor posible Dalah Cherif no tiene intención de volver al Níger ni a ningún otro país del continente africano. Su base está en China, y para Dalah lo fundamental es hacer su trabajo lo mejor posible. Si surge la necesidad de destinarme a África o a cualquier otro lugar, sopesaré las ventajas y los inconvenientes, y sobre esa base tomaré mi decisión. En estos momentos nos esforzamos por fomentar el comercio entre China y África, explica. 11

12 El grupo directivo sudafricano espera poder abrir pronto nuevas rutas de tráfico hacia Europa, EE.UU. y Extremo Oriente. Desde la izda.: Kasper Rosengaard Harsberg (Finance Director), Giovanni Bonavera (COO), Deborah Quinto (Director) y Alessandro Travi (Director). Ausente: Philippe Buechler (Director). DSV refuerza posiciones en África Con nuevas oficinas en Johannesburgo, Ciudad del Cabo y Puerto Elisabeth, DSV refuerza posiciones en el continente africano. Pero hacer negocios en África no está exento de problemas ni de riesgos. 12

13 DSV en Nigeria, Marruecos y Egipto le siguen A ahora nuevas oficinas en Sudáfrica, donde hasta ahora DSV había operado mediante una red de agentes: Mega Freight, Turners Shipping y Transmedit Forwarding. El 1 de diciembre de 2010 DSV adquirió Transmedit Forwarding, que se ha complementado con empleados de DSV así como de su anterior socio colaborador, Turners Shipping: Estamos extrayendo todos los aspectos positivos de las tres culturas con el fin de establecer las condiciones óptimas para crear una cultura propia de DSV en Sudáfrica, explica Peter M. Larsen, Vice President de DSV Air & Sea A/S. Un desarrollo vertiginoso Por el momento operarán en Sudáfrica tres oficinas y unos 40 empleados. Con sus 47 millones de habitantes, además de constituir un mercado interesante y lucrativo, Sudáfrica sirve como país de tránsito a los vecinos Namibia, Botswana, Zimbabwe, Lesotho y Swazilandia. Tenemos grandes expectativas al desarrollo de esta región, donde la clase media crece a grandes pasos y demanda los mismos bienes de consumo que el resto del mundo. El desarrollo avanza a un ritmo vertiginoso, afirma Peter M. Larsen, que se muestra satisfecho de poder pilotar el desarrollo en Sudáfrica: Ahora estaremos en condiciones de decidir el rumbo del desarrollo, y sobre todo de prestar un servicio mucho mejor a nuestros clientes. Parte de una red Giovanni Bonavera, CEO de DSV en Sudáfrica y fundador de la empresa adquirida, Transmedit Forwarding, también se muestra ilusionado con esta oportunidad para mejorar el servicio a los clientes: Ahora formamos parte de una red y de un entorno empresarial que nos proporciona la oportunidad de ofrecer a nuestros clientes soluciones más homogéneas y completas ya se trate de operar en Noruega o en Nueva Zelanda. No exento de problemas Giovanni Bonavera fue destinado a Sudáfrica en 1983 con objeto de abrir rutas de comercio entre Italia y Sudáfrica. Pocos años después fundó su propia empresa, Transmedit Forwarding, pero la gestión de un negocio en el punto más meridional de África no está exenta de problemas, ya que gran parte de la infraestructura se ve limitada por monopolios semipúblicos en ámbitos como la electricidad o la comunicación. La falta de suministro eléctrico y una mala red de comunicación han conllevado grandes problemas para la expansión y el crecimiento en Sudáfrica. Esto también afecta a nuestra rutina diaria, en la que no es inusual que se produzcan breves cortes de electricidad, explica Giovanni Bonavera, que también menciona otra notable diferencia entre Sudáfrica y el resto del mundo: El gobierno ha puesto en marcha una larga serie de iniciativas para fomentar la integración de trabajadores negros. El programa gubernamental BEE (black economic empowerment) pretende fomentar la integración entre blancos y negros, por lo que en este país es de vital importancia utilizar todo nuestro potencial sin excluir ciertas comunidades, como era el caso antes de DSV lo respalda al cien por cien. Alto índice de criminalidad La criminalidad es también un factor que no podemos ignorar. Según SAPS, la policía sudafricana, en un día normal en Sudáfrica en 2008 se cometieron 51 asesinatos, 100 violaciones, 39 secuestros en coche y 219 robos de automóviles. Estas cifras sitúan al país entre los más fuertemente afectados por la criminalidad en el mundo: Desafortunadamente es un problema real que afecta a nuestra vida diaria, afirma Deborah Quinto, Director de DSV Air & Sea (Pty) Ltd. Pero hemos aprendido a tomar precauciones y estamos constantemente atentos a nuestro entorno, explica, y añade que afortunadamente existen muchas cosas que compensan las trágicas estadísticas: Un clima fantástico, la abundancia de espacios abiertos, la vida animal, la diversidad y los verdes paisajes. Johannesburgo es la ciudad del mundo con mayor número de árboles. Factores como este funcionan como contrapeso de los aspectos negativos e invitan a disfrutar del país. Aumento del crecimiento También el resto del equipo directivo, compuesto por Kasper Rosengaard Harsberg (Finance Director), Philippe Buechler (Director) y Alessandro Travi (Director) se muestran ilusionados ante las nuevas posibilidades que brinda el extremo meridional de África: Actualmente ocupamos una posición dominante en las rutas a España y a Italia. Nuestro objetivo es alcanzar junto con el resto de DSV un nivel parecido en otras rutas importantes como Europa noroccidental, EE.UU. y Extremo Oriente. El potencial es enorme, explican, y se congratulan de las ventajas de pertenecer al grupo: Un enfoque más centrado en la inversión informática nos situaría por delante de nuestros competidores y aumentaría nuestra productividad. Además esperamos que el poder adquisitivo del grupo nos proporcione mejores tarifas y por tanto mayores ventajas a la hora de captar y conquistar nuevos clientes. 13

