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1 16 Negocios y actividades

2 18 Visión customer centric 20 Corporate & Investment Banking 23 Gestión del riesgo 26 Subsidiarias 27 Medios 28 Recursos Humanos 33 Desarrollo Corporativo y Transformación 34 Actividades institucionales 36 Premios Negocios y actividades

3 Visión customer centric La estrategia de BBVA Continental se orientó principalmente a mejorar la experiencia del cliente, desde una perspectiva customer centric. Esto significó el enfoque en tres líneas de acción: 1) una adecuada capacidad de red para una mejor atención, 2) un enfoque por segmento para priorizar las necesidades del cliente por encima de las metas de venta de los productos, y 3) el énfasis en la calidad de servicio, buscando lograr una percepción de sencillez y modernidad. Modelo de distribución y expansión de redes Continuando con el plan de expansión, BBVA Continental no solo incrementó su red de oficinas en el, sino que también creó nuevos canales de atención alternativos. Así, pasó de tener 1,914 puntos de atención al cierre del 2010 a 3,946 puntos a diciembre del, desarrollo que se plasmó en la inauguración de 25 nuevas agencias. Lo anterior se vio complementado con el crecimiento de 27% del número de cajeros automáticos con respecto al año anterior. Asimismo, el número de cajeros corresponsales no bancarios (Agentes express) se incrementó en 58%, gracias a la firma de nuevas alianzas para ampliar la red, lo que le ha permitido al Banco atender más operaciones y acercarse más a sus clientes. Con estas acciones, BBVA Continental incrementó en 33% el número de transacciones migradas de ventanillas a canales alternos. Estos planes de crecimiento se ejecutaron en paralelo con un cambio gradual hacia una gestión por segmentos. Es así que las oficinas han pasado a tener gestores especializados por segmento cuya labor comercial se ha visto reforzada con fuerza de venta externa, también especializada por segmento. Gestión por segmentos I. Personas naturales Premium BBVA Continental lanzó en el su banca Premium, dirigida a atender a los clientes más importantes de la Banca Minorista. Para esto, no solo se consolidó a un equipo de asesores de inversión especialmente capacitados, sino que también se desarrolló una estructura de soporte compuesta por herramientas y metodología ad-hoc que permitieran atender adecuadamente a dichos clientes. Adicionalmente, se inauguraron oficinas y puntos de contacto estratégicamente ubicados para brindar este servicio de manera oportuna a nivel nacional, logrando contar con todas las condiciones para ofrecer el mejor servicio de banca privada. VIP El desempeño en este segmento ha sido satisfactorio, habiéndo alcanzado un incremento de 13% en número de clientes, 17% en volumen de negocio y 28% en rentabilidad, cifras que son el resultado del énfasis que BBVA Continental pone en los segmentos de alto valor. Por otro lado, el Banco mejoró su programa de fidelización con el exitoso lanzamiento del concepto Talento Peruano, a través del cual sus clientes VIP y Premium pudieron acceder a experiencias únicas con personalidades locales. Además de este lanzamiento, a lo largo del año se promovieron diferentes eventos como, el Festival de Cine de Lima, Expovino, Subasta Anual del MALI, Premios Summum, Mistura y obras de teatro y conciertos. De otro lado, el Banco tuvo una importante participación en Perú Gourmet con la colocación de dos libros emblemáticos: Perú en boca del mundo y Cenas de Navidad. Particulares En cuanto al segmento de dependientes, BBVA Continental se consolidó en el segmento de nóminas gracias a su programa de beneficios, que tiene como atributos más valorados descuentos disponibles en distintos establecimientos, además de la red más grande de cajeros automáticos del país. En el la estrategia se basó en la captación de clientes a través de ofertas adaptadas a las necesidades de cada empresa, lo que le permitió obtener un incremento interanual de 17% en nuevas empresas pagadoras y de 15% en número de Cuentas Sueldo. En lo que se refiere al segmento de personas naturales, el servicio del Centro de Fidelización/Retención de Clientes se consolidó en la Banca Minorista durante el, al proporcionar ofertas bajo una visión valor cliente. Gracias a ello, este año se alcanzó una tasa de retención global del 50.92%. 18 Negocios y actividades

4 En cuanto a los préstamos hipotecarios, se obtuvo, respecto al año anterior, un crecimiento de 30.1% en saldos colocados. Además, se lanzó la cuota comodín, uno de los principales beneficios del producto crédito hipotecario flexible, que permite dejar de pagar la cuota mensual del préstamo en el mes que más le convenga al cliente. En el segmento particulares, BBVA Continental consolidó su posicionamiento en el financiamiento de proyectos inmobiliarios de vivienda social, los cuales cuentan con una oferta de más de unidades para ser financiadas bajo la modalidad del Nuevo Crédito MiVivienda y que se encuentran ubicadas en Ate-Vitarte, Carabayllo, Comas, Ica, Los Olivos, Piura, Puente Piedra, San Martín de Porres, Trujillo y Villa El Salvador. Por su parte, los préstamos de consumo (préstamos personales y vehiculares) cerraron el año con una cuota de mercado de 15.25%. Como todos los años, BBVA Continental organizó para el dos Expomotor, que contaron con la presencia de las principales marcas del mercado nacional y una asistencia de más de 20 mil personas en cada uno de los eventos. Sin embargo, el principal quiebre frente a la competencia lo conformaron, sin duda alguna, los desembolsos de créditos vehiculares en el mismo punto de venta. Así el Banco confirmó su liderazgo cerrando el en el primer lugar en créditos vehiculares, con un 42.6% de participación en facturación y una cuota de mercado de 39.83%. Por el lado de las tarjetas de crédito, la gestión estuvo enfocada en captar nuevos clientes, logrando un crecimiento de 75% respecto al cierre del Esta gestión fue reforzada con acciones promocionales y comerciales a lo largo del año, entre las que destaca el lanzamiento de la tarjeta Continental Zero, que no cobra comisión alguna al cliente, y Mastercard Platinum. En cuanto a la gestión de portafolio, este año la propuesta fue diseñar una plataforma de entretenimiento que afianzara la estrategia de estímulo para el uso de tarjetas de crédito en acciones comerciales que nuestros clientes percibieran como únicas y diferentes. Fue así que el Banco hizo alianzas estratégicas con importantes productoras cinematográficas, impulsando el uso de tarjetas de crédito con originales premios, como Tarjetas Regalo con diseños de la película en promoción ( Transformers 3, Los pitufos y Alvin y las ardillas ), así como sorteos de viajes internacionales y regalos. Por otro lado, el Banco tuvo una activa participación en conciertos y megaconciertos, destacando entre ellos el de Paul McCartney, que resultó ser el más multitudinario del país, ofreciendo la preventa exclusiva a los clientes del Banco. Estas acciones comerciales diferentes e innovadoras le permitieron a BBVA Continental romper paradigmas y crecer 133 puntos básicos en cuota de mercado, alcanzando un crecimiento de 43.6% en colocaciones. En el rubro de ahorros, las acciones comerciales continuaron dentro del contexto de la actividad culinaria en el Perú. Respecto al cierre del 2010, el Banco creció 24% en saldos, obteniendo una cuota de mercado de 20.59%. Durante el año se mantuvo una oferta segmentada con productos como Cuenta Sueldo, Cuenta Ahorro Cero Mantenimiento y Cuenta Ganadora. Esta última, buscó ofrecer a los clientes del Banco premios únicos y exclusivos. Es así que desde Perú Gourmet se inició el año con las carretillas de los mejores anticuchos peruanos preparados por Grimanesa, ubicadas en la Zona VIP del Pop Festival que tuvo como artista estelar a Shakira. Además, y siguiendo dentro del terreno gastronómico, el Banco ofreció diversos premios para los ahorristas ganadores, como la caja china y los cuchillos de Javier Wong, panes con productos nativos del chef panadero Renato Peralta y el mejor cacao del mundo de la comunidad de Oro Verde. En cuanto a CTS, BBVA Continental alcanzó una cuota de mercado del 21.41%. Transaccionales En el el Banco aprovechó el crecimiento en canales alternativos para la atención de sus clientes transaccionales, implementando en todas las agencias inauguradas en este año una Zona Express con atención las 24 horas del día y en donde los clientes encuentran cajeros automáticos, módulos de banca por teléfono, saldos express, cajeros monederos y cajeros depósito, lo que les permite realizar sus operaciones de manera rápida, con mayor comodidad y sin necesidad de acercarse a las ventanillas. En esa misma línea, se remodelaron 21 oficinas, que cuentan también ahora con Zonas Express, logrando un total de 83 oficinas con este nuevo diseño. II. Personas jurídicas Empresas Durante el, el segmento empresas alcanzó una cuota de colocaciones de 25.12%, con un crecimiento anual en saldos del 18.8%. Dentro de este segmento, el Banco mantuvo el liderazgo en la mediana empresa con una cuota del 34.13%. En depósitos totales el segmento de Banca Empresas y Corporativa, superó los S/. 7,300 millones, equivalentes a una cuota de mercado de 9.58% a diciembre del. En el negocio del Comercio Exterior se presentó al mercado el servicio China Comex, que permite impulsar de forma integral el negocio de nuestros clientes con ese mercado, ofreciendo como parte de la oferta de valor la posibilidad de abrir cuentas en yuanes (moneda nacional de China), siendo la única entidad financiera que ofrece esta posibilidad en el mercado local, ofreciendo asimismo servicios de atención especializada tanto en Perú como en China. En cuanto a la participación de mercado en este producto, el banco sigue mostrando una tendencia creciente, consolidándose como el líder en el sistema financiero peruano, con una cuota del 27.56%. En Arrendamiento Financiero el Banco mantuvo el liderazgo, con un incremento en la cuota de mercado de 104 puntos básicos en el año, notándose una mejora significativa en el segmento corporativo y conservando el liderazgo en los segmentos de mediana y pequeña empresa. Continuando con el enfoque en calidad se incorporó la gestión y administración de Post Venta Leasing a la cadena del producto, especializando el servicio y poniendo énfasis en temas sensibles para los clientes. Con el objetivo de dar un servicio integral a las empresas se impulsó la afiliación y uso de los servicios de pagos y cobros electrónicos, lo que agilizó sus operaciones. Este año se incrementó en más de un millar el número de empresas que Negocios y actividades 19

