Presentación 13. Introducción 15

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1 Contenido Presentación 13 Introducción 15 Capítulo 1. Cómo diseñar, ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard Cuál es el propósito del Balanced Scorecard o Tablero de Gestión Estratégica? Qué se mide o qué se evalúa? Con qué medir y cómo deducir el medidor? Tipos de indicadores Qué es el Balanced ScoreCard o Tablero de Gestión Estratégica? Por qué en la actualidad es una herramienta clave? Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica Perspectivas adicionales del Tablero de Gestión Estratégica Procedimiento de construcción, implantación y control del Tablero de Gestión Estratégica Enlace de los tejidos del Tablero de Gestión Estratégica La construcción del Tablero de Gestión Estratégica como oportunidad para integrar 47 los sistemas de gestión Capítulo 2. Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica Diferencia entre objetivo y meta Deducción de la función esencial y de la primera perspectiva del Tablero 61 de Gestión Estratégica 3. Deducción de la meta nuclear El método directo para deducir la meta nuclear inicial El método de tormenta de metas para afinar y definir la meta nuclear Dimensiones para la deducción de metas en las unidades estratégicas Dimensiones para la deducción de metas corporativas El método de los para qué sucesivos para afinar y definir la meta nuclear Definición de las metas nucleares (caso Clínica Tres Marías) Meta nuclear corporativa Meta nuclear de una unidad estratégica 90

2 Capítulo 3. Identificación de los cuellos de botella y los tapones Cómo descubrir los cuellos de botella El método inmediato El método «De qué depende?» Desagregar la meta en función de los indicadores específicos que comprende Establecer objetivos con relación a cada indicador específico Otorgar un peso a cada indicador específico y/o determinar los factores 109 involucrados en el logro del objetivo de cada indicador específico Jerarquizar y asignar un peso a cada factor y/o decidir qué se desea lograr 112 o estimar la tendencia del factor involucrado Descubrir los cuellos de botella El método why why Señalar el problema inicial y colocarlo en un rectángulo u otra figura Encontrar respuestas a las preguntas «por qué?» relacionadas con 130 el problema inicial Continuar con la búsqueda de respuestas a las preguntas sucesivas 133 «por qué?» hasta hallar los cuellos de botella 1.4. El método causa-efecto El tejido de restricciones e identificación de los tapones Construcción del tejido de restricciones (caso Clínica Tres Marías) En la unidad estratégica En el ámbito corporativo 141 Apéndice: Cuatro ejemplos de aplicación del método «de qué depende?» 145 para identificar los cuellos de botella Capítulo 4. Modelos estratégicos Trinidad de factores que perfilan una estrategia Modelos estratégicos en el nivel de unidad estratégica Estrategias para superar los tapones y los cuellos de botella parciales Estrategia elemental Estrategias genéricas Cartera producto-concepto-mercado-posicionamiento (PCMP) Estrategias de crecimiento intensivo El modelo de Philip Kotler y reparos en su aplicación El cuadrado estratégico La trinidad de disciplinas de gestión Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica Estrategias de innovación Estrategias enfocadas en el valor Innovación conceptual de los negocios Estrategias para cambiar las reglas de juego Estrategias frente a la visión del futuro 175

3 2.15. La estrategia del océano azul Estrategia evolutiva al estilo de Harry Potter Cómo facilitar la deducción de estrategias en el nivel de unidad estratégica Modelos estratégicos corporativos Planes alternativos y de contingencia Estrategia dinámica de cartera Estrategias de crecimiento El arte de la guerra Apalancamiento de recursos Creación y desarrollo de capacidades clave Estrategias de creación de valor a partir de los activos tangibles Estrategias de impulso del valor de los intangibles Las 7 trinidades de la innovación de la gestión Cómo facilitar la deducción de estrategias en el ámbito corporativo 192 Capítulo 5. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva La trinidad de principios del Tablero de Gestión Estratégica Diferencias entre estrategia e inductor Procedimiento general de construcción del Tablero de Gestión Estratégica 199 en cada perspectiva 3.1. Definir la meta nuclear o la meta central de cada perspectiva Descubrir los cuellos de botella Formular las estrategias Deducir los inductores Determinar los indicadores Asignar los elementos de control de cada indicador Aspectos clave en la formulación de estrategias Cómo pasar de las estrategias a los inductores? Elección de los indicadores Criterios para determinar indicadores efectivos La productividad como indicador principal de la competitividad Preguntas clave para definir los elementos del Tablero de Gestión Estratégica Estrategias innovadoras, inductores e indicadores involucrados En una unidad estratégica En el ámbito corporativo Culminación de la construcción del Tablero de Gestión Estratégica en la primera perspectiva Cuando la primera perspectiva es la financiera Cuando la primera perspectiva es la del cliente Sistema binario para medir el nivel de satisfacción de los clientes Ubicación y medición de la lealtad de los clientes Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en la segunda perspectiva Cuando la segunda perspectiva es la del cliente 280

