Informe Técnico. Gestión de Recursos Humanos. Desafíos y Tendencias de Prácticas de RRHH en las Empresas Eléctricas de la CIER

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1 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Informe Técnico Benchmarking Proyecto Piloto Gestión de Recursos Humanos Desafíos y Tendencias de Prácticas de RRHH en las Empresas Eléctricas de la CIER Secretaría Ejecutiva Octubre Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

2 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Tabla de contenido. PRESENTACIÓN.... PROPÓSITO, OBJETIVOS Y ALCANCE.... METODOLOGÍA DE PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA.... CARACTERIZACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS PARTICIPANTES.... RESULTADOS DE LA ENCUESTA.... Demografía de las empresas y nivel de estudio de sus empleados..... Prácticas de RRHH..... Estrategia de RRHH..... Diseño organizativo Empleos Formación y Desarrollo..... Desempeño..... Relaciones laborales..... Remuneraciones y beneficios..... Retención de talentos..... Cambio Organizacional..... Comunicación interna..... Medición de la gestión de RRHH.... Herramientas de RRHH..... Fuentes de reclutamiento..... Herramientas de formación..... Técnicas de selección..... Canales de comunicación.... Medición de la gestión de RRHH..... Evaluaciones al personal..... Formación..... Gestión por Competencias..... Roles de los profesionales de RRHH..... Desafíos de los profesionales de RRHH en los próximos años.... CONCLUSIONES FINALES... Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

3 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-). PRESENTACIÓN CIER es un Organismo Internacional sin Fines de Lucro- que agrupa a empresas, autoridades y entidades del sector energético de Sudamérica, Centroamérica y El Caribe. Es una institución fundada en con el objetivo de promover y alentar la integración energética regional, mejorar la eficiencia empresarial y sectorial dentro en el marco de un desarrollo humano sostenible, asegurar el suministro y mejorar la calidad del servicio eléctrico público. En los últimos años la CIER realizaron experiencias alentadoras en proyectos de Benchmarking Cooperativo entre las empresas asociadas, como por ejemplo calidad de servicio, tarifas eléctricas en Distribución, calidad percibida, costos AOM en Transmisión y Generación, salud y seguridad, gestión económica financiera en Distribución, etc. Continuando en esta idea de analizar el comportamiento de los aspectos medulares de la actividad eléctrica, presentamos un nuevo informe que suma a los restantes. En esta ocasión se estudia la Gestión de los Recursos Humanos en las empresas de la CIER a partir de una muestra de empresas asociadas que participaron voluntariamente. Este informe es un proyecto piloto que pensamos reeditar en para lo cual alentamos a sus lectores a enviarnos sugerencias y recomendaciones para mejorar su contenido.. PROPÓSITO, OBJETIVOS Y ALCANCE Este estudio piloto surge con el fin de apoyar a las empresas asociadas con información relevante sobre las políticas y prácticas de gestión de los Recursos Humanos, así como también brindar una perspectiva sobre las tendencias y desafíos de cara al futuro. Objetivos específicos - Obtener información y comparar la forma de gestionar los procesos. - Identificar las prácticas aplicadas y conocer sus aspectos relevantes. - Compartir información y generar una red de apoyo entre los responsables de los RRHH. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

4 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) - Iniciar un camino de análisis y estudio sistemático a partir de los resultados de la encuesta. Alcance El estudio está dirigido a todas las empresas asociadas a la CIER de Sudamérica, América Central y El Caribe, buscando promover la participación de empresas de Distribución, Transmisión, Generación y cualquier combinación de éstas, tanto de grandes empresas como de cooperativas y otras, nacionales o internacionales, públicas, privadas o de capital mixto. METODOLOGÍA DE PROCESAMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA Este informe se preparó a partir de un formulario de encuesta distribuido a las empresas que mostraron interés en participar del proyecto. La construcción del formulario se realizó considerando un diseño piloto y guiándose para cumplir con el propósito general y objetivos específicos definidos en el numeral anterior. Las preguntas de la encuesta fueron construidas con base en los procesos a indagar, estableciéndose criterios de especificidad y simplicidad de los ítems. Para testear su validez y claridad, se hicieron pruebas preliminares de consistencia. También se circuló para comentarios la versión borrador del informe a las empresas participantes. Se utilizaron diferentes enfoques para la recolección de la información: - Solicitud de datos específicos de la empresa referidos a RRHH, los cuales fueron procesados en forma cuantitativa y nominal. - Preguntas que requerían respuestas directas (si/no) y que permiten establecer dicotomías. - Preguntas basadas en la escala de lickert orientadas a distinguir entre diferentes categorías dentro de un mismo aspecto, de modo de poder afirmar si una categoría posee en mayor, menor o igual grado el atributo que estamos midiendo. Esto permite establecer comparaciones de atributos. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

