DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE GENERE INDICADORES DE GESTIÓN EN ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY

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1 DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE GENERE INDICADORES DE GESTIÓN EN ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY LORENA YUBELI ÁLVAREZ MATIZ JENNY LORENA GÓNGORA AUNCA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., MAYO

2 DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN QUE GENERE INDICADORES DE GESTIÓN EN ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY LORENA YUBELI ÁLVAREZ MATIZ CÓD JENNY LORENA GÓNGORA AUNCA CÓD PASANTÍA EMPRESARIAL Tutora: Ing. MSc. Sandra Esperanza Méndez Caro UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C., MAYO DE

3 AGRADECIMIENTOS Expresamos sinceros agradecimientos a la la Universidad Distrital, por los conocimientos emitidos y por su acompañamiento en el transcurso de la carrera, a la empresa PACIFIC RUBIALES ENERGY y en especial a: Ingeniera Sandra Esperanza Méndez, Asesora y tutora del proyecto. Doctora Ángela Torres, Líder de Selección. Psicólogo Carlos Fernando Moreno, Coordinador de Selección. Psicóloga Sandra Martínez, Coordinadora de selección. Y a todos los que colaboraron de una u otra forma en el desarrollo de éste proyecto. LORENA ÁLVAREZ LORENA GÓNGORA 3

4 TABLA DE CONTENIDO pág. INTRODUCCIÓN 8 1. GENERALIDADES DEFINICIÓN DEL PROBLEMA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS JUSTIFICACIÓN DELIMITACIÓN Y ALCANCE METODOLOGÍA MARCO REFERENCIAL MARCO HISTÓRICO MARCO TEÓRICO INDICADORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN PACIFIC RUBIALES ENERGY VALORACIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY FACTORES A MEDIR EN EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY DISEÑO DE INDICADORES EN EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PACIFIC RUBIALES ENERGY BASE DE DATOS E INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS CALCULO DE VINCULACIÓN DE CANDIDATOS POR UNIDAD DE NEGOCIO SISTEMA DE PLANEACIÓN Y PRONOSTICO DE PERSONAL PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA ORIENTADA AL PRONÓSTICO PRONOSTICO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN PACIFIC RUBIALES ENERGY RESULTADOS DE PRONÓSTICO OPORTUNIDADES DE MEJORA PARA EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PACIFIC RUBIALES ENERGY CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA INFOGRAFÍA 88 4

5 ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla 1 Estrategia para el logro de objetivos. 15 Tabla 2 Políticas del Área de Selección de Pacific Rubiales Energy 25 Tabla 3. Relación de indicadores de selección de Pacific Rubiales Energy 45 Tabla 4. Indicadores de selección del área de selección de Pacific Rubiales Energy por oferta interna 47 Tabla 5. Enunciados de la Matriz de Selección 49 Tabla 6. Matriz de los procesos de selección realizados por el funcionario Carlos Fernando Moreno Psicólogo profesional- Coordinador de Selección de Pacific Rubiales Energy 53 Tabla 7. Análisis DOFA de la matriz del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy. 64 Tabla 8. Días hábiles proceso de selección de personal, días hábiles proceso de contratación. 65 Tabla 9. Personal seleccionado por área de Metapetroleum 67 Tabla 10. Personal seleccionado por área de Stratus. 68 Tabla 11 pronóstico de personal de selección en Pacific Rubiales Energy 71 Tabla 12 Oportunidades de mejora para el área de selección de Pacific Rubiales Energy 78 5

6 INDICE DE GRÁFICAS Pág. Grafica 1: Personal seleccionado mes a mes 61 Grafica 2: Vacantes por área 62 Grafica 3: Días hábiles proceso de selección 63 Grafica 4. Promedio días hábiles de Metapetroleum 66 Grafica 5. Promedio días hábiles de Stratus 66 Gráfica 6. Personal seleccionado por área en Metapetroleum 67 Grafica 7. Personal seleccionado por área de Stratus. 68 Grafica 8. Pronostico Cargo Analista 78 Grafica 9. Pronostico Cargo Coordinadores 79 Grafica 10. Pronostico cargo ingenieros 80 Grafica 11. Pronostico cargo supervisor 81 ÍNDICE DE FIGURAS Pág. Figura 1. Clasificación de la investigación directa 14 Figura 2. Organigrama gerencia de desarrollo talento humano 20 Figura 3. Diagrama de flujo del sistema integrado de selección 40 Figura 4. Indicadores de selección de personal en Pacific Rubiales Energy 44 6