4 10.2. Cuando la segunda perspectiva es la financiera Identificación de los procesos internos clave Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en la perspectiva de los 288 procesos internos clave 13. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en la perspectiva de 299 aprendizaje y crecimiento 14. El Tablero de Gestión Estratégica (caso Clínica Tres Marías) En el negocio de atención pediátrica En el nivel corporativo 314 Apéndice: Ejemplos de deducción de inductores e indicadores 331 Capítulo 6. Los tejidos y la integración del Tablero de Gestión Estratégica El tejido de metas Cómo se construye el tejido de metas El tejido de metas del negocio (caso unidad estratégica de atención pediátrica 352 de la Clínica Tres Marías) 1.3. El tejido de metas corporativo (caso Clínica Tres Marías) El tejido o el mapa estratégico Cómo se construye el tejido o el mapa estratégico El tejido estratégico del negocio (caso unidad estratégica de atención pediátrica 365 de la Clínica Tres Marías) 2.3. El tejido estratégico corporativo (caso Clínica Tres Marías) El tejido o el mapa de indicadores Qué es el tejido de indicadores o el mapa de indicadores Procedimiento para determinar los indicadores de las metas y las estrategias Alternativas para construir el tejido de indicadores Cómo se construye el tejido o el mapa de indicadores El tejido de indicadores del negocio (caso unidad estratégica de atención 377 pediátrica de la Clínica Tres Marías) 3.6. El tejido de indicadores corporativos (caso Clínica Tres Marías) Elementos de control de los indicadores La unidad de medida El medio de verificación El verificador La frecuencia de medición El patrón de comparación y el responsable de fijarlo El responsable La fórmula de cálculo El tejido de responsables Cómo se construye el tejido de responsables El tejido de responsables del negocio (caso unidad estratégica de atención 407 pediátrica de la Clínica Tres Marías)

5 5.3. El tejido de de responsables corporativo (caso Clínica Tres Marías) Criterios para obtener un Tablero de Gestión Estratégica integrado 409 Capítulo 7. Sistema de incentivos Evolución del Tablero de Gestión Estratégica y el sistema de incentivos 416 de Nutritious Food 1.1. El primer Tablero de Gestión Estratégica integrado y su sistema de incentivos Antecedentes Construcción del primer Tablero de Gestión Estratégica de Nutritious Food Construcción del primer sistema de incentivos de Nutritious Food Reformulación del Tablero de Gestión Estratégica integrado y de su 427 sistema de incentivos Antecedentes relacionados con la reformulación Construcción del nuevo Tablero de Gestión Estratégica de Nutritious Food Construcción del nuevo sistema de incentivos de Nutritious Food Cálculo de la meta específica o el patrón de comparación de cada indicador Proceso de diseño del sistema de incentivos Estimación del valor adicional que representa cada meta específica Cálculo de la bonificación por repartirse Elección de la base de cálculo Determinación de las bonificaciones por cada puesto Evaluación de los resultados de la distribución de las bonificaciones Implantación, seguimiento y ajuste Pautas para obtener un sistema eficaz de incentivos Equidad Suficiencia Consistencia Precisión de cálculo 441 Apéndice: Sistema de incentivos: caso Nutritious Food 443 Capítulo 8. Ejecución y control del Tablero de Gestión Estratégica Implantación Ajuste Necesidad de liderazgo Cómo elevar la practicidad de la construcción del Tablero de Gestión Estratégica 506 Bibliografía 509 Solucionario de las preguntas de repaso 511 Glosario 512 Relación de cuadros y gráficos 518