5 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) El análisis de las respuestas se realizó combinando un enfoque cuantitativo y cualitativo, dado que al constituir una encuesta que se aplica por primera vez no se cuenta con resultados previos que permitan establecer tendencias específicas de comportamiento algunas variables. Por otra parte para el análisis de los resultados de las diferentes variables incluidas se estableció que al menos se debía contar con un % de respuesta de las empresas participantes. La escala de valoración utilizada fue la siguiente:. en muy baja medida. en baja medida. en alguna medida. en alta medida. en muy alta medida. N/a. no aplica Para facilitar la comprensión de algunas preguntas se han utilizado conceptos cuya significación se incluyen en el siguiente cuadro: Concepto Categoría profesional Indicaciones Se han establecido los siguientes niveles: - Categoría A: personas con titulación superior. - Categoría B: personas con titulación terciaria/secundaria. - Categoría C: personas que no disponen de nivel de instrucción formal. Nivel de la organización Indica la posición de cada persona dentro de la estructura organizativa. El número de niveles se establece en relación a su dependencia respecto al primer ejecutivo del grupo. Nivel : primer ejecutivo de la empresa (Gerente General). Nivel : reportan directamente al nivel. Nivel : reportan directamente al nivel. Nivel : reportan directamente al nivel. Nivel : reportan directamente al nivel. Otros. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

6 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-). CARACTERIZACIÓN DE LA MUESTRA DE EMPRESAS PARTICIPANTES La invitación a participar del estudio fue respondida por empresas asociadas a la CIER, las cuales voluntariamente completaron el cuestionario y permitieron la elaboración del presente informe. Países que participaron Argentina Bolivia % % % % % % % % Brasil Colombia Costa Rica Ecuador % % El Salvador Panamá % % Perú Rep. Domínicana Nicaragua Uruguay Gráfico : Países a los que pertenecen las empresas participantes del estudio. Las empresas participantes provenían de Sudamérica, Centroamérica y El Caribe, observándose una presencia mayoritaria de la región sudamericana. Región de origen de las empresas participantes % % Sudam érica Centroamérica El Caribe % Gráfico : región a la que pertenecen las empresas participantes Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

7 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Respecto al tamaño de las empresas participantes, se aprecia que mayoritariamente participaron del estudio empresas con empleados de hasta empleados. Tamaño de las empresas participantes según cantidad de empleados % % Hasta a Más de % Gráfico : composición de la muestra de empresas de acuerdo a cantidad de empleados. Asimismo, considerando el tipo de negocio al que pertenecen las empresas se observa una participación mayor de empresas de distribución, luego de transmisión y mixtas. Tipo de negocio de las empresas participantes % % % % % Distribución Generación Transmisión Mixta Operador de Sistema Gráfico : empresas participantes según tipo de negocio. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

8 E m p r e s a s Secretaría Ejecutiva: Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-). RESULTADOS DE LA ENCUESTA. Demografía de las empresas y nivel de estudio de sus empleados Edad de los Empleados % % % % % % % % % % % % por rango de edad a años a años a años Más de años Gráfico : empleados por rango de edad. La frecuencia acumulada para los rangos de edad nos arroja que un % de la población de las empresas participantes son mayores de años y un % tiene entre y años de edad Esto es importante, dado que se debe considerar la incidencia de esta variable para la planificación de las actividades de RRHH, como Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

9 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) por ejemplo actividades de formación, diseño de planes de carrera y gestión de talentos, así como al analizar los contenidos de la motivación predominante en este grupo de edad. Género de los Empleados % Masculino Femenino % Gráfico : composición de la plantilla según sexo. Los empleados son mayoritariamente de sexo masculino, las mujeres representan menos del % lo cual es un aspecto relevante especialmente al considerar las prácticas vinculadas a la conciliación familia y trabajo y a la diversidad de género. Nivel de estudios % % % % % % % % % % % % % Secundario incompleto Secundario completo Universitario incompleto Universitario completo Posgrado Gráfico : composición de la plantilla según nivel de estudios. El % de los empleados tiene al menos estudios secundarios completos, mientras que % del total tiene universitarios completos y solo un % posgrado. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