7 pàg. Figura 5. Indicadores de selección de oferta interna en Pacific Rubiales Energy 46 Figura 6. ciclo PVHA de la matriz 71 Figura 7. Planeación Estratégica 72 IMÁGENES Pág. Imagen 1. Ubicación geográfica de Pacific Rubiales Energy 18 Imagen 2. Torre Empresarial Pacific Rubiales Energy (Antigua torre Petrobras) 19 ANEXOS Anexo A Archivo Excel-Relación fecha envió candidatos Anexo B Archivo Excel-Job posting información año Anexo C Anexo D Archivo Excel-Relación fecha envió candidatos 2011 CFM. Archivo Excel-Pronostico por cargos 7

8 INTRODUCCIÓN El presente trabajo permite diseñar una propuesta de indicadores para el área de selección de personal en una compañía especializada en crudo pesado y el comercio de gas como lo es Pacific Rubiales Energy con el fin de dotarlos con una matriz que les permita manejar de manera práctica y eficaz el historial de los procesos de selección que realizan periódicamente en el área anteriormente mencionada. Es muy importante tener en cuenta que para llegar a una excelente administración del talento humano, el estudio y la documentación en el área de selección es trascendental en la investigación; es por eso que la norma ISO 9001: 2000 plantea la importancia de la planificación, organización y el adecuado sistema de calidad, para esto la obtención de la calidad deseada requiere el trabajo y participación de todos los miembros de la empresa en tanto que la responsabilidad de la gestión de la calidad corresponde a la alta dirección. El área de selección de Pacific Rubiales Energy ha estado en la búsqueda de la excelencia y para lograrlo ha permitido investigar e indagar la información de los procesos realizados durante el segundo periodo del 2011, estudiando las políticas y los diferentes procesos en la búsqueda y selección de personal para la compañía. El cambio progresivo será el desarrollo e implementación de los indicadores en el área, mostrando así los avances que se realizan por proceso en la selección de personal y los retos que se presentan en el área, esto refiriéndose a los cambios que se generan en un perfil de una vacante y los tiempos que se puede demorar cubrir la misma, dando a conocer las causas y dificultades que se pueden presentar en un proceso. En este contexto de ideas el área de selección de Pacific Rubiales Energy presentó una revisión fundamental y un rediseño de sus procesos para alcanzar mejoras como: calidad, servicio, información oportuna y precisa. Esto liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia; de hecho, un cargo debe ser diseñado (o rediseñado) dentro de los parámetros del equilibrio que debe existir entre la especialización, los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje, rotación y objetivos organizacionales. 8

9 Ante la situación planteada se proporciona al área de selección de Pacific Rubiales Energy una matriz de indicadores que facilite el manejo de información en cuanto a los procesos de reclutamiento y selección de los candidatos con las competencias mínimas requeridas para la presentación de los informes e identificación de cada vacante solicitada dentro de la empresa. 9

10 1. GENERALIDADES Para el logro de un objetivo se debe tener en cuenta las deficiencias de la compañía o del área, el objetivo que se quiere cumplir y conocer sobre la organización. 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA El área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy no cuenta con un sistema que genere indicadores, para la evaluación del área y del personal. Para llegar a un indicador hay que establecer una serie de preguntas significativas, de esta manera se identifican las incidencias existentes en el área. - Descripción del problema Pacific Rubiales Energy se encuentra constituida por dos empresas, Metapetroleum y Pacific Stratus. El área de Selección de Personal de Talento Humano se ha encargado de seleccionar el personal que es asignado a cada una de las dos empresas; reportando los datos del candidato seleccionado. A lo largo del tiempo, se ha identificado que en la empresa Pacific Rubiales Energy se presentan las siguientes dificultades referentes a la presentación de indicadores de selección semestrales. Uno de ellos es que el área de Selección no cuenta con un registro completo de las personas postuladas a cada oferta ni las personas seleccionadas. Segundo, no hay control en los procedimientos que se deben llevar a cabo en la selección de personal, es decir, no se registra si la vacante iniciaba por una oferta interna, búsqueda externa o un cambio de personal temporal a directo. Tercero, debido al crecimiento de la empresa, los directivos crearon una matriz llamada Base Cero, el cual tiene vacantes solicitadas por cada área y aprobadas por el Presidente de la empresa; con respecto a ello, cada área tiene específicamente cierta cantidad de vacantes las cuales han sido cubiertas, pero no se ha registrado en el Base cero ; además se han manejado ofertas las cuales no hacen parte del Base Cero y no se encuentran registradas en el área de Selección. Cuarto, no existen registros de los tipos de contrato bajo los cuales han sido seleccionadas las personas. Y quinto, no se especifica ni se lleva registro del tipo de postulación de las personas, es decir, en el momento de 10