5 pagan sus nóminas a través de BBVA Continental. De igual forma, un 27% más de empresas se afilió al servicio de pago a proveedores. Asimismo, el Banco cuenta con un equipo especializado en atención telefónica exclusiva para el segmento empresas, el cual permite asegurar una respuesta rápida a los requerimientos y consultas de los clientes. Pymes En el, las acciones estuvieron dirigidas a incrementar nuestra cuota de mercado en pequeñas y medianas empresas (Pymes) de alto valor. Para ello se llevaron a cabo campañas comerciales que buscaron atender integralmente las necesidades de este segmento, destacando por su dinamismo la tarjeta Capital de Trabajo, la cual presentó un crecimiento en saldos de colocaciones superior al 160%, acompañado de un incremento en la cuota de mercado de 4% a 9.74%. Por otro lado, se lanzó el producto Adelanto, ideado para canalizar operaciones de factoring y descuento de facturas (según la normativa que desde junio del rige este tipo de operaciones y que da a la factura el carácter de mérito ejecutivo) y facilitar su operatividad en el sistema bancario, siendo el primero de este tipo en el mercado peruano. Además, con el fin de brindar seguridad a los locales donde operan los negocios de sus clientes, este año el Banco continuó impulsando el Seguro Multiriesgo Negocio, con cobertura frente a incendios, terremotos y robos, manteniendo el dinamismo en las afiliaciones a un ritmo acelerado. Finalmente, y para atender las necesidades no financieras, se firmaron convenios con diversas entidades gubernamentales y privadas que permitieron a sus clientes el acceso a cursos de capacitación, foros, charlas e información de mercado, necesarias en cada giro de negocio. En ese contexto, se mantienen acuerdos con IPAE, ESAN, PromPerú, Ministerio de la Producción, entre otros. Imagen y posicionamiento Marca En el el Banco experimentó un importante cambio de marca: ahora es BBVA Continental. El cambio vino acompañado de una nueva imagen que se plasmó a lo largo del año en todas las oficinas, material publicitario, informes y reportes internos, comunicados, página web y diseño externo de los canales electrónicos. Esto le ha dado al Banco una imagen de sencillez, juventud, simplicidad y transparencia. Enfoque de calidad Las diversas acciones comerciales llevadas a cabo por el Banco (cambio de marca e incremento de la calidad de atención) le permitieron alcanzar un elevado nivel de recomendación (81% al cierre del año). Asimismo, en reconocimiento a su gestión fue premiado como el Mejor Banco del Perú por reconocidas empresas como Global Finance, Euromoney y LatinFinance. Todo esto contribuyó a su incremento en el top of mind, llegando a ser el único banco que ha crecido progresivamente en este rubro en los últimos tres años (17.39% a nivel general y 7.14% en los segmentos A/B) y que a la vez ha alcanzado un elevado nivel en notoriedad publicitaria (79%). Lean Sobre la base del dimensionamiento del mercado potencial para cada segmento y el perfilamiento del público objetivo, se enfocó el diseño de ofertas y la medición de resultados hacia los grupos con mayores oportunidades de vinculación para el Banco. Asimismo, se inició el circuito de abordaje de nuevos clientes aprovechando su relación con los canales remotos para hacerles llegar las ofertas disponibles durante los primeros meses de su incorporación al banco. El conocimiento efectivo de los productos y servicios ofrecidos a los clientes continuó siendo uno de los pilares de la estrategia orientada a mejorar la experiencia del usuario de BBVA Continental. Esto se logró gracias al concurso de conocimientos Que levante la mano, que este año celebró su cuarta edición, con la participación de más de 3,500 colaboradores de la Banca Minorista y de Banca Empresas y Corporativa y que promueve e impulsa un mayor conocimiento de la oferta comercial del Banco. Con el fin de extender este modelo de transmisión de conocimientos, se desarrollaron evaluaciones de similar naturaleza a los equipos de banca por teléfono, fuerza de venta indirecta y comercializadora corporativa, entre otros proveedores externos que tienen contacto con los clientes del Banco. En este año se culminó la implementación del Modelo de planificación e impulso comercial en el 100% de la Banca Minorista y de Banca Empresas y Corporativa, que mediante dinámicas de trabajo que incorporan la planificación y el seguimiento diario de la actividad comercial en cada oficina ha contribuido a incrementar los niveles de productividad en un promedio del 40%. Por último, en reconocimiento a los excelentes resultados obtenidos en el, se premió a más de 250 colaboradores de la Banca Minorista, que sobrepasaron notablemente sus objetivos de negocio en el marco del nuevo modelo de objetivos e incentivación trimestral. Corporate & Investment Banking (CIB) El área de CIB comprende dos pilares de negocios: Global Banking y Global Markets. El negocio de Global Banking gestiona aproximadamente USD 3,500 millones en activos colocados en las grandes corporaciones nacionales y extranjeras que operan en el Perú y su negocio comprende unidades de relación (Corporate Client Coverage y Transactional Banking) y de producto (Corporate Finance, Global 20 Negocios y actividades

6 Lending y Cash Management). Cabe indicar que la unidad de Cash Management (Servicios Transaccionales Perú) es un producto transversal que también atiende a los otros tres segmentos de negocio del banco: Banca Empresa y Corporativa, Banca Institucional y Banca Minorista. El segundo pilar de negocio corresponde a Global Markets y ha llegado a gestionar hasta más USD 3,000 millones en activos durante el. Global Markets comprende las siguientes unidades de negocio: Trading (rates, currencies y commodities), Sales (equipo de ventas para institucionales y corporativos), Structuring, Debt Capital Markets, Equity Capital Markets y Risk Empresa (equipo de ventas para Banca Empresas y Corporativa y Banca Minorista). Finalmente, CIB cuenta con las unidades de apoyo de Chief Operating Officer, Risk & Portfolio Management y Research. La preferencia de nuestros clientes es nuestro valor más preciado. US$ ,000 US$ ,000 US$ ,000 US$ ,000 US$ ,000 Financiamiento Estructurado 12 años Leasing de Mediano Plazo 8 años Préstamo de Mediano Plazo 8 años Bonos Corp. 5to. Programa 29na. Emisión Préstamo Sindicado 3 años Estructurador y Prestamista Estructurador y Prestamista Estructurador y Prestamista Estructurador y Colocador Estructurador/Joint Book Runner US$ ,000 US$ ,000 S/ ,000 US$ ,000 US$ ,000 Préstamo Sindicado 10 años Préstamo de Mediano Plazo 5 años Bonos Corp. 2do. Programa 1ra. y 2da. Emisión Bonos Corp. 4to. Programa 4ta. Emisión Préstamo de Mediano Plazo 7 años Prestamista Estructurador y Prestamista Estructurador y Colocador Estructurador y Colocador Estructurador y Prestamista Commodities Hedging Swap/Options Ag, Cu, Pb, Zn Estructurador US$ ,000 Leasing y Préstamo de Mediano Plazo e Interest Rate Swap 5 años Estructurador y Prestamista US$ ,500 Interest Rate Swap 6.5 años Estructurador S/ ,000 Papeles Comerciales 1er. Programa 1ra. Emisión Estructurador y Colocador US$ ,000 Financiamiento de Proyecto 14 años Estructurador y Prestamista US$ ,000 US$ ,000 US$ ,000 Commodities Hedging Swap de Oro Préstamo de Mediano Plazo 3 años Commodities Hedging Swap de Aluminio Préstamo de Mediano Plazo 10 años Préstamo Sindicado 7 años Estructurador Estructurador y Prestamista Estructurador Estructurador y Prestamista Estructurador y Prestamista BBVA Continental es el mejor socio para sus planes de negocio. Nuestro conocimiento local y la experiencia global del Grupo BBVA nos permite encontrar los medios más innovadores para transformar las ideas de nuestros clientes en resultados, los retos en oportunidades y los obstáculos en las mejores soluciones financieras. Negocios y actividades 21

7 Global Banking Global Banking (GB) está enfocada en brindar productos, servicios y soluciones integrales a las grandes corporaciones, tanto nacionales como extranjeras. La combinación de las fortalezas locales de BBVA Continental, sumada a la presencia global del Grupo BBVA en los principales mercados, configura una exclusiva oferta de productos y soluciones para los clientes corporativos. Esta sólida presencia internacional ofrecida por la amplia red BBVA en el mundo brinda la posibilidad de acompañar a nuestros clientes en el desarrollo de sus negocios a través de la sinergia entre equipos especializados, lo que se materializa en una gestión global del cliente. Durante el se afianzó el modelo de gestión corporativa, orientado a lograr una mayor aproximación hacia los clientes, basado en una asesoría financiera de calidad, un servicio de excelencia y un claro enfoque en la venta cruzada de productos de banca de inversión, derivados financieros y servicios transaccionales. Es así como la actividad comercial de GB mostró un significativo desempeño en créditos directos, principalmente en financiación estructurada de proyectos y préstamos comerciales de mediano plazo (bilaterales, club deals y créditos sindicados). El monto estructurado ascendió a aproximadamente a USD 1,000 millones durante el y fue dirigido a los clientes corporativos de los sectores de acero, cemento, construcción, comercio minorista, servicios de logística, petróleo, gas, electricidad, minería, pesca, entre otros. Esto permitió balancear el mix de colocaciones entre corto y largo plazo respecto al año anterior, logrando tener 70.0% de nuestras colocaciones con vencimientos mayores a un año. Todo esto reafirma a BBVA Continental como un banco relevante para el segmento de grandes corporaciones atendidas en el Perú, con una cuota de riesgo directo de 23.6% a diciembre del. En cuanto al negocio de riesgo de firma, compuesto por cartas fianzas y cartas de crédito, el saldo se incrementó en 44% frente al 2010 y el Banco logró una cuota de mercado de 30.34% a diciembre en el segmento corporativo atendido. Respecto a los saldos de recursos captados, durante el el Banco maximizó esfuerzos para lograr una mayor vinculación en los servicios de cobros y pagos de sus clientes corporativos, resaltando la gestión conjunta con las bancas de relación (Banca Empresas y Corporativa y Banca Minorista) para bancarizar a toda la cadena de pagos. Así, logró un incremento anual de 40% en saldos de recursos transaccionales frente al año anterior. Servicios Transaccionales Perú Servicios Transaccionales es una unidad de negocio transversal que implementa su estrategia de Cash Management a través de los equipos de Comercialización y de Post Venta, apoyados en equipos especializados de productos transaccionales y de financiamiento de las cadenas productivas ( factoring electrónico ). En el año Servicios Transaccionales aportó de forma significativa en el incremento de la vinculación de las empresas a través de los servicios de cobros y pagos y en la generación de ingresos financieros, mediante el incremento de los saldos de recursos transaccionales. Como resultado, en personas jurídicas el Banco alcanzó un crecimiento de 11% en los saldos de recursos vista y ahorro a nivel banco. Durante este año, BBVA Continental consolidó la oferta de valor para los proveedores de sus clientes atendidos en las bancas de GB y Banca Empresas y Corporativa añadiendo el nuevo producto "Adelanto a los servicios de pago a proveedores y de factoring electrónico. Generó eventos empresariales que permitieron informar los beneficios de los servicios de Channel Finance. El Banco obtuvo resultados importantes en pago a proveedores (53% de crecimiento en pagadoras, 55% de crecimiento en flujos) y en factoring electrónico (185% de crecimiento en pagadoras, 28% de crecimiento en saldos). En el inició también la migración de clientes a una nueva plataforma electrónica, el Continental Net Cash, que permite concentrar en una única plataforma las necesidades transaccionales de sus clientes. A diciembre del, 36% de los clientes ya se encuentran en la nueva plataforma. Global Markets Durante el se asesoró a los clientes para optimizar sus inversiones y cubrir los riesgos de mercado a través de la oferta de diversos productos financieros. En un entorno volátil por el contexto electoral local y la crisis de deuda europea, el se caracterizó por ser un año donde la incertidumbre en los mercados obligó a los agentes económicos a tener mucha cautela en sus decisiones de inversión. Global Markets mantiene un modelo de negocio enfocado al cliente donde no descuida la actividad de trading, pero añade estabilidad a su cuenta de resultados mediante la búsqueda de una relación de largo plazo con sus clientes. Como sustento de la importante actividad de Trading de BBVA Continental en los mercados financieros locales, en el el Banco obtuvo el primer puesto en el ranking del Programa de Creadores de Mercado del Ministerio de Economía y Finanzas. La distribución de productos financieros a clientes se potencia gracias al equipo de Estructuración y Desarrollo de Productos Derivados, que permite ofrecer a los clientes soluciones específicas a sus necesidades de cobertura e inversión. Desde la perspectiva del cliente, Global Markets ofrece una solución integral que le permite la rentabilización de sus puntas de tesorería; realizar operaciones de tipo de cambio con gran variedad de monedas aparte del USD y EUR; contratar productos derivados de tipo de cambio, tasas de interés y commodities, y recibir asesoramiento continuo e información sobre la marcha del mercado nacional e internacional. Los clientes inversores y profesionales también tienen la posibilidad de expresar su visión sobre el mercado gracias a la oferta de productos derivados o de renta fija. La unidad de Debt Capital Markets se ha mantenido activa en la estructuración de los programas de bonos y papeles comerciales de clientes que operan en los sectores de electricidad, telecomunicaciones, ventas minoristas, entre otros. Actualmente el Banco tiene asignado 20 mandatos de programas de instrumentos de deuda locales, de los cuales 12 ya se encuentran inscritos en la Sociedad de Mercado de Valores. 22 Negocios y actividades