10 Secretaría Ejecutiva: Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Antiguedad en años % % % % Participación % % % % % % % % años o más Desde y menos de años Desde y menos de años Desde y menos de años % Menos de años % % % Promedio Gráfico : composición de la plantilla según antigüedad de los empleados. Desde el punto de vista de la permanencia de los empleados en la empresa, predominan aquellos que tienen más de años de antigüedad, no obstante se observa que los otros rangos de edades presentan niveles equivalentes. En otras palabras, el % tiene más de años, sería interesante saber cómo impacta esto en la planificación de RRHH? No hubo renovación? Un % de los empleados tiene menos de dos años de permanencia en la empresa y por otra parte un % tiene entre y años de edad, es decir, pertenece a la generación Y, esto también debe considerarse en la planificación de RRHH. Existen prácticas vinculadas a la diversidad generacional?.. Prácticas de RRHH Se incluye en este punto la descripción de las principales características y contenidos de los procesos incluidos en la gestión de RRHH en las empresas... Estrategia de RRHH Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

11 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Estrategia de Recursos Humanos Cantidad de respuestas La empresa cuenta con una La empresa cuenta con Se tom a en cuenta un mapa de Los cambios tecnológicos, el Existe un modelo de gestión Existe un modelo de formulación de misión, visión políticas y procedimientos de riesgos del negocio a la hora marco regulatorio y la de RRHH que permite alinear Competencias de la y valores. RRHH diseñados para guiar el de definir la estrategia de situación del país son los comportamientos organización que permite desarrollo de los procesos de RRHH. aspectos considerados para la individuales a los objetivos del identificar los RRHH. definición de la estrategia de negocio. comportamientos requeridos RRHH. para ser exitoso al interior de ésta. Gráfico : dimensiones de la estrategia de RRHH La estrategia de RRHH surge de la formulación de Misión, Visión y Valores, lo cual se traduce en políticas y prácticas diseñadas, la implementación de un modelo de competencias se encuentra en diversos grados de desarrollo según las distintas empresas. La consideración de un mapa de riesgos es el componente que se encuentra en menor medida incorporado a la estrategia de RRHH... Diseño organizativo Diseño Organizativo Cantidad de respuestas El dis eño de la organización surge a partir del modelo de negocio y de los desafíos que enfrenta e n la actualidad. El diseño de la organización tiene la fle xibilidad para adaptarse a cam bios en los e scenarios. A través del diseño de la organización se identifican los procesos claves del negocio. Las descripciones de puestos establece n funciones y tareas de cada rol y su ubicación en la organización. Las descripciones de puestos se traducen en las competencias técnicas y conductuales requeridas para el ejercicio de dicho rol. Gráfico : dimensiones del diseño de la organización Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

12 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) El diseño de la organización surge vinculado a la necesidad de enfrentar los cambios y desafíos presentes en los escenarios en que se desenvuelven los negocios del sector. De ahí resulta la necesidad de conocer y anticipar los escenarios posibles de desarrollo del negocio atendiendo a condiciones como regulación, demanda, variables socio-económicas y otras propias de los distintos países. Sin embargo, estos modelos de organización aún requieren desarrollar una mayor coherencia interna con las capacidades (competencias) requeridas y con los procesos claves del negocio.... Empleos Empleos Cantidad de respuestas La selección de personal se realiza e n base a una planificación de neces idades de pers onal. La línea participa en el proceso de selección de candidatos. Las promociones internas son un mecanismo utilizado para cubrir vacantes dentro de la e mpresa. El com promiso o involucram ie nto es considerado a la hora de e valuar e l perfil de los postulantes. Está previsto realizar entrevis tas de e gre so cuando una pe rsona decide irse de la em pre sa. Gráfico : características del proceso de empleos El proceso de selección se planifica de acuerdo a necesidades de personal, y cuenta con la participación de las áreas que solicitan personal, si bien incluye sistemáticamente a candidatos internos, en baja medida la capacidad de compromiso es considerada una variable crítica y las entrevistas de egreso solo se utilizan en ocasiones con lo cual se limita la información disponible respecto a los motivos que explican el que las personas decidan irse de la organización. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