11 publicar una oferta interna en la empresa se postula personal interno, recomendados externos, temporales o contratistas. En conclusión, la empresa no cuenta con registros ni documentos relacionados del tiempo de ejecución para la selección de personal, afectando el área de talento humano al no tener la información que podría ser solicitada por los directivos, ni tener un plan de acción para cubrir vacantes de suma urgencia generando una imagen negativa al cliente interno; por lo que la empresa podría obtener problemas en un futuro si no cuentan con la información correspondiente, en el momento de que le estén realizando una auditoria. Formulación de la pregunta Ante esta irregularidad se plantea la necesidad de diseñar unos indicadores que facilite a Pacific Rubiales Energy, establecer y generar de forma sistemática la información relacionada con el proceso de selección de personal que se debe presentar a los gerentes de Recursos Humanos, cómo se puede mejorar el proceso de obtener la información necesaria para presentar o generar los indicadores solicitados por los directivos? Pregunta general Qué se necesita para reorganizar la información existente del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy? Preguntas específicas - Cuáles son los indicadores que están relacionados con el proceso de selección de personal de la organización? - Cómo se organiza el tiempo de solicitud, la vacante y su nivel según la oferta demanda? - Cómo integrar la información recolectada? - Cómo identificar el número de personas vinculadas a cada sub-empresa? 11

12 1.2 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Objetivo general Elaborar un sistema de información que genere indicadores de gestión para área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy. Objetivos específicos - Identificar los indicadores que están relacionados con el proceso de selección de personal de la organización. - Generar un sistema de planeación y pronóstico de personal teniendo en cuenta el tiempo de la solicitud, la vacante y su nivel. - Elaborar una base de datos que integre toda la información de los procesos que se han realizado en el segundo periodo del año Calcular la vinculación de los candidatos por unidad de negocio (Metapetroleum y Pacific stratus), demostrando el crecimiento de cada una de las sub empresas. 1.3 JUSTIFICACIÓN El presente trabajo se realiza con el fin de que se conozca la importancia de los indicadores del área de selección de personal de la empresa petrolera Pacific Rubiales Energy, pues esto muestra no solo el desempeño del área sino también del personal del área de selección. Por otra parte, el desarrollo de este trabajo abre la posibilidad de que el área de selección de Pacific Rubiales Energy obtenga de forma clara y concisa el cumplimiento de indicadores por medio de una herramienta de fácil manejo. Así mismo, otras personas o entidades interesadas en profundizar en sus indicadores contarán con elementos de juicio o de base para emprender investigaciones con fines similares. Este informe final permite revisar y/o estudiar las técnicas y novedades que se utilizan para estructurar indicadores de diferentes áreas con la metodología a seguir, lo que constituye un campo de acción atrayente para el desarrollo de un tecnólogo industrial, toda vez que enriquezca sus conocimientos en gestión administrativa teniendo como eje instrumental de especial importancia el indicador, generando una oportunidad para ampliar el horizonte ocupacional de ese profesional. 12