8 La unidad de Risk Empresa continúa en su misión de llevar productos financieros derivados a las empresas del segmento Banca Empresas Corporativa y Banca Minorista. Durante el se ha atendido a más de 3 mil clientes a los cuáles se les ofrece coberturas, productos de inversión y arbitraje. De esta manera se les permite reducir su exposición a los riesgos de mercado, obtener una mayor rentabilidad a sus excedentes de liquidez y obtener mejores tasas de financiamiento. Gestión del riesgo BBVA Continental está orientado hacia la mejora constante de su modelo de gestión del riesgo, sobre la base de aportación de valor dentro de un contexto en el que la actividad financiera se ve expuesta a rápidos cambios y a nuevos riesgos que deben ser detectados y valorados. El modelo de gestión de riesgos del Banco es único, independiente y global y está integrado de forma proactiva en la gestión del negocio en todos los segmentos minoristas y mayoristas, lo cual permite ser una parte importante dentro de la relación con el cliente. La gestión global y estratégica del riesgo define la visión integral de este y coordina la implementación de políticas y el desarrollo de metodologías y modelos que dan soporte al proceso de admisión de riesgos, atendiendo al objetivo de mantener la calidad crediticia de nuestro portafolio. Las soluciones metodológicas como el rating, los scorings reactivos, de buró, proactivos y comportamentales, desarrolladas en herramientas e incorporadas a las diferentes fases de la gestión del riesgo, garantizan su continua detección, evaluación y calificación durante todo el proceso. Durante el BBVA Continental inició el proyecto Rentabilidad Ajustada al Riesgo, en línea con los acuerdos de Basilea II y con la finalidad de introducir la rentabilidad sobre el capital como una importante palanca en la toma de decisiones para la creación de valor, además de su incorporación en la gestión de precios con un modelo calibrado a partir de pérdidas esperadas (PE) y de probabilidades de default (PD). Gestión del riesgo crediticio En banca de personas, la admisión de créditos se encuentra calificada al 100% por herramientas de análisis crediticio y de niveles de endeudamiento. Además del credit scoring de préstamos de consumo, hipotecarios y tarjetas de crédito, se cuenta con scorings del Buró Personas y Empresas, que evalúan el comportamiento histórico de pagos en el sistema financiero, y con un score proactivo que calcula ofertas de productos para nuestros clientes. La admisión crediticia para pequeñas y medianas empresas (Pymes) se gestiona con un modelo intensivo basado en el contacto con el cliente mediante las visitas, el contraste sistematizado de su información, una evaluación económica financiera y el uso de la herramienta Buró Empresas. Durante el ha sido particularmente importante la formación impartida en la Escuela de Riesgos Módulo 1 y 2, enfocados ambos en la evaluación crediticia de Pymes y dirigidos a gerentes y gestores comerciales de las oficinas de la Banca Minorista, así como la participación en los procesos para el desarrollo de herramientas de calificación de riesgo, como el scoring de Negocios Pymes y Pre-Evaluador, de próxima implementación. En el segmento empresas, el rating constituye una potente herramienta de apoyo en la toma de decisiones, ya que califica nuestra cartera de clientes sobre la base de variables cuantitativas (económico-financieras), cualitativas (actividad, experiencia, mercado, productos, entre otras) y del score de Buró, lo que facilita el conocimiento integral del cliente y genera al Banco una ventaja competitiva al agilizar el análisis y la admisión del riesgo crediticio. Adicionalmente, esta herramienta origina una gran base de datos que almacena la información de cada cliente y su historia crediticia, lo cual permite hacer un seguimiento detallado del nivel de predicción y desarrollar nuevos modelos con mejor desempeño. De otro lado, también facilita la explotación de datos para aprobar campañas de productos destinados a determinados segmentos y para fijar precios de acuerdo al nivel de riesgo del cliente, haciendo posible la gestión de negocios basada en la rentabilidad ajustada al riesgo. Como parte del proceso de transmisión de la cultura de riesgos del Grupo BBVA, los miembros del equipo de admisión de empresas participan en un proceso de formación en la central de riesgos de España. Estas experiencias son compartidas en programas dictados a gerentes y ejecutivos comerciales, facilitando la continuidad y aplicación de criterios fundamentales de la admisión del riesgo. También es importante destacar el intenso programa de visitas a clientes y oficinas a nivel nacional, que permite un mayor acercamiento al negocio y el conocimiento del desarrollo económico de las diversas plazas e industrias del país. En cuanto al sistema financiero peruano, el Banco es pionero en incorporar dentro de la gestión del riesgo de crédito los aspectos de riesgo social y ambiental asociados a las actividades de la empresa y/o proyectos específicos, con la implementación de un sistema de gestión ambiental que sirve de soporte a la admisión y seguimiento de las operaciones. La gestión de seguimiento del portafolio tiene como objetivo identificar señales de alerta de potenciales deterioros de crédito en su etapa temprana y vigente. En este proceso se utilizan modelos estadísticos que calculan la probabilidad de incumplimiento, con el propósito de detectar colectivos de alto riesgo, frente a los que se proponen acciones proactivas para ordenar el comportamiento de pagos del cliente y evitar futuros incumplimientos. BBVA Continental registra el menor ratio de cartera atrasada en el sistema financiero, lo cual es resultado de la permanente actividad de monitoreo, control y gestión de la cartera crediticia, y de la evaluación del comportamiento por segmentos, considerando los perfiles de morosidad por producto, canal de admisión y cliente. Negocios y actividades 23

9 En el ámbito de la gestión de recuperaciones se busca la negociación de acuerdos de pago con el cliente, desde la refinanciación de las deudas hasta la dación en pago o ejecución de garantías, un proceso para el cual se cuenta con el apoyo de estudios jurídicos de primer nivel que actúan en el ámbito judicial de la recuperación de créditos. Gestión del riesgo de mercado BBVA Continental gestiona el riesgo de mercado dentro del marco de un modelo definido que cuenta con varios años de implementación. Existen distintas metodologías según el ámbito por evaluar, todas diseñadas con la finalidad de mantener un perfil de riesgo adecuado y un capital económico suficiente para las operaciones de la entidad. Para ello cuenta con un modelo de estimación de riesgos y requerimientos de capital en el libro de Global Markets, cuyo principal pilar es la metodología del valor en riesgo (VaR, por sus siglas en inglés). El proceso comienza con los presupuestos de actividad en los mercados, lo que permite simular el capital económico requerido para el año en curso. Posteriormente, la herramienta corporativa ACVaR calcula la pérdida máxima que podría sufrir la cartera debido a variaciones en las condiciones generales de los mercados financieros, con alteraciones de los tipos de interés y de cambio, precios de acciones y precios de commodities, bajo el supuesto que la cartera permanezca inalterada durante un período temporal determinado. La herramienta sigue un modelo paramétrico con un nivel de confianza del 99% y un horizonte temporal de un día. Además de contrastar la precisión y suficiencia de los sistemas de seguimiento de riesgo, se realizan regularmente pruebas de validaciones históricas (backtesting) y análisis de impacto en la cuenta de resultados de escenarios críticos (stresstesting), que pueden ser históricos o previsionales. Para completar el modelo, BBVA Continental cuenta con un marco de límites y sublímites con seguimiento diario, entre los que están el consumo del VaR, para una toma de decisiones ágil ante los cambios en el mercado. Gestión del riesgo estructural El riesgo estructural está compuesto por el riesgo de interés y el riesgo de liquidez. El riesgo de interés se centra en el impacto que las variaciones en las tasas de interés pueden tener sobre el margen financiero y el valor económico de una entidad. El punto de partida de esta metodología es el análisis de tres indicadores que apuntan a medir la estabilidad de recursos para fondear el balance, la concentración del financiamiento mayorista en el corto plazo y el nivel de cobertura de los activos líquidos y otras fuentes de financiamiento, con el fin de cubrir los gaps que pudieran presentarse en un tramo de hasta 30 días (capacidad básica). En BBVA Continental la exposición al riesgo de interés se mide desde una doble perspectiva: resultados y valor económico, indicadores con los cuales es posible calcular el capital económico requerido para realizar actividades financieras, el cual es estimado a partir del proceso de presupuesto. Desde la óptica de los resultados, el análisis se limita a un horizonte temporal de 12 meses, en el que se evalúa la incidencia de variaciones en las tasas de interés sobre el margen financiero anual. Adicionalmente, se realiza el cálculo del margen en riesgo (MER), que se entiende como la máxima desviación desfavorable en el margen financiero para un nivel de confianza predeterminado. Desde la perspectiva del valor económico, el horizonte de análisis se extiende a la totalidad del balance mediante la evaluación del efecto de movimientos en las curvas de mercado sobre el valor de los activos y pasivos. Existe, además, un seguimiento activo y permanente de límites y alertas para estos indicadores, lo que hace posible una gestión activa del balance. Por su parte, el riesgo de liquidez se enfoca en la posibilidad de que una entidad no pueda atender sus compromisos de pago o que, para atenderlos, deba recurrir a la obtención de fondos en condiciones poco favorables. La exposición al riesgo de liquidez se mide desde una perspectiva de indicadores (límites), para lo que la entidad ha desarrollado tres que resumen la gestión: recursos de los clientes estables sobre la inversión crediticia neta, capacidad básica a 30 días y financiación mayorista neta de corto plazo. Adicionalmente a dichos límites existe un amplio número de alertas vinculadas a la gestión de liquidez. Finalmente, se cuenta con un plan de contingencia cuyo único objetivo es mantener preparado de la mejor manera posible a BBVA Continental para hacer frente a posibles problemas de liquidez, tratando de prever eventuales situaciones de crisis, tanto propias como de los mercados. Gestión del riesgo operacional La política general de riesgo operacional está basada en el concepto del buen gobierno corporativo. En este sentido, el modelo de gestión de BBVA Continental se sustenta en metodologías y procedimientos de identificación, evaluación y seguimiento de esta clase de riesgo, estableciendo mitigantes de exposición de acuerdo al apetito y tolerancia de este, reduciendo con ello su impacto en la organización. El éxito en la implementación de este modelo está respaldado por el compromiso de todas las unidades que conforman la organización, lo que ha permitido una descentralización en la que cada gerencia de unidad es responsable de incluir las políticas y procedimientos de la gestión de riesgo operacional como parte de las prácticas que rigen su actividad. Dicha gestión se materializa a través de los comités de control interno y riesgo operacional, cuya organización y conducción recaen en el gestor de control interno y riesgo operacional, encargado de fomentar la gestión del riesgo operacional en su respectiva unidad, vigilando, con la ayuda de las herramientas de gestión corporativas, que esta se encuentre dentro de los estándares establecidos por la dirección. 24 Negocios y actividades