13 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-)... Formación y Desarrollo Formación y Desarrollo Cantidad de respuestas Existe un plan anual de capacitación para el personal, el cual surge de la e strate gia de l negocio. El plan de capacitación responde a una dete rm inada partida pre supuestaria anual. Los plane s de capacitación se establecen de acuerdo a la detección de necesidades o brechas de des empeño Se e stablece un plan de capacitación conside rando focos es tratégicos para el año. Existe un programa de inducción para las personas que ingre san a la empre sa. La formación de instructores inte rnos e s parte de l plan estratégico de capacitación. Existe un program a de actualización para directivos considerando los aspectos críticos del negocio. Establecer momentos claves dentro del desarrollo en la organización e s un aspecto de la planificación de las carreras. Gráfico : características de los procesos de formación y desarrollo Se observa que el proceso de formación y desarrollo se encuentra vinculado tanto a la estrategia del negocio como a variables presupuestarias. Existen programas de inducción, detección de necesidades de capacitación considerando el desempeño; en cambio la actualización de directivos y la planificación de carreras se encuentran en desarrollo en alrededor del % de las empresas... Desempeño Desempeño Cantidad de respuestas Existe un p roceso anu al de evaluación de desempeñ o dentro de la empresa. El proceso de evaluación d el desempeño tiene un alcance a toda la dotación de la emp res a. La evaluación de desempeño está construid a sob re la base de un modelo de factores. La evaluación de dese mpeño es tá construida sobre la base de un m odelo d e competencias. El p roceso de evaluación considera el establecimiento de un ranking fo rzado. El proceso de evaluación de desem peño es tablece la realización de una entrevista de fe edback co n los evaluados. El proce so de evaluación de desempeñ o con sidera instancias de ap rob ación y validación La evalu ación de potencial es un aspecto incluido en el proceso d e e valuación del desemp eño del personal. La evaluación de desempe ño está incorp orada dentro de un cu adro de mando integ ral. Gráfico : dimensiones del proceso de evaluación del desempeño El proceso de evaluación de desempeño está instalado formalmente en las empresas, asimismo considera un modelo, entrevistas de devolución e instancias de Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

14 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) validación. Solo en un bajo porcentaje se incluye el ranking forzado, la vinculación con potencial y con el cuadro de mando o tablero de control de la organización. Los resultados de la evaluación de desempeño son utilizados preferentemente para detectar necesidades de capacitación, luego para establecer los planes de carrera. En menor medida se utiliza para tomar decisiones respecto a la permanencia de las personas en la empresa. Utilidad resultados evaluación de desempeño % % % Detectar necesidades de capacitación. Detectar cuadros de reemplazo. % % Establecer planes de carrera. Tom ar decisiones respecto a permanencia en la empresa. Identificar personas a retener. Gráfico : fines del proceso de evaluación de desempeño En relación al porcentaje de empleados con objetivos formalizados en la evaluación de desempeño, se aprecia una realidad heterogénea, un grupo importante de empresas no responde la pregunta (%) el resto tiene objetivos formalizados para los niveles al de la organización. Empleados/nivel organizativo/ objetivos formalizados % % % % % % no responden la pregunta a % a % a % a % N N N N Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

15 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Gráfico : cantidad de empleados por niveles con objetivos de desempeño.. Relaciones laborales Relaciones Laborales Cantidad de respuestas Se llevan a cabo regularmente procesos de negociación colectiva de acuerdo a la regulación laboral vigente. Existen procedimientos de control disciplinarios definidos y acordados dentr o de la or ganización. La Libertad de asociación es un principio clave de la gestión de las relaciones laborales Existe un código de conducta destinado a promover las conductas éticas dentro de la organización. Las representaciones gremiales están presentes en todos los lugares de trabajo de la empr esa. Gráfico : gestión de las relaciones laborales Las relaciones laborales evidencian un grado importante de homogeneidad en las empresas; éstas se fundamentan en los procesos de negociación colectiva, control disciplinario, libertad de asociación y visibilidad de la representatividad gremial dentro de la empresa... Remuneraciones y beneficios Remuneraciones y beneficios Cantidad de respuestas Las Existe un Existe un El program a de Ante la Ante la cercanía Existe un Tiem po flexible r emuner aciones programa de pr ogram a de beneficios vigente maternidad, del retiro existe progr ama de es una práctica están Remuneración Rem uneración incluye incentivos existen beneficios un plan de r econocimiento utilizada para establecidas de variable anual variable anual económ icos y no para hombr es y acom pañamiento par a los pr omover la acuer do a un (bonus) que se (bonus) económicos. mujeres que van al empleado empleados conciliación familia sistem a de aplica a los relacionado a la m ás allá de lo previo a su y trabajo entre los valoración de em pleados evaluación de establecido por la alejam iento de la empleados de la cargos. desempeño y ley empr esa or ganización. cumplimiento de objetivos. Tr abajo a distancia (teletrabajo) es una práctica utilizada para promover la conciliación familia y trabajo Gráfico : características de los programas de remuneraciones y beneficios. El programa de remuneraciones es definido en función de las características de los puestos y del desempeño de los empleados (remuneración variable). Se Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