14 14 Kim Skaarup ha confiado el transporte de la cerveza a DSV, a quien también recurre para consultar nuevos casos de negocio: Recibimos constantemente 700 nuevas ideas que han de ponerse a prueba, afirma.

15 Carlsberg es una empresa en constante proceso de cambio y desarrollo, lo cual requiere capacidad para escuchar y atención por parte de los colaboradores. Su director de logística tiene un presupuesto de 300 millones de euros al año y desea que DSV escuche un poco más. Un poco de humildad, por favor! Cuando uno se considera el mejor agente de transportes del mundo, de vez en cuando viene bien comprobar la conexión a tierra. Cerciorarse que el cliente está igualmente seguro de que la solución confeccionada es realmente la mejor solución del mundo. DSV tiene un comportamiento ganador, lo cual es algo positivo, pero también tiene que involucrar al entorno. Quizás de vez en cuando haya que proceder con mayor humildad y no dar por descontado al cliente. Estas son las palabras de Kim Skaarup, Logistics Director del Grupo Carslberg, y encargado de la logística en Europa Occidental, que alcanza los 300 millones de euros al año. En proceso de cambio El mundo entero está en proceso de cambio, y para Carlsberg ello implica cambios constantes y drásticos que también inciden sobre sus proveedores fijos: Recibimos constantemente 700 nuevas ideas, y muy a menudo recurrimos a DSV tanto para debatir iniciativas concretas como casos de negocio. Y aunque puede que la idea esté condenada al fracaso desde el principio, DSV siempre se ha mostrado dispuesto a colaborar, por lo que quizás resulte algo ambiguo pedir mayor humildad. Pero es sumamente importante estar bien preparado y escuchar atentamente las necesidades del cliente, aunque seas sólido y competente en tu sector. Crecimiento conjunto Carlsberg y DSV se han hecho grandes juntos. Desde el inicio de su colaboración a principios de los años 90, ambos han pasado de ocupar una posición dominante en su mercado doméstico a convertirse en actores globales. La adquisición de Scottish & Newcastle en 2008 provocó cambios radicales en Carlsberg y posicionó a la empresa en la cuarta mayor del mundo. Esta es aproximadamente la posición que ocupa DSV en el ranking mundial de las empresas de transporte. A finales de los años 80 la consigna era Just in time. En Carlsberg decíamos Just on time. Y DSV lo comprendía a la perfección. Las entregas han de ser puntuales o la producción se detendría. Es de extrema importancia que nuestros socios comprendan la relevancia de la calidad y puntualidad en las entregas, y con DSV siempre ha sido así, explica Kim Skaarup, que también pone énfasis en el precio y la flexibilidad: Ambición DSV es muy competente a la hora de hacer cálculos y fijar precios, pero la velocidad es absolutamente decisiva. El intervalo que media entre la elaboración de un producto hasta su comercialización de decisión a acción es ultracorto. Esto requiere un alto nivel de versatilidad y flexibilidad, y DSV sabe ver nuevas posibilidades, y además lo desean, porque se consideran actores globales, extrovertidos y ambiciosos, explica Kim Skaarup, y puntualiza: Existe una gran voluntad por lanzarse a nuevos mercados y probar cosas nuevas. Los empleados muestran curiosidad y desean aprender. Cabe mencionar la historia sobre Flexibag, desarrollada conjuntamente por DSV y Carlsberg. La bolsa tiene tanta capacidad para líquido como un camión cisterna, pero además puede replegarse y ocupa el espacio de una tienda de campaña grande, por lo que el camión podría cargarse de mercancías de regreso a la vuelta. La idea es genial, ahora intentamos lograr que la bolsa pueda soportar la presión producida por el ácido carbónico de la 15