10 La unidad de Riesgo Operacional y Control Interno tiene a su cargo la coordinación de los comités mencionados, el seguimiento de los planes de mitigación y la implantación de las herramientas de gestión corporativas. Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional Distribución del Ev-Ro por clase de riesgo operacional A lo largo del, BBVA Continental realizó el cálculo de requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional sobre la base del método estándar alternativo, por autorización renovada por la SBS el año anterior y vigente hasta octubre del Esta autorización, además de ser un reconocimiento a la gestión de riesgo, ha permitido optimizar el requerimiento de capital regulatorio, teniendo en cuenta que este tiene un costo de oportunidad. La gestión efectiva de este riesgo permite que el requerimiento de capital refleje el perfil de riesgo de la entidad, evitando con ello su uso ineficiente y garantizando al mismo tiempo su solvencia. Procesos 40% Práctica comercial 1% RR.HH. 2% Fraude interno 14% Deficiencias en tecnología 14% Fraude externo 14% Proveedores 5% Desastres 10% Requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo operacional efectivo por riesgo operacional 28,770,094 29,493,121 27,483,031 24,476,228 25,410, , , , , ,390 82,742 84,709 87, , ,695 Colocaciones Capital RO Gradualidad La gradualidad del 50% vigente hasta el 30 de junio del 2012 permite requerir capital al 31 de diciembre por S/. 109,673. Con la aplicación del método estándar alternativo para el cálculo de capital se obtiene un ahorro del 55.7% frente al método básico. A nivel de herramientas, estas cubren tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos y la actualización anual de los Ev-Ro concluyó satisfactoriamente. Este proceso ha significado la incorporación de nuevos factores de riesgo, el agrupamiento de los factores de riesgo duplicados y una recuantificación de factores basada en la revisión de su impacto y frecuencia. A la fecha, BBVA Continental y sus subsidiarias cuentan con un mapa de riesgos actualizado, con 1,290 riesgos potenciales identificados y un impacto potencial anual de S/. 92 millones. La nueva distribución de impactos por clase de riesgos mantiene la misma tendencia del año anterior. El Trans-Var es la herramienta de gestión del riesgo operacional que identifica y extrae los procesos que gestionan las unidades. A través de 22 indicadores genéricos y comunes a todo el banco y al Grupo BBVA se obtiene una visión homogénea del riesgo operacional, con el fin de realizar comparaciones entre las distintas unidades. Con esta herramienta se establece una relación directa entre el riesgo operacional y sus causas, posibilitando efectuar una gestión del riesgo operacional ex ante. El SIRO, por su parte, es la base de datos de eventos de riesgo operacional en la que se identifica en forma detallada la ocurrencia de los eventos por línea de negocio y por clase de riesgo, manteniéndose un registro sistemático. Cabe destacar la ejecución del Programa de Formación Anual para todos los gestores de control interno y riesgo operacional, con la finalidad de actualizarlos en el manejo de las herramientas corporativas y en los conceptos relacionados con la gestión del riesgo operacional. En abril del, BBVA Continental fue sede de las Jornadas de Control Interno y Riesgo Operacional de Riesgos América del Sur, cuyo principal objetivo fue afianzar y presentar el Plan de Gestión Validación interna En los dos últimos años, BBVA Continental ha consolidado su sistema para validar la precisión y coherencia de los sistemas de calificación, procesos y estimación de todos los componentes relevantes de los modelos del riesgo de crédito por medio de mecanismos que aseguran la razonabilidad del capital estimado por el banco. Negocios y actividades 25

11 Esquema de validación interna Construcción Implantación Seguimiento Estimación de parámetros Capital y PE Procedimientos Pruebas Controles Datos Cualitativos Cuantitativos Entorno tecnológico Documentación interna Áreas responsables El esquema implementado garantiza la integridad de los modelos mediante un conjunto de procedimientos y controles que deben cumplirse en cada una de las etapas que conforman los modelos internos (construcción, implantación, seguimiento, estimación de parámetros de riesgo y cálculo de pérdida esperada y de capital). Subsidiarias Continental SAB Durante el, Continental SAB mantuvo su posición de liderazgo en la intermediación de operaciones de renta variable y renta fija. En lo que respecta al mercado de renta variable, negoció S/. 3,062 millones, lo cual representó el 8.9% del total transado durante el, posicionándose como la segunda sociedad agente de bolsa en términos de utilidad generada. En el mercado de renta fija, Continental SAB ocupó el segundo lugar en el ranking de mercado de emisiones primarias, con un monto colocado de S/. 728 millones, equivalente al 18% del monto total colocado, y el segundo lugar de emisores no financieros, con un monto de S/. 435 millones. En términos de número de emisiones para emisores no financieros, Continental SAB ocupó el primer lugar en el ranking con 14 emisiones y una cuota de 45% en ese segmento. Continental Titulizadora Continental Sociedad Titulizadora SA es una subsidiaria de BBVA Continental facultada para constituir y administrar patrimonios en fideicomiso que respalden las emisiones de valores mobiliarios. Durante el se mantuvo la administración de diversos patrimonios de titulización cuyos valores fueron emitidos en años anteriores. 26 Negocios y actividades

12 En el período estuvieron vigentes los siguientes encargos fiduciarios: Patrimonio en Fideicomiso DL 861, Título XI Instrumentos de Titulización Hipotecaria del Banco Continental Primera Emisión ; Patrimonio en Fideicomiso DS EF, Título XI Aeropuertos del Perú, y el Patrimonio en Fideicomiso TRUPAL DL 861, Título XI. Cabe señalar que en los meses de junio y julio del se redimieron la tercera y segunda emisión de los bonos por un valor de USD 17.5 millones y USD 20 millones, respectivamente, con lo que se finalizó este patrimonio. BBVA Asset Management Continental SA SAF A pesar de la sólida posición macroeconómica del país y las excelentes perspectivas de crecimiento económico, la alta volatilidad observada en los mercados, tanto extranjero como local, ocasionó que el fuera un año poco favorable para la industria de fondos mutuos. Esto se vio reflejado en los volúmenes administrados por la industria, que disminuyeron en 12.9%, alcanzando los S/. 13,673 millones. Por el lado de los partícipes, 16,635 personas salieron del sistema durante el debido a la crisis internacional. En este contexto, BBVA Asset Management Continental SA SAF logra terminar el año con activos administrados que superan los USD 1,122 millones y con una cuota de mercado de 22.14% consolidándose como la segunda administradora de fondos del sistema. Por el lado de los partícipes, BBVA Asset Management Continental SA SAF crece alrededor de 0.6% y cierra el año con 66,197 clientes en todos los fondos, con una cuota de 25.19%. Fondo BBVA Perú Soles Con el fin de brindar la mejor alternativa de inversión en soles, ingresó en etapa operativa el fondo BBVA Perú Soles, el primer y único fondo mutuo que invierte en activos emitidos por el Gobierno Peruano, dirigido a empresas y personas naturales de alto patrimonio. BBVA Perú Soles obtuvo la clasificación de AAA por Apoyo, convirtiéndose en el fondo con la más alta calificación del mercado. Fondo BBVA Andino En el, el BBVA Asset Management Continental SA SAF lanzó al mercado su primer fondo internacional que invierte en los tres países que conforman la región andina: Colombia, Chile y Perú. Con el respaldo de BBVA Asset Management y su equipo de expertos en todos los países de esta región y ofreciendo oportunidades de inversión y monitoreo constante de mercado, el BBVA Andino se convirtió, al cierre del año, en el fondo internacional más grande de la industria. Fondo Mutuo BBVA Leer es estar adelante adelante de la Fundación BBVA Continental, el nuevo fondo permite a los partícipes donar cada semestre un décimo (1/10) de una cuota a la fundación. Adicionalmente, por cada cuota donada por el partícipe, BBVA Asset Management Continental SAF dona su equivalente; un pequeño aporte para una gran causa. Así, BBVA Asset Management Continental SA SAF Fondos Continental se consolida como la administradora con la más completa gama de ofertas de la industria en el Perú. Medios Medios es un área de soporte del Banco orientada a proporcionar soluciones efectivas y eficientes sobre la base de conocimientos técnicos. En ese sentido, durante el se continuó trabajando en la modernización institucional desde varios frentes. En el marco del proyecto estratégico BBVAx3 se prosiguió con el cambio de aplicativos y la implementación de nuevos módulos y sistemas para agilizar el acceso a la información requerida por el gestor del negocio. Asimismo, se iniciaron procesos de modernización y eficiencia de las operaciones centralizadas de negocio. Por otro lado, paralelamente al trabajo de modernización de oficinas comerciales se abordó el proyecto de cambio de fachada del edificio principal, una obra de gran importancia para el posicionamiento de la imagen de BBVA Continental como una entidad moderna y de soluciones sencillas enfocadas al cliente. Compras, inmuebles y servicios generales Durante el se logró poner operativas 28 oficinas e iniciar el proceso de otras 22, todas ellas con una imagen renovada, ágil y moderna, con zonas express para una atención 24x7. Se puso en marcha el cajero automático número 1,000 y se siguió ampliando la red de los ya existentes, al tiempo que se implementó la nueva imagen de Banca Premium enfocada hacia clientes de alto valor. Se inició el proceso de cambio de marca en toda la red, incluidos los canales de atención, dando paso a BBVA Continental, con su nueva tipografía y colores corporativos. Se avanzó el tramo más importante de la remodelación y cambio de imagen de la sede central, que ya ingresa a su fase final. Asimismo, se implementó la segunda etapa de los sistemas de GPS, de automatización de oficinas y de administración de inmuebles, lo que trajo mejoras en términos de eficiencia en los procesos de compras, mantenimiento de oficinas y administración de inmuebles, respectivamente. Igualmente, con el objetivo de brindar a sus clientes un abanico de posibilidades en base a sus necesidades, en el ejercicio la gestora lanzó el primer fondo mutuo con carácter social que ayuda a mejorar la comprensión de lectura de los niños más necesitados del país. Junto con el programa Leer es estar Negocios y actividades 27