16 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) complementa con programas de beneficios que incluyen incentivos de carácter económico y no económico. La preparación al retiro, la maternidad, cambios en la organización del trabajo (teletrabajo), tiempo flexible se encuentran solo en forma incipiente en algunas de las empresas... Retención de talentos Retención de talentos Cantidad de respuestas La empres a cuenta Exis te un programa de La e strate gia de finida El talento es El programa de ge stión As ociado a los Los tale ntos pue de n La convivencia e ntre con un concepto de desarr ollo e para la retención de cons ider ado un gr upo del tale nto considera a talentos exis te un plan seguir itinerarios / ge ne racione s e s un Talento e labor ado a Ide ntificación de las talentos conside ra las crítico dentro de la las pers onas que s e de desarrollo trayectorias gerencial aspecto que s e toma medida. pers onas a retener ne cesidade s futuras organización. destacan tanto por su individual y la o de e xper to. e n cue nta al gestionar de ntro de la de la organización desempeño como por disponibilidad de el tale nto en la organización. su pote ncial. re curs os e specíficos or ganización. par a e ste grupo. Gráfico : dimensiones de la gestión del talento Este proceso aparece como un desafío a la gestión de RRHH de las empresas. Se observa la necesidad de construir modelos de talento en las organizaciones, así como establecer la forma de gestionarlo (atraer, desarrollar y retener el talento). Cabe destacar la convivencia intergeneracional como un aspecto propio de la gestión del talento de estas empresas, dada la antigüedad y variabilidad de los grupos de edad existentes (ver página)... Cambio Organizacional Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

17 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Cambio Organizacional Cantidad de respuestas La ges tión de l cambio organizacional re sponde a una p lanificación estratég ica. El impacto de l conte xto e n que se desarrolla el ne gocio es uno de los m otores de cambios en la empresa. Los procesos de cambio incluyen tanto la revisión del diseñ o de la organ izació n como la de finición d e nuevo s procesos. El equipo directivo es el líder del cambio en la organizació n. Los procesos de cam bio se dirigen tanto a los aspectos formales como informales de la cultura. Innovación y de sarro llo d e nuevas tecnologías s on dos fue ntes de camb ios e n la organ ización. La re spuesta a los cambios es rápida y efectiva. Los cambios incluye n consolidar nuevos valore s que apoyen e l logro de los objetivos del neg ocio. La ges tión d el cam bio en la empresa incluye como u n factor crítico preparar a los empleados p ara el enfrentamiento d el día de spués. Gráfico : gestión del cambio El proceso de gestión del cambio aparece vinculado a distintos aspectos de las organizaciones, específicamente a la estrategia del negocio y al contexto en que se desenvuelven. La cultura de la empresa y la preparación para el día después son aspectos a profundizar en este proceso, así como la evaluación de la eficiencia y rapidez de las acciones emprendidas dentro del cambio en la organización... Comunicación interna Comunicación interna Cantidad de respuestas Existe una estrategia de comunicación en la empresa. Los directivos son los responsables de la comunicación interna.. La información clave respecto a la marcha de la empresa es comunicada por los directivos en cascada al resto de la organización. Se comunica a los empleados las conductas exitosas dentro de la organización. Gráfico : proceso de comunicación interna Se aprecia la existencia en las empresas de prácticas de comunicación interna desarrolladas en gran medida a partir de una estrategia y bajo la responsabilidad del Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