13 1.4 DELIMITACIÓN Y ALCANCE El proyecto realizado se centra en indicadores de selección de personal, por lo que se establece una propuesta de indicadores, con lo cual se recopila y organiza la información que se tiene desde el segundo periodo del año 2011, hasta marzo de 2012, ofreciendo una solución a las necesidades del área. Por consiguiente el alcance de la investigación se centra en la recopilación de información generada durante 6 meses, al manejar datos del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy, a nivel del país y de las dos sub- empresas por las que está constituida esta compañía. Este documento se orienta al área de selección de personal, con el cual se identifica la importancia de implementar un sistema de indicadores que satisfaga la necesidad de transparencia e interpretación frente a los procesos de selección que maneja el área. 1.5 METODOLOGÍA El presente trabajo corresponde a una investigación de tipo directa o de campo 1 pues se realiza en el campo de la acción, se apoya en un marco teórico de la misma manera que recurre al lugar donde ocurren los hechos o fenómenos. Este trabajo avanza dentro del marco de la investigación exploratoria, descriptiva y explicativa, en donde se toman estás tres líneas para la aplicación dentro de él. Véase (figura 1). 1 LUNA CASTILLO Antonio: Metodología de la tesis: Planteamiento del problema: Ed: Trillas : Bogotá 2013 : capítulo 3: pág

14 Figura 1. Clasificación de la investigación directa 2 Investigacion directa (de campo) Exploratoria Explicativa Descriptiva - Es de aceercamiento a la realidad social. - Recaba informacion para definir el problema. - Fundamento hipotesis. - Afirma metodologia para realizar el esquema definitivo. - Permite conocer las generalidades del problema. - Permite verificar las variables que se asocian. - Señala las directrices para aprobar las hipotesis. - Se realiza con las pruebas de las hipotesis explicativas y descriptivas. - Determina la causa de los fenomenos. - Establece predicciones sobre los procesos sociales. Fuente: Metodología de la tesis, Antonio Luna Castillo, Clasificación de la investigación directa (de campo). 2 LUNA CASTILLO Antonio: Metodología de la tesis: Planteamiento del problema: Ed: Trillas : Bogotá 2013 : capítulo 3: pág

15 Ahora bien después de haber analizado que tipo de investigación se está realizando, se establece la metodología para el logro de los objetivos planteados. Véase (tabla 1). Tabla 1. Estrategia para el logro de objetivos. OBJETIVOS ESTRATEGIA ESPECÍFICOS Identificar los indicadores que están relacionados con el proceso de selección de personal de la organización. Generar un sistema de planeación y pronóstico de personal teniendo en cuenta el tiempo de la solicitud, la vacante y su nivel. Elaborar una base de datos que integre toda la información de los procesos que se han realizado en el segundo periodo del año Calcular la vinculación de los candidatos por unidad de negocio (METAPETROLEUM y PACIFIC STRATUS), demostrando el crecimiento de cada una de las sub empresas. Entrevistas. Recolección de datos. Búsqueda de documentos. Planes de comunicación. Medición de tiempo de días hábiles del área de selección de personal. Entrevistas Integración de toda la información enunciando los ítems más importantes. Diseño de la matriz. Análisis de los datos recopilados en la matriz. Fuente: Pasantes Lorena Álvarez, Lorena Góngora. FUENTE Correo corporativo del personal encargado de selección de la personal, observación de procesos y documentos del área. Correo corporativo del personal encargado de selección de la personal, líder de selección. Coordinadores del área de selección de personal y sus correos corporativos. Matriz. 15

16 En resumen, para el logro de los objetivos hacia la elaboración de un sistema de información que genere indicadores de gestión para el área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy, se debe planear una estrategia que se acople al reglamento de la compañía, en donde se logre: recopilar, buscar, entrevistar, analizar datos e información que otorguen los funcionarios de la compañía, sin incumplir o cometer alguna falta frente a ellos, así integrar los datos recolectados y diseñar la matriz para el beneficio de la compañía. Las técnicas que se utilizaran para obtener la información de cada unidad en función de los objetivos de la investigación serán: - Observación: Mediante la observación directa se lograra reconocer datos de interés para la investigación, procedimientos repetidos y empíricos, anotando las mismas respuestas. Se tendrá una mejor idea sobre las tareas realizadas por cada persona, las condiciones y el área donde se desempeñara el trabajo. - Registro de la información: Con el reconocimiento de las falencias o fallas que se presentan en el área de selección, se procede a realizar los debidos registros que son necesarios para empezar a establecer cuáles serán los parámetros de los indicadores desprendiendo el consolidado de la información y con ello la matriz de datos. - Análisis de datos: Al realizar los análisis de la matriz de datos en el área, se estudiaran los parámetros y se realiza la explicación breve de la matriz por medio de graficas comparativas, haciéndola entendible para todos aclarando todo tipo de dudas superando las expectativas de información esperada. Para el desarrollo del proyecto se establecen los siguientes tipos de información a recopilar: - Identificar los indicadores relacionados con el proceso de gestión de selección de personal. - Medir la cantidad de procesos de selección realizados en un periodo de seis meses. - Identificar la duración de selección hasta la contratación del personal. 16