13 Operaciones centralizadas Se consolidó una serie de mejoras destinadas a atender de la mejor manera posible, en calidad y tiempo, tanto a la red de oficinas como a los clientes. Se implementó la gestión integral de mensajería, con nuevas herramientas de gestión y seguimiento, tales como la normalización de direcciones o la georreferenciación, con las que se logró mejorar la efectividad de remisión de los estados de cuenta a los clientes y su entrega oportuna. Se incorporó a Brown Brother Harriman (BBH) como banco custodio global, lo que permitió ofrecer a los clientes institucionales la posibilidad de invertir de manera más eficiente en los mercados de América. Se realizaron satisfactoriamente dos procesos masivos de CTS y se implementó el nuevo aplicativo de liquidación bruta en tiempo real (LBTR), al amparo de la nueva regulación y de los requerimientos del BCRP. BBVA Continental marcó además un hito importante al iniciar el despegue del circuito aprobación-formalización-desembolso de préstamos de libre disponibilidad de manera descentralizada y en tiempo real, desde oficinas de Lima y provincias, dando a los clientes una imagen de innovación, agresividad comercial y eficiencia operacional. Gestión de la demanda Durante el se continuó con la consolidación del rol proactivo y de socio del negocio por parte del área de Medios, implantando herramientas para optimizar el planeamiento y seguimiento de los requerimientos de las áreas comerciales y centrales. Como apoyo al negocio se desarrollaron herramientas tales como: Asesor 360 para la Banca Premium; gestión de escenarios comerciales; apertura rápida de cuentas; préstamos de consumo flexibles para la gestión de Banca Minorista y posición global del cliente; contratación electrónica y Visión 360 para la gestión de Banca Empresa y Corporate & Investment Banking. Como apoyo a las áreas centrales se desarrollaron herramientas como la automatización de programas financieros y el workflow de entrega de tarjetas. En cuanto a nuevas tecnologías, se implementó un novedoso modelo de georreferenciación para smartphones y de banca móvil para tablets. En concordancia con la mejora en la eficiencia de los procesos, se inició una revisión integral del ciclo productivo de aplicaciones con el fin de establecer un sistema de aseguramiento de la calidad, enfocado en la reducción de cancelaciones e incidencias y en la optimización del uso de los recursos. Tecnología y explotación En el se complementaron herramientas de monitoreo de canales, se implementó un segundo operador de comunicaciones con las oficinas y se fortaleció el esquema de comunicación con el Centro de Cómputo Regional (CCR), con el objetivo de garantizar la estabilidad operativa. Se continuó con la ampliación del ancho de banda de los enlaces de comunicaciones para soportar el crecimiento programado de la red de oficinas y de la de cajeros automáticos, esta última con más de mil unidades propias a nivel nacional. Se renovó, de acuerdo al plan establecido, el parque de equipos de comunicaciones de oficinas y el de cajeros automáticos, servidores centrales y estaciones de usuarios finales. Se culminó con el servicio de colaboración de escritorio WebEx en la red de oficinas y la sede central. Seguridad y prevención del fraude Durante el se conformó la unidad de Seguridad y Prevención del Fraude, producto de la fusión de la unidad de Seguridad de la Información y Prevención del Fraude y la unidad de Seguridad, de acuerdo al modelo corporativo definido por el Grupo BBVA. La meta de esta nueva gerencia es aprovechar las sinergias para lograr una mitigación efectiva e integral de los riesgos físicos, tecnológicos y de fraude a los que está expuesto el banco, lo que se viene llevando a cabo a través de la implementación de nuevas tecnologías y mejoras en los procesos. Control y gestión de medios Continuó el trabajo coordinado con el resto de las unidades del área de Medios en la elaboración de planes de mejora para la reducción de los gastos generales, como producto de un manejo más eficiente de los recursos y del profundo conocimiento de la naturaleza de las cuentas. En lo que respecta a la función de continuidad de negocio, cabe destacar que se realizó un primer ejercicio para la gestión de crisis en el marco del Plan de Continuidad de Negocio de la sede central, así como las primeras pruebas de conectividad y funcionamiento con el site alterno de procesamiento de datos local. Paralelamente, continuaron las labores de coordinación general para las pruebas Backup Recovery Services (BRS), en coordinación con BBVA Bancomer y el Centro Corporativo Regional (CCR). Recursos Humanos Durante el, el área de Recursos Humanos se orientó hacia los siguientes ejes de actuación: 28 Negocios y actividades

14 Mejorar la percepción de cercanía hacia los equipos. Mejorar los canales remotos de atención y comunicación. Poner en valor las herramientas corporativas de gestión y valoración de los equipos. Mejorar los procesos internos con el propósito de enfocar la actividades de los colaboradores de Recursos Humanos en la gestión de los equipos desde el punto de vista de formación, gestión y administración. Gestión de Personas y Selección En el, la unidad de Gestión de Personas y Selección, en línea con los objetivos estratégicos del área de Recursos Humanos, orientó su gestión hacia la búsqueda del talento interno y externo, al desarrollo profesional y a la línea de carrera de los colaboradores del banco, buscando atraerlos, retenerlos y motivarlos. Selección Como socio estratégico y brazo de comunicación de BBVA Continental, esta unidad busca en el mercado externo profesionales para cubrir aquellas necesidades que no pueden ser satisfechas desde las propias canteras del banco. Cabe destacar que las actividades de selección se desarrollan en el marco de una política global y de un código de actuación dirigidos a garantizar la igualdad de oportunidades y la atracción del talento. Durante el se han generado procesos masivos e individuales que han permitido incorporar al Banco a 791 colaboradores (59% para asesores de servicio, 30% para posiciones especializadas y 12% para prácticas pre profesionales). La unidad de Selección utiliza diversos canales para lograr la cercanía con potenciales colaboradores: Ferias laborales Feria virtual Con el objetivo de la captación curricular, en el se llevó a cabo la Feria de Empleo Virtual (www.feriaempleo.bbva.com), que logró ubicar al banco dentro de los 10 stands más visitados (cuarto puesto con el 14.48%), logrando la captación de 295,416 currículos. El Campus Virtual de Empleo BBVA es la única exposición on line donde las sociedades BBVA de Iberoamérica abren sus puertas a los usuarios que quieren conocernos y formar parte de nuestro equipo. Ferias presenciales y virtuales Adicionalmente, el Banco estuvo presente en 12 ferias de trabajo en diversas universidades, con un stand que llevó el lema: Tu futuro empieza aquí, alcanzando más de 4,000 visitas, entre alumnos y egresados. Plan de presentación de candidatos BBVA Continental busca aprovechar la red de colaboradores para ampliar su cobertura en la captación de talento. Dicho plan le permite: Facilitar la participación activa y autónoma de sus colaboradores en el proceso de selección a través de un canal ágil y accesible a todos. Aumentar el número de candidatos que puedan resultar idóneos para BBVA Continental. Garantizar la incorporación de los mejores profesionales. Optimizar el proceso de selección a través de un sistema on line totalmente automatizado. Durante el se recibieron 760 currículos, lo cual derivó en el ingreso de 6 personas para iniciar su línea de carrera en el banco. Practicantes BBVA Continental ofrece una oportunidad única a personas que aún no culminan sus estudios profesionales y que tienen un alto nivel de rendimiento académico. Durante el, con el objetivo de fortalecer sus sinergias con los centros de estudios y reforzar su cantera, el banco logró incrementar 60 plazas de prácticas preprofesionales. Gestión de personas En el, la subunidad de Gestión de Personas orientó su gestión a la puesta en valor y aprovechamiento de las distintas herramientas corporativas con las que el Grupo BBVA cuenta para gestionar, de manera transparente y meritocrática, el desarrollo profesional de los equipos. Esta gestión, basada principalmente en un conocimiento integral de los colaboradores a través de los programas de entrevistas y visitas a las oficinas a lo largo del año, ha permitido conocer e identificar a aquellos de mayor potencial con la finalidad de asegurar las líneas de sucesión y expectativas de desarrollo. Durante el se realizaron 1,357 movimientos entre el banco y sus subsidiarias, tales como cambio de empresa, consolidaciones y promociones, entre otros. Empresa Tipo de movimientos Nº de movimientos BBVA Continental 1,357 Subsidiarias 15 Total banco y subsidiarias 1,372 Apunto Cambio de empresa 7 Consolidaciones 421 Promociones 749 Otros 180 Cambio de empresa 6 Consolidaciones 4 Promociones 4 Otros 1 Como parte de la gestión de desarrollo de los colaboradores del Banco, se continuó utilizando durante el la herramienta Apunto. Este aplicativo, al que se accede a través del portal del empleado, recoge los intereses del colaborador, quien puede contrastar su perfil hasta con tres perfiles diferentes. La Negocios y actividades 29