18 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) nivel directivo de la organización. Contenidos como la información clave del negocio y las conductas exitosas también están incluidos en las prácticas de comunicación interna en las empresas... Medición de la gestión de RRHH Medición de la gestión de RRHH Cantidad de respuestas Existe un table ro de control para dar cue nta de la ge stión d e los procesos de RRHH. Se re curre a encue stas de satisfacción de los clientes inte rnos para conocer la eficiencia e im pacto de los procesos de RRHH. Los índices de gestión de RRHH es tán formalmente vinculados a los indicadores de re sultados del negocio. La percepción de los clientes internos es que las prácticas de RRHH agregan valor al n egocio. Existe coherencia entre Exis te en la em pre sa la importancia y u na me dición de la e fe ctividad de las relación entre la prácticas de RRHH. in versión en programas de formación y el re torn o de la in versión. Gráfico : dimensiones de la medición de la gestión de RRHH. Para medir el impacto de las prácticas de RRHH se utilizan encuestas de satisfacción. La medición de la gestión de RRHH aparece relacionada a la gestión global del negocio. Herramientas como el tablero de control y el diseño de encuestas de satisfacción son utilizadas en algunas de las empresas. La medición del retorno de la inversión de los programas de formación es un aspecto a fortalecer en las empresas. Por otro lado, se aprecia que la percepción de los clientes internos respecto al valor de la gestión de RRHH es relativa, lo cual sugiere la necesidad de objetivas el impacto real de esto.. Herramientas de RRHH.. Fuentes de reclutamiento Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

19 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Fuentes de Reclutamiento N N N N N N Job posting Base de datos propia Programa de pasantías Programa de Jóvenes prof esionales Headhunting Tercerización del proceso de búsqueda Publicación en portales de internet Programa de Jóvenes técnicos Gráfico : utilización de fuentes de reclutamiento Se observa claramente que el job posting (publicación de búsquedas internamente) y el disponer de una base de datos propia constituyen las fuentes de reclutamiento más utilizadas para los niveles y de la organización. Para el nivel N se utiliza el headhunting y la tercerización del proceso de búsqueda... Herramientas de formación Herramientas de Formación N N N N N N coaching mentoring tutorías participación en proyectos transferencias investigación de prácticas de mercado cursos de actualización becas de posgrado intercambios a otros países Gráfico : utilización de herramientas de formación Los cursos de actualización y la participación en proyectos constituyen las acciones de formación que se utilizan más ampliamente para todos los niveles de la organización. Coaching, mentoring y tutorías son las menos utilizadas, exceptuando el coaching que aparece como una herramienta utilizada en los niveles organizativos N y N. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

20 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-).. Técnicas de selección Técnicas de selección utilizadas Entrevistas abiertas Entrevistas semiestructuradas Test psicotécnicos Assesment Center Evaluación de competencias Test de conocimientos específicos si no n/r Gráfico : utilización de técnicas de selección Se observa que los test de conocimientos específicos es una herramienta frecuentemente utilizada en el proceso de selección de personal, assesment center la menos utilizada, seguido por evaluación de competencias. Las técnicas tradicionales entrevistas y pruebas psicométricas son utilizadas en más del % de las empresas... Canales de comunicación Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

21 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Canales de comunicación % % % % % % % % % % % % % % Carteleras Intranet New sletter Comunicados Jefe directo Chats Foros Desayunos Videoconferencias Reuniones Cartas del Gerente General Entrevistas motivacionales Entrevistas de feedback de desempeño Encuesta de clima Gráfico : utilización de canales de comunicación Reuniones, comunicados, carteleras y el jefe directo son los canales de comunicación más utilizados. Por otro lado, videoconferencias, foros y chats son los menos utilizados aún cuando corresponden a avances tecnológicos de la actualidad. Estas son herramientas utilizadas en empresas que tienen modelos organizativos en red.. Medición de la gestión de RRHH.. Flexibilidad de la plantilla Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH

22 Blvr. Gral. Artigas Montevideo Uruguay Tel.: (+-) / Fax: (+-) Flexibilidad de la plantilla % % % % % % % con parcial. con contr % cambiaron de % del total de empleados contratos a tiempo % del total de empleados atos tempor ales. de personas que puesto en el. % de ascensos o promociones internas durante el. % de personas que se jubilaron anticipadamente. Gráfico : flexibilidad de la plantilla El grado de flexibilidad de la plantilla se relaciona con los procesos de flujo de personal. Los procesos que dan cuenta de movimientos como ascensos y promociones internas, así como cambios de puestos presentan variaciones bajas. En esto sentido, es importante tener en cuenta que las promociones internas se vinculan a la gestión del mercado interno de trabajo, en cuanto considera las necesidades de desarrollo profesional, la retención del personal clave a través de ofrecer oportunidades de crecimiento en la empresa y además la reducción de costes de personal. Además los programas de movilidad interna tienen un impacto positivo sobre la motivación del personal, tendiendo a disminuir la rotación no deseada en las empresas. En relación a los procesos de retiro del personal, las empresas muestran un comportamiento similar en este aspecto, solo una de ellas se refiere un alto porcentaje de personas que se jubilaron anticipadamente. Desafíos y tendencias en prácticas de RRHH