16 cerveza. Ahorraremos mucho dinero una vez esté completamente desarrollada, explica Kim Skaarup. Nuevos ofertantes Este tipo de colaboraciones son las que cimientan una relación comercial de 20 años. DSV es actualmente nuestro principal colaborador en Dinamarca y Escandinavia, pero también el resto de países nórdicos y el resto de Europa Occidental están en juego como opción para DSV. Kim Skaarup acaba de lanzar un extenso proceso de licitación para un buen pellizco, y también está en diálogo sobre el mercado inglés y Europa suroriental (Balcanes, Grecia y Bulgaria). Nunca hemos tenido un diálogo con DSV como el actual. La colaboración es fantástica, y está basada en un alto grado de confianza. DSV comprende perfectamente el significado de una buena relación personal. Una buena pareja Peter Fog-Petersen, DSV Road A/S, ha estado ahí todos estos años, y para el director de ventas, Carlsberg es un cliente muy apreciado: Con Carlsberg formamos pareja a escala mundial, lo que añade mucho interés a la colaboración. Además siempre hemos mantenido un diálogo estrecho y provechoso, y hemos tenido un desarrollo muy parejo. Ambos somos igualmente ambiciosos en nuestro sector, por eso formamos tan buena pareja, explica Peter Fog-Petersen, quien comprende perfectamente el deseo de Kim Skaarup de que DSV mejore su capacidad para escuchar y de no dar las cosas por hecho. Una de las cosas que caracterizan una buena colaboración es poder señalar aquello que deba mejorarse. Puede pensarse que en nuestro afán de resolver las tareas de la forma más rápida y sin fricciones podamos dar la impresión de no mostrar interés en profundizar sobre las necesidades del cliente. Este es un dato importante que me alegra haya salido a la luz. Cuestión de confianza Si te dan a elegir entre dos ofertantes con las mismas competencias y al mismo precio, siempre te decantarás por aquel con el que tengas una buena relación y en el que confíes más, afirma Kim Skaarup, y explica que no es la relación en sí, sino la confianza que se deriva. Con DSV va todo rodado. No tenemos que hacer seguimientos de ningún tipo, tampoco estamos cualificados para ello. Se autogestiona fantásticamente bien y no hay que estar pendiente así es como debe ser. Datos adicionales Carlsberg gestiona unas 80 cervecerías en algo más de 30 países. Carlsberg es la cuarta mayor cervecería del mundo, y la primera en el Norte de Europa y en Europa Oriental. Carlsberg opera en más de 150 mercados con 500 tipos de cerveza. Carlsberg, Tuborg y Baltika son las cervezas más vendidas. Carlsberg cuenta con unos empleados. Carlsberg invierte al año más de EUR 738 millones en concepto de logística. 16