15 información obtenida se traduce en conocimiento y favorece la gestión de los procesos de promoción interna. Apúntate Apúntate es una herramienta job posting o de selección interna que le permite al banco la publicación de vacantes y la postulación de los colaboradores de acuerdo a sus intereses. Durante el se publicaron 24 vacantes (83% para puestos en áreas centrales y 17% para la red), 19 de las cuales fueron cubiertas a través de esta herramienta. En el se puso énfasis en la comunicación y difusión de Apúntate a través de la intranet y de comunicaciones internas, obteniendo buenos resultados. Línea de carrera En el primer trimestre del, BBVA Continental lanzó Línea de Carrera Distribución Red, esquema que permitió a los colaboradores de la red conocer el perfil requerido para lograr una promoción hacia una categoría superior a la vez que facilitaba al banco el identificar de manera objetiva a los colaboradores mejor preparados para asumir mayores retos y proponerlos para los procesos de cobertura de vacantes. Este esquema ha sido conceptualizado y trabajado con la activa participación de gerentes territoriales y del gerente del área de Distribución de Red. Cabe mencionar que de las 749 promociones realizadas en el banco, 254 (220 de Banca Minorista y 34 de Banca Empresas y Corporativa) se encuentran en el marco de la línea de carrera. Programas de entrenamiento Se llevaron a cabo programas de entrenamiento con la finalidad de cubrir necesidades derivadas de la expansión comercial y de movimiento y/o de promoción de los colaboradores. Formación y bienestar Formación Las líneas estratégicas de la gestión de formación en el han sido: Oferta especializada y segmentada, atendiendo a los objetivos claves del negocio y en coordinación con el cliente interno. Oferta enfocada a la persona, para contribuir a la mejora permanente del clima laboral y del desarrollo profesional de los equipos. Optimización y transformación de las metodologías de formación, combinando formación presencial, on line y acciones no tradicionales. Diseño de itinerarios formativos con visión de largo plazo. Proceso formativo, con la activa participación y validación de los clientes internos. La actividad formativa culminó con un total de 391,462 horas de formación y 59 horas por persona; es decir, casi 8 días invertidos en el año para desarrollar las competencias de cada colaborador. El nivel de satisfacción de los colaboradores fue de 4.59/5.00. El 60% de toda la actividad formativa fue on line a través de la plataforma BBVA E-Campus. El 40% restante de la formación se realizó con el apoyo de más de 250 facilitadores internos, colaboradores de diferentes áreas que comparten su experiencia mediante el dictado de cursos. Formación: áreas de negocio Para los equipos de Banca Minorista y Banca Empresas y Corporativa se diseñaron programas integrales de formación por cada puesto con tres módulos: finanzas, habilidades y negocio, tanto para colaboradores que actualmente lideran equipos como para quienes, de acuerdo a su proyección de línea de carrera, cuentan con el potencial para asumir dicha responsabilidad en el corto plazo. Asimismo, participaron de la Escuela con mucho gusto, encargada de brindar una oferta formativa alineada al modelo de calidad del banco y basada en tres pilares: calidez, agilidad y facilitación de la vida a los clientes. Se continuó con la implementación de la Escuela de Riesgos, en la cual se refuerzan los conocimientos sobre el análisis de estados financieros y se trabaja en la estandarización de los diferentes criterios para la evaluación de operaciones crediticias del segmento empresas. Para los colaboradores de la Banca Minorista, el sistema de evaluación de la Escuela de Riesgos incluye, además de evaluaciones en el aula, un indicador de aplicación en el puesto de trabajo: el nivel de aprobación de las operaciones; y, en el caso de los colaboradores de Banca Empresas y Corporativa, la Escuela de Riesgos comprende la sustentación de una operación real ante el Comité de Riesgos. Cada programa integral contó con un exhaustivo proceso de evaluación que incorporó indicadores de productividad/mejora en el desempeño, como, por ejemplo, el indicador de calidad de atención a los clientes ( Escuela con mucho gusto ) o el nivel de mejora en las operaciones aprobadas ( Escuela de Riesgos ). De esta forma se hace tangible la relación formación vs. mejora del desempeño. La aprobación de cada programa es uno de los requisitos para postular a futuras promociones. Por ello, cabe destacar la formación de más de 600 nuevos asesores de servicio, más de 100 ejecutivos de clientes VIP, más de 50 gestores comerciales y más de 90 gerentes de oficinas, entre otros puestos. Por otro lado, también se implementó una edición especial del Diplomado en Gestión Empresarial, que este año estuvo dirigido a los colaboradores de la Banca Minorista que pese a tener un desempeño exitoso no cuentan con un título universitario o, si lo tienen, no es afín al negocio. De esta forma, el Banco ofrece un importante apoyo académico, con una oferta formativa de alto nivel y que equivale a más de 150 horas de formación por persona. En el área de Corporate & Investment Banking se realizó el Global Training Program, que tuvo como objetivo estandarizar el conocimiento de productos especializados en todos los equipos a nivel mundial. La metodología utilizada fue on line, mediante una plataforma de estudio especializada en temas financieros. Más de 100 colaboradores participaron en dicha actividad. Formación: áreas de apoyo En las áreas de apoyo también se realizaron diversas actividades formativas, con un especial enfoque en los conocimientos 30 Negocios y actividades

16 específicos, según las funciones y habilidades corporativas. Entre estas actividades destacan las siguientes: Dirección de equipos: Acciones integrales dirigidas a mejorar cada vez más la gestión del clima laboral a través de los jefes como principales responsables. Escuela con mucho gusto : Oferta formativa orientada a la sensibilización en la cadena de valor para la calidad de la atención del cliente externo. Este año tuvo un especial despliegue en las áreas de apoyo, formándose a más de 180 líderes de dichas áreas y a más de 470 colaboradores. Negociación: Fortalecimiento de las habilidades de persuasión e influencia. Programa Lean D-Mas y Lean Tools: Entrenamiento en herramientas de mejora de procesos y lineamientos claves para la implementación de procesos lean. Se contó con la colaboración de facilitadores de la casa matriz en España, quienes son parte de la Lean Academy-BBVA, conformada en el 2001 para la implementación mundial de tan importante proyecto. Gestión de riesgos: Reforzar en los auditores el manejo de los procesos asociados al modelo de riesgos. Liderazgo personal y trabajo en equipo: Sensibilización de los colaboradores sobre su rol proactivo para contribuir con la mejora permanente del clima laboral de su respectivo equipo de trabajo. Escuela de management Perú En el se diseñó e implementó la Escuela de Management Perú, compuesta por un itinerario formativo de largo plazo, centrado en el desarrollo y potenciación de las habilidades de liderazgo. Cada actividad que conforma el itinerario está debidamente segmentada de acuerdo al perfil del colaborador y cuenta con un equipo a su cargo, tanto de la red de oficinas como de las áreas de apoyo. De esta forma se contribuye con el objetivo de hacer del banco un lugar ideal para trabajar. Han participado en esta escuela más de 140 colaboradores que han valorado con un excelente puntaje su nivel de satisfacción respecto del curso. Algunas actividades realizadas en el fueron: Décima edición del Programa de Desarrollo Directivo: Metodología mixta que combina la formación presencial y cursos vía E-Campus, con soporte en foros que ayudan al participante en su proceso de estudio on line. Cuarta edición del Programa de Desarrollo de Liderazgo: Metodología de coaching como un soporte esencial para el desarrollo personal y profesional de los colaboradores. Primera edición del Taller de Gestión Eficaz para colaboradores que acaban de asumir el liderazgo de equipos. Tres ediciones del Taller de Dirección de Equipos para colaboradores que ya tiene más de un año de experiencia en el liderazgo de equipos. Corporativa La Escuela de Management Corporativa desarrolla actividades formativas, que se realizan principalmente en el campus de Madrid, España. Este centro fue inaugurado en setiembre del y ha sido diseñado con criterios de calidad del más alto nivel, tanto en infraestructura como en tecnología. Este campus congrega a directivos de todo el Grupo BBVA para que reciban formación exclusiva, impartida por socios estratégicos como el Instituto de Empresa (IE), IESE, Center for Creative Leadership (CCL), London Business School, Wharton, Harvard, entre otras instituciones educativas de reconocida reputación internacional. Las actividades realizadas fueron: Programa de liderazgo basado en valores. Programa corporativo de dirección. Programa corporativo de liderazgo. Programme in Strategy for the Financial Sector. Entrepreneurial Strategies for Growth Presentation. Programa estratégico de negocio. Riesgos estructurales. Escuela de Idiomas La Escuela de Idiomas ha ofrecido formación en inglés a más de 250 colaboradores en clases presenciales de grupos reducidos y con el soporte de importantes instituciones educativas del país. Es importante destacar que el Banco asume el 100% del costo de cada alumno que, en promedio, realiza más de 80 horas anuales de formación. Iniciativas para el autodesarrollo Como muestra del interés que tiene el Banco por el autodesarrollo de sus colaboradores, este año se implementó la hora E-Campus, novedosa iniciativa que promueve el estudio en E-Campus, plataforma que el Grupo BBVA tiene para la formación on line. Cada colaborador, con el apoyo de su jefe, organiza su tiempo y puede estudiar los cursos de su interés durante su horario de trabajo. Formación on line Todos los itinerarios formativos son mixtos; es decir, comprenden formación presencial en aulas y formación on line. La plataforma BBVA on line Campus, operativa desde el 2009, se consolida año a año como un importante canal con atractivas ventajas: disponible en todo momento y accesible desde cualquier punto de internet, ofrece estandarización de la formación y una amplia variedad de cursos en los rubros de finanzas, habilidades, tecnología y management, entre otros. En el la formación on line ha cubierto 234,597 horas, que representan el 60% de la actividad formativa total. Este canal permite que el 100% de los colaboradores a nivel nacional tengan acceso a su formación, con el respaldo académico y metodológico de una prestigiosa universidad que es líder mundial en formación virtual. Este año también fue el primero del sistema webex, un nuevo formato de aula virtual para la formación en tiempo real de colaboradores de diferentes partes del país, con interacción entre el expositor y los participantes. Negocios y actividades 31