17 Superterminal aumentará la eficiencia Ubicada en el corazón de la segunda mayor región económica en Francia, DSV ROAD reúne tres oficinas en una terminal recién construida de 9000 m 2 provista de las últimas tecnologías. La terminal ha recibido el acertado nombre de Nouvelle génération. Con sede en Saint Quentin Fallavier, DSV Road SAS France se ubica en pleno corazón del segundo centro neurálgico económico de Francia. Es un área dedicada a la logística, y la segunda más grande de Francia en cuanto a espacio de almacén. El emplazamiento está estrechamente vinculado al área industrial de Lyon. Con el 9,7 % del PNB francés, nada menos que empresas del departamento de Isère son vecinas de la nueva superterminal de DSV, que dará cabida a 150 empleados de las tres oficinas anteriores en Genas, Chassieu y Saint Quentin Fallavier. La región, que cuenta con una desarrollada infraestructura de autopistas y ferrocarril y acceso a todas las capitales europeas, ha atraído a numerosas empresas extranjeras y a grandes centros de investigación. Esta nueva terminal refleja nuestra ambición de hacer de Francia un referente para toda la organización, explica Eric Delmotte, director gerente de DSV Road SAS France. Referente Su estratégica ubicación en el centro neurálgico europeo y cercano a los mayores mercados europeos permite a la nueva terminal ofrecer frecuentes salidas diarias a nada menos que 30 países. Además ofrece distribución nacional, despacho de aduanas y servicios logísticos. La terminal gestiona más de envíos al año, que generan 38 millones de euros en el volumen presupuestado para Desde el punto de vista organizativo y tecnológico, para DSV Lyon esto significa bastante más que una simple mudanza. Es también una oportunidad para llevar a nuestra organización a un nuevo nivel, ya que hemos introducido las soluciones más modernas y eficaces en los ámbitos de explotación, gestión y administración, explica Eric Delmotte, que también tiene sus miras puestas en diciembre de 2011, fecha en que la terminal se ampliará con 4000 m2 adicionales: 3300 m2 para tránsito y 700 m2 para oficinas en una segunda planta. Big bear La nueva terminal está provista, entre otros equipos, del sistema de medición y peso totalmente automatizado Big Bear, Eric Delmotte, director gerente, listo para dejarse escanear en la nueva superterminal francesa de DSV, provista del sistema de medición y peso totalmente automatizado Big Bear. lo que le convierte en el primer operador en Lyon que emplea esta tecnología. Las mercancías se miden y escanean de forma continuada e independientemente de la forma y el color, mientras que códigos de barras garantizan una identificación automática, seguimiento de paquetes y actualización de datos en el sistema TMS. El sistema ha mejorado enormemente nuestro rendimiento funcional, afirma Eric Delmotte, y añade: Las máquinas de medición no pueden considerarse meros aparatos para tomar medidas, sino parte integral del proyecto STAR, que dota a la organización de la precisión necesaria para aumentar su efectividad. Al mismo tiempo, la precisión de las mediciones conforman el fundamento de una correcta facturación al cliente sobre la base de medidas objetivas. 17

18 Equilibrio de culturas en India DSV Air & Sea en India trabaja de forma intensiva para crear una organización intercultural que rezume energía y conserve su flexibilidad cuando las extremidades van creciendo. El camino a seguir es crear una sólida combinación de valores daneses e indios para que la extensa plantilla reme en la misma dirección. 18

19 India rezuma de energía empresarial y espíritu emprendedor, afirma Michael Carstensen, director gerente en India. Por Poul Bonke Justesen, Mumbai las puertas de la oficina del director de India, A Michael Carstensen, sobresalen pilares de hormigón de una calle bastante desgastada. Aquí, en una fracción de esta jungla de asfalto que es Mumbai, se lucha para construir un puente que alivie el caos urbano. Pero el proyecto infraestructura india va cuesta arriba, y las construcciones no dan abasto para cubrir las necesidades que impone el rápido desarrollo. Las imprevisibles calles de India debieran ser una pesadilla incluso para un hombre de DSV tan curtido como Michael Carstensen, que hace 20 años inició su trayectoria como practicante en Indonesia y acabó como director antes de aceptar el cargo de director en Mumbai y emprender así una nueva aventura empresarial en Y pese al caos y a la burocracia, 19