17 Bienestar En el, las líneas estratégicas en la gestión del bienestar fueron: Contribuir a la mejora permanente del clima laboral. Potenciar los beneficios y facilidades existentes para todos los colaboradores. Diseñar nuevas acciones en función a las necesidades de los equipos. Difundir el importante portafolio de beneficios que el Banco ofrece a sus colaboradores. En base a dichos lineamientos, se destacan las siguientes acciones: a. Portal Disfruta. Este portal se lanzó en el y está diseñado con el objetivo de facilitar y fomentar que los colaboradores y sus familias tengan, en un solo lugar, la información sobre los beneficios que ofrece el banco. El acceso es posible desde cualquier punto de internet y, bajo el concepto Disfruta la experiencia de ser parte del BBVA, está estructurado en tres bloques: Para TI : Beneficios exclusivos para los colaboradores del banco, como, por ejemplo, la oficina de empleados, exclusiva para atender las necesidades financieras de los colaboradores, otorgándoles productos con tasas preferenciales; viernes casuales, para contribuir a un cierre de semana más distendido; canal SAE (servicio de atención al empleado), un contact center exclusivo para atender consultas o dudas sobre temas de recursos humanos, entre otros. Para TI y TU familia. Beneficios para los colaboradores y su familia. En él se encuentra información sobre el plan de salud, que gracias a la gestión permanente del banco ha logrado este año importantes mejoras en sus coberturas. Otros beneficios. Medio día libre por cumpleaños, para disfrutar ese día tan especial; programas de calidad de vida, que incluyen ferias de la salud y facilidades especiales para chequeos preventivos; servicio personalizado de asistencia social, para estar al lado del colaborador en los momentos en que más lo necesita; celebraciones, para fechas especiales, como el día de la madre, del padre, del niño, fin de año, entre otras; baby pack, con atención especial y asesoría, más un regalo para el nuevo integrante de la familia; vacaciones divertidas, para los hijos de los colaboradores; club de esparcimiento, que este año ha iniciado un importante proceso de remodelación que brindará a los colaboradores y familiares mayor comodidad, y aguinaldo navideño, que consiste en canasta navideña, pavo y juguetes para los hijos. Para TU desarrollo profesional. Beneficios enfocados en el crecimiento profesional y la línea de carrera del colaborador. Aquí se destacan los programas de formación de alto nivel académico, alineados a las necesidades del negocio y a los gaps individuales, con certificaciones especiales directamente vinculadas al plan de línea de carrera, como la Feria Virtual de Maestrías y Estudios y el programa de reconocimiento a la excelencia. información sobre los programas de pregrado, posgrado e idiomas existentes en el mercado educativo. Adicionalmente, el portal muestra los convenios y descuentos corporativos que diversas instituciones educativas le ofrecen al Banco de forma preferencial, las mejores tasas para el financiamiento de los estudios y las condiciones diferenciales. Finalmente, los colaboradores pueden revisar los detalles del programa de reconocimiento a la excelencia, a través del cual se realiza la devolución total o parcial del costo de los estudios de posgrado, para quienes obtienen los primeros puestos de sus respectivas promociones. b. Encuesta de clima laboral. Cada año el banco realiza un proceso de medición del nivel de satisfacción de sus colaboradores, una importante herramienta que facilita información detallada de las fortalezas y oportunidades de mejora en la gestión del clima laboral. Sin duda, es gracias a acciones como esta que en el BBVA Continental obtuvo por primera vez el reconocimiento de la institución Great Place to Work Perú como una de las Mejores empresas para trabajar en el país, lo cual reafirma nuestro compromiso por seguir adelante construyendo un adecuado ambiente de trabajo para los colaboradores. c. Encartes sobre beneficios y campañas. Documentos informativos que permiten un novedoso canal de contacto por el cual se informa mensualmente sobre los beneficios que se ofrecen para los colaboradores y sus familiares. Estos encartes se distribuyen junto con la boleta de pago. Administración y marco laboral El equipo de Compensaciones y Valoraciones Perú, en sinergia con I+D y Finanzas, implementó el Modelo de Incentivación Comercial América del Sur (MIRAS), alineado con la estrategia de expansión BBVAx3, cuyo modelo alcanzó a Banca Minorista y Banca Empresas y Corporativa. La oficina Empleados, en coordinación con Innovación y Desarrollo, Riesgos y Medios, realizó las campañas: Préstamo libre disponibilidad - Datazo, Incremento de línea en tarjeta de crédito, Subrogación de deudas a través de línea paralela, Devolución en tarjetas de crédito de hasta el 25%, Cuota comodín hipotecario, Cuota comodín vehiculares y Contiauto - Crédito aprobado. A inicios de año se implementó el desembolso de créditos hipotecarios y vehiculares a través del Centro de Procesos Masivos (CPM), lo que ha agilizado el desembolso y optimizado el seguimiento de garantías. Todo ello dentro del proceso de mejora de atención a las necesidades de los colaboradores del banco. Se concluyó la negociación colectiva dentro de un ambiente de armonía y respeto con la representación sindical, buscando la satisfacción de las necesidades de todos los colaboradores. La Feria Virtual de Maestrías y Estudios es un portal al que se puede acceder desde cualquier punto de internet y en el que colaboradores, familiares y amigos pueden obtener 32 Negocios y actividades

18 Indicadores de capital intelectual Dic. Plantilla estructural 4,641 Plantilla coyuntural 58 Plantilla nómina 4,699 Edad media (años) 35 Diversidad hombres/mujeres (%) 52/48 Movimientos de personal Dic. Cambio funcional 536 Promociones 749 Desarrollo Corporativo y Transformación Durante el, el área de Desarrollo Corporativo y Transformación siguió liderando el objetivo de facilitarle la vida al cliente con calidez y agilidad. Para ello cuenta con dos unidades claves que marcan el paso de este gran cambio en las formas de hacer del Banco : la unidad de Experiencia Cliente y la unidad de Transformación. La primera orienta sus esfuerzos hacia el cliente como centro del negocio. Para ello tiene a su cargo la gestión de la calidad, la transparencia y la productividad. Con esta línea en mente, Experiencia Cliente sentó las bases que permitieron consolidar el exigente programa de medición de calidad de servicio. Este ha evidenciado un notable desarrollo en sus indicadores basado en, además del cumplimiento de los protocolos establecidos, la mejora de la voz del cliente, el cual ha sido monitoreado en la totalidad de las oficinas de la red comercial. El seguimiento del índice de recomendación neta (o indicador Irene ) ha permitido recibir la retroalimentación de más de ocho mil encuestas mensuales de clientes actuales y potenciales, con el objetivo de implementar sostenidos planes de mejora, muy de cerca con lo que exige el mercado. El liderazgo de los responsables del negocio, quienes tienen a su cargo cada una de las oficinas que integra la red comercial de BBVA Continental, ha sido la pieza clave para consolidar la puesta en práctica de comportamientos observables que permitan brindar una experiencia memorable a los clientes. Asimismo, la institucionalización de una sencilla pero efectiva reunión semanal en cada una de las oficinas ha permitido que se reflexione periódicamente con los equipos acerca de las oportunidades de mejoría en beneficio de los clientes. No solo se ha trabajado en la mejora continua, sino también en el reconocimiento de las mejores prácticas. Este ha sido un eje de acción a lo largo del año, que se inició con la creación del Círculo de maestros de la calidad, que reconoce solamente a los mejores colaboradores del Banco, cuyo comportamiento evidencia su pasión por la calidad de servicio, siempre con mucho gusto. En esta línea y con el objetivo de construir relaciones de largo vínculo con nuestros clientes, y en la búsqueda constante de mejorar la eficiencia de la organización, se ha implementado un conjunto de acciones enmarcadas en tres conceptos sumamente importantes: sencillez, ambición y cooperación. Es así que en el el banco ha puesto en práctica, en la red de oficinas, un listado de soluciones sencillas pero con alto impacto en la productividad de los colaboradores de la red comercial, todas centradas siempre en el cliente. Entre ellas debe destacarse Visión 360, que brinda una percepción integral de la situación financiera del cliente permitiendo anticipar sus necesidades, y Almacén de ofertas, que posibilita conocer rápidamente una amplia gama de ofertas de productos preaprobados para consolidar la venta en el primer contacto. Igualmente, para apoyar el plan de expansión de oficinas y canales de atención, se puso en práctica el modelo de monitoreo de la productividad multicanal, fomentando de esta manera la eficiente gestión de puntos de atención con beneficio directo para los clientes y usuarios. El resultado de este trabajo se refleja en un incremento en la productividad comercial de nuestros colaboradores de la red, con niveles superiores al 22% en los dos últimos años. Junto con el objetivo de cambiar las formas de hacer se suma el brindar al cliente la información relevante para poder tomar las mejores decisiones financieras. Para monitorear la aplicación de la norma se desarrolló un Plan Integral de Gestión, cuyo eje principal de acción ha sido el monitoreo de transparencia, que verifica que nuestras oficinas comerciales cumplan al 100% con las disposiciones de las leyes de Transparencia, de Protección al Consumidor y otras normas afines. BBVA Continental impulsa y promueve que cada uno de sus colaboradores conozca y difunda la información que los usuarios necesitan, para lo cual se cuenta con un plan de capacitación anual que se refuerza con concursos de conocimientos realizados cada mes. La segunda unidad clave, la unidad de Transformación, tiene a su cargo la gestión de la estructura organizacional del Grupo BBVA en Perú, con la consecuente evaluación de puestos, el análisis de las nuevas estructuras y la actualización de manuales de organización y funciones. Asimismo, como unidad transversal, tiene a su cargo la oficina de Proyectos, responsable del seguimiento de estos y en la que se han realizado mejoras de metodología para su gestión, orientándola hacia un manejo más flexible de la documentación e incrementando las horas de asesoría y soporte a los coordinadores de las otras unidades. También tiene el rol de articular e impulsar, en coordinación con las diversas áreas del Banco, los proyectos estratégicos de alcance transversal y que concilian con la visión del Grupo BBVA. Las funciones estratégicas de la unidad comprenden la gestión de los proyectos y sus procesos, más una función de seguimiento y alineamiento al plan BBVAx3. Negocios y actividades 33