20 Michael Carstensen es un enamorado del país. En cualquier punto de India siempre escucharás un zumbido. India rezuma de una energía empresarial y un espíritu emprendedor que no encuentras en ningún otro lado, afirma con intensa mirada. Años de crecimiento El intenso crecimiento de India está creando una demanda especialmente marcada en el transporte de mercancías de importación, por eso DSV ha entrado de lleno en los planes de crecimiento del país. El ritmo ha sido trepidante desde el principio, pero el camino hacia el crecimiento no ha estado exento de baches. 16 personas iniciaron su periplo por las noches a la luz de velas en cuatro espartanas oficinas en el país. Registrar la empresa y conseguir una conexión de Internet supuso una tenaz lucha de cuatro meses. Ahora contamos con 160 empleados distribuidos en nueve oficinas, y el número de pedidos mensuales se ha multiplicado por diez, pasando de 340 a Como ocurre con las calles y caminos de Mumbai, la oficina central adolecía de espacio, por lo que el personal se mudó el pasado enero a nuevas instalaciones de metros cuadrados. La mudanza refleja el punto del que partimos; grandes ampliaciones alivian la escasez de espacio, pero también señala a dónde nos dirigimos. Ahora hay espacio para pasar de 75 a 125 empleados en Mumbai durante los próximos cuatro o cinco años, explica Michael Carstensen. El avance puede coartar La oficina, con un personal compuesto por 3 ó 4 daneses y el resto indios, destila optimismo. Pero paradójicamente el avance también puede convertirse en un obstáculo si la empresa no establece la estrategia adecuada, especialmente en las líneas internas. Cómo se puede conservar la flexibilidad cuando casi todas las extremidades crecen? Cuando DSV era un pequeño departamento, resultaba más fácil para la dirección y los empleados comunicarse con claridad y encontrar rápidamente el equilibrio adecuado entre las culturas de trabajo danesa e india. Las tareas, opiniones y malentendidos se resolvían rápidamente en los pasillos. Su reducido tamaño le confería una gran flexibilidad, y la organización se movía con presteza a la hora de prestar a los clientes un servicio rápido y de calidad. Pero como ocurre con los niños cuando dan el estirón, el crecimiento también puede provocar al cuerpo organizativo de DSV cierta rigidez en las extremidades. Puede limitar la capacidad de aceleración tan necesaria en el agresivo sector de la expedición indio. Nos encontramos en estadio de transición. Vamos a ser grandes o medianos? se pregunta Martin Pillai Roos, National Manager KAM. La expansión plantea un reto aún mayor para crear lo que él y Michael Carstensen denominan Los valores DSV en India, aquello que une a los empleados, lo que les hace acudir al trabajo cada mañana con alegría, y lo que hace que la empresa rinda al máximo. Empowerment Martin Pillai Roos tuvo su primer encuentro con la cultura india hace cuatro años, cuando dio el gran salto y tomó a su cargo la formación y dirección de las oficinas de Bangalore y más tarde de la de Delhi. Cometí el error de principiante de trabajar con el equipo reflejando la cultura de DSV en Dinamarca. Pero el concepto de libertad bajo responsabilidad no puede aplicarse literalmente en India. En la cultura laboral india no se adopta el mismo sentido de pertenencia que en Dinamarca. Esto daba lugar a frustraciones, porque los empleados se disculpaban y eludían la responsabilidad. Tuve que ser más paciente, es la lección más importante que he aprendido en India. Aprendí a escuchar y a ir más despacio para entender mejor la cultura, explica. La solución ha sido empowerment, o empoderamiento del individuo, que ha pasado a formar parte de los valores clave de DSV India. Una de las diferencias fundamentales entre la cultura laboral danesa y la india es que en India se trabaja con una estructura más directiva y jerárquica. Los empleados realizan tareas delimitadas, y desde el punto de vista danés, uno de los inconvenientes que esto plantea es la falta de sentimiento de pertenencia cuando surgen problemas de fuera. La tendencia es echar balones fuera. La importancia del sentido de pertenencia En Dinamarca tenemos una estructura plana. Cualquier problemática se discute con libertad entre los distintos niveles de la jerarquía, y se espera que el empleado piense out of the box (con una perspectiva innovadora, fuera de lo habitual). El reto en India es conseguir que los empleados adquieran ese sentido de pertenencia que les permita reaccionar por sí mismos ante los problemas. Esto es especialmente importante ahora que estamos creciendo y que ya no conservamos el estrecho contacto que manteníamos cuando éramos una pequeña familia. Al principio resultó duro para muchos el que delegáramos 20 Rajesh Seshadri, Director financiero.

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