19 Uno de los proyectos más importantes del banco implementados durante el en más de la mitad de la red de oficinas es el de Contratación electrónica, con grandes beneficios para el cliente y para el negocio, ya que implica reducir los tiempos de respuesta al cliente y conocer la situación de la operación en cualquier momento de esta. Para ello se diseñó y ejecutó un nuevo modelo por el cual las oficinas independientes, que tenían a su vez la gestión de negocio y de las operaciones, han dejado que estas últimas se centralicen en un back ordenado y estructurado, lo cual, gracias al apoyo de la tecnología digital, brinda una atención ágil, flexible y rápida. Apertura rápida de cuentas de ahorro es otro de los proyectos significativos por el impacto positivo en el cliente y la oficina, al abreviar el proceso de tres visitas del cliente en cuatro días, a una sola visita. Esto se logró con la reducción de firmas del cliente, la implementación de termoimpresoras para la grabación en el momento de tarjetas de débito nominadas y el informativo Kit de bienvenida. Esta mejora también se ha traducido en un incremento de la productividad comercial de los gestores de oficinas. En el marco del proyecto Gestión del Efectivo, se concluyeron las mejoras en la atención del front de asesores de servicio en las oficinas, lográndose incrementar significativamente la productividad en estas. Los planes para ello fueron: optimización de los cinco procesos de mayor volumen de operaciones, mejora en la navegación de las pantallas, eliminación de firmas y sellos e implantación de contadoras valorizadoras de billetes (equipo contador y detector de billetes falsos). Con el fin de asegurar los medios de contacto con el banco, se ha desarrollado el proyecto de Servicio de Atención Telefónica, que busca que las llamadas de nuestros clientes siempre sean atendidas por un equipo especializado, lo que permite además que los ejecutivos tengan mayor disponibilidad para una atención personal en nuestras oficinas o visitando a los clientes. Dicho servicio ha sido implementado con éxito en la red de Banca Empresa y se ha iniciado para clientes VIP, con niveles de satisfacción del cliente que superan el 90%. El Proyecto de Centralización de Reclamos ha permitido consolidar en un equipo especializado la atención de reclamos tanto de personas naturales como jurídicas. De esta manera, a través de la unidad de Operaciones Centralizadas del área de Medios, se logra gestionar todos los reclamos atendiéndolos bajo un mismo estándar de calidad y velocidad de respuesta. El Proyecto Nazca, también desarrollado en conjunto con el área de Medios, permitirá mejorar la productividad y eficiencia de los procesos centrales, tanto a nivel local como corporativo. Actividades institucionales Para BBVA Continental es importante mantener una presencia relevante en el campo institucional. Es por ello que genera actividades que congregan tanto la relación con el cliente como con el público en general, ya sea en el campo social como en el financiero. Entre las actividades realizadas en el tenemos la participación en el CADE Universitario, evento dirigido a jóvenes de todo el país pertenecientes al tercio superior de estudios de las universidades y centros de enseñanza superior, quienes se reúnen durante cuatro días para escuchar y dialogar con importantes personalidades del mundo empresarial, educacional y cultural del país sobre la problemática y las oportunidades del Perú. En el ámbito cultural el banco contó con una noche especial para sus principales clientes, quienes visitaron las remozadas instalaciones del Teatro Municipal de Lima y presenciaron el espectáculo de preinauguración de este emblemático espacio. La oferta de información oportuna para los clientes llegó en el mes de mayo tras la realización del desayuno de trabajo La Ley de la Factura Comercial: retos y oportunidades, que contó con la participación del entonces ministro de la Producción, Jorge Villasante Arancibia, y del consultor del Estudio Lazo, De Romaña & Gagliuffi Abogados, Jorge Lazo. En el encuentro se brindaron los principales alcances previos a la aplicación de esta nueva ley, concentrando la atención de más de 200 representantes de las principales empresas clientes del banco. Asimismo, como en años anteriores, el Banco participó en el III Congreso Internacional de Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo, un encuentro en el que expositores y expertos internacionales en materia de prevención intercambian experiencias y conocimientos. El objetivo es la gestión oportuna de los riesgos que dichos delitos representan, a partir de un programa que permite informarse sobre la diversidad de ámbitos que abarcan estas amenazas, sus actuales exigencias regulatorias y sus tendencias, así como conocer acerca de los sistemas de gestión de riesgos de vanguardia y adaptarse a los cambios. Por su parte, BBVA Continental, dentro de su política de inclusión financiera, auspició el II Congreso Internacional de Educación Financiera, contribuyendo así a la promoción de la educación en ese tema en la región. El Banco participó con delegaciones de 17 países, bajo la premisa de que no hay país que se desarrolle sin ser bancarizado, poniendo énfasis en la labor informativa que deben cumplir las empresas del sector. A lo largo del se realizaron dos directorios descentralizados en las ciudades de Trujillo e Ica, con la finalidad de lograr un mayor acercamiento con los clientes e interactuar de forma más cercana y fluida con el equipo de colaboradores del banco. Fundación BBVA Continental La Fundación, dentro de su labor en los campos de educación y cultura y del desarrollo de actividades enfocadas en una política de acción social, participó a inicios del, y por tercer año consecutivo, en La hora del planeta, considerada la mayor campaña ambiental, que consiste en apagar las luces y cualquier aparato eléctrico prescindible durante una hora con el objetivo de lograr un impacto positivo en la reducción del consumo mundial de energía y en la lucha contra el cambio climático. La campaña 34 Negocios y actividades

20 consistió en el apagado de luces de 35 oficinas del banco, incluida la sede central, y su difusión entre los colaboradores para su participación con ideas novedosas que promuevan la conciencia ambientalista. Luego de seis años, la Ruta Quetzal BBVA regresó al Perú para realizar un interesante trayecto. La aventura de Martínez Compañón en Perú - Del desierto moche a la selva amazónica fue el título que este año llevó a más de 200 expedicionarios a recorrer el norte del país, hasta Chachapoyas, en el departamento de Amazonas. Uno de los objetivos de esta versión fue enseñar a los participantes las tradiciones y cultura de los antiguos peruanos, dando a conocer su arte, arquitectura y etnogastronomía. La expedición es una experiencia formativa en la que los jóvenes, además de ampliar sus conocimientos, desarrollan un espíritu de cooperación internacional, con el fin de crear una nueva y más real escala de valores que vaya más allá de la riqueza y la pobreza. A través de un riguroso proceso de selección, los expedicionarios son elegidos entre los mejores estudiantes de cada país. Continuando con los proyectos culturales, la Fundación inauguró en la Casa de la Emancipación, en la ciudad de Trujillo, las salas de exposiciones permanentes en homenaje a César Vallejo y a Martínez Compañón. Este recinto cuenta actualmente con una sala de exposiciones temporales y un salón principal que refleja el diseño de la época en cuanto a mobiliario y obras de arte y alberga, además, la importante colección de libros sobre Vallejo que el fallecido librero Juan Mejía Baca decidiera entregar a la Fundación para que esta la custodiara y pusiera en valor para la comunidad trujillana. Esto motivó a que la Fundación rindiera un homenaje al poeta liberteño haciendo realidad el proyecto de habilitar una sala de exposiciones permanente, donde el visitante puede tener una visión de la vida y obra del escritor y principalmente de su relación con la ciudad y su participación en la bohemia de Trujillo, conocer el trabajo de los principales investigadores de su literatura, sus retratos y sus retratistas y apreciar los diferentes soportes en los que se ha volcado su obra (long plays, CD) y algunos elementos conmemorativos de su vida y arte, como estampillas y monedas. De igual forma, se trabajó la sala en homenaje al obispo Baltazar Jaime Martínez Compañón, quien a finales del siglo XVIII realizara una magnífica labor pastoral y administrativa en la zona norte de nuestro país. En este espacio se presenta una reseña de los aspectos más saltantes de la obra que realizó el sacerdote en los 11 años que estuvo al frente de la diócesis de Trujillo. Durante su estancia fundó 20 pueblos y trasladó otros 17, construyó 54 escuelas, seis seminarios, cuatro casas de educación para indios y 39 iglesias (a la vez que restauró 21), trazó 180 leguas de caminos y tres acequias, fomentó la agricultura del cacao y la exportación del lino y, por si fuera poco, sembró árboles en toda la región de Sechura. Además de todo ello, durante su visita pastoral recopiló información detallada de la flora, fauna, costumbres, folclore, música y arqueología de la zona norte del Perú, la que conforma el Códex Trujillo del Perú y que plasmó en nueve tomos que envió al rey Carlos III de España, acompañados de baúles que contenían partituras e instrumentos musicales precolombinos, entre otros importantes vestigios que complementaban la información. En el segundo trimestre del año se lanzó el programa Jóvenes Emprendedores, con la finalidad de promover el espíritu emprendedor y de cambio social como futuribles actores de transformación social, el que ha pasado a formar parte del programa de becas que se tiene con la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). La Fundación convocó al Centro de Innovación y Desarrollo Emprendedor de la PUCP (CIDE-PUCP) para que ideara y concretara un programa de capacitación que respondiera a las necesidades de los jóvenes adultos que buscan ampliar su visión en el desarrollo de emprendimientos sociales con un enfoque de negocio, orientándoles para generar una actividad que represente una fuente responsable de trabajo. El programa busca contribuir al desarrollo óptimo de las capacidades de estos jóvenes, entre los 18 y 20 años de edad, para proponer ideas capaces de captar financiamiento e impactar en una realidad social determinada. Dos de los seis proyectos presentados resultaron ganadores, lo que les valió a sus autores una beca integral para la continuación de sus estudios universitarios. A partir de una iniciativa del Grupo BBVA se ha iniciado un proceso de apoyo a la red SEKN para realizar un piloto previo al desarrollo del programa Momentum en América Latina. El proyecto, que tiene como objetivo apoyar la escalabilidad y el impacto de los emprendimientos sociales, fue ejecutado por Emprende UP, oficina creada por la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del Pacífico con la finalidad de promover una cultura emprendedora y contribuir a la formación y desarrollo de líderes emprendedores socialmente responsables. Esta oficina se alió con NESsT a fin de contar con su asesoría especializada en el campo del emprendimiento social. Ellos desarrollaron el taller de capacitación presencial y posteriormente una asesoría técnica a cada organización participante. La convocatoria se realizó a través del envío de un html a la base de datos de distintas ONG, al Diplomado Internacional en Gestión Estratégica de la RSE y los Negocios Inclusivos y a los exalumnos de la universidad (45 mil contactos). Resultó ganadora la Asociación Cultural Teatro Vivo por su proyecto de rescate de niños que trabajan en la calle. Por tercer año consecutivo la Fundación auspició al Centro Cultural de la Pontificia Universidad Católica, participando de los montajes teatrales La doble inconstancia, Una vida en el teatro y Criadero, además del Festival de Cine de Lima y las exposiciones Man Ray y Fotografía Asiática. A través de la Asociación Cultural Plan 9, la Fundación participó del montaje La tercera edad de la juventud, en el Teatro Mario Vargas Llosa, y Demasiado poco tiempo y En la otra habitación, en el Teatro Larco. El objetivo es no solo poner en escena obras atractivas y de calidad, sino también generar espacios teatrales que nutran la diversidad de ofertas en una ciudad que demanda mayores puntos de cultura y entretenimiento. Durante el la Fundación mantuvo estrecha colaboración con la Asociación Cultural de Artes Musicales Romanza, auspiciando las óperas Il trovatore, de Giuseppe Verdi; La boheme, de Giacomo Puccini, y Luisa Fernanda, de Moreno Torroba, además de la Gala lírica de ópera y zarzuela, todas realizadas en el Teatro Municipal de Lima y en las que participaron excelentes músicos e intérpretes nacionales y extranjeros. Negocios y actividades 35

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