17 - Recopilar toda la información en bases de datos en EXCEL para comenzar a filtrar lo que es necesario para la empresa. De ello emplearemos diferentes metodologías para obtener graficas en donde se evidenciara el resultado del proceso llevado a cabo. 2. MARCO REFERENCIAL 2.1 MARCO HISTÓRICO A continuación se relacionan los datos generales de la empresa Razón social de la empresa: PACIFIC RUBIALES ENERGY N.I.T: Actividad Económica: Pacific Rubiales es una compañía que se especializa en crudo pesado y el comercio de gas. Para transportar sus crudos pesados a través del sistema de oleoducto colombiano en sus puertos y terminales de carga, compra diluyentes como gasolina natural, nafta y crudos locales. Sector Económico: petróleos 3 Tamaño y Carácter de la entidad: Gran empresa de carácter privado Ubicación: Calle 110 No Torre Empresarial Pacific Bogotá D.C. Teléfono: Página Web: Ubicación Geográfica (Véase imagen 1). 3 Pacific Rubiales Energy: Bogotá Disponible en: 17

18 Imagen 1. Ubicación geográfica de Pacific Rubiales Energy Fuente: Vías de acceso: Por el norte entrando por la avenida Laureano Gómez (AK. 9) con calle 110 # 9-25, entrada principal peatonal. Sobre la avenida novena sentido norte sur virando a mano derecha para ingresar al parqueadero ubicado frente al Carulla, entrada 1 parqueadero funcionarios, entrada 2 parqueadero visitantes. Por la avenida German Arciniegas (AK. 11) con calle 110 entrada peatonal segundaria; al ingresar por sus dos entradas peatonales se localiza la recepción principal de la torre Empresarial Pacific. Los vecinos separados por los linderos de las instalaciones son: Costado norte, Acueducto y Carulla Costado sur, avenidas 11 y 9 Costado oriental, Av. 9 y zona residencial Costado occidental, Acueducto 18

19 Características de las instalaciones En su estructura locativa las instalaciones están conformadas por una edificación moderna de diecisiete (17) pisos en aluminio Duranar Arcadia Silver y vidrio Azuria 6mm, su constructora Unión Temporal Torre Empresarial Santa Ana da a la torre un sistema de fachada flotante 4 (Véase imagen 2). Sus pisos son en cerámica, tableta y tapete; cuenta con ascensores inteligentes y un sistema de aire acondicionado permanentemente. Cada piso de Pacific Rubiales Energy cuenta con un grupo de seguridad (24 horas), recepcionistas, personal de aseo y cafetería, brindando calidad y seguridad a la hora de recibir a los visitantes. Imagen 2. Torre Empresarial Pacific Rubiales Energy (Antigua torre Petrobras) Fuente: 58&Itemid=126&lang=es Organización de la empresa Al conocer la empresa e ingresar a ella se da inicio a un mayor enfoque conociendo el organigrama del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy, véase (figura 2), donde se analiza que este cumple la misma función en 4 Tecnoglass, Bogotá Disponible en: =es 19

20 todas las áreas con respecto al nivel jerárquico, es decir, gerentes luego líderes y subordinados. Figura 2. Organigrama gerencia de desarrollo talento humano. Fuente: Pacific Rubiales Energy Historia de la compañía En julio de 2007, Petro Rubiales llegó a un acuerdo con los propietarios de explotaciones Rubiales para vender el 75% de las tenencias de Rubiales a Consolidated AGX Recursos, que inmediatamente cambió su nombre a Petro Rubiales Energy Corp. Al mismo tiempo, Petro Rubiales recaudó $ 421 millones en público equidad, para financiar la adquisición y proporcionar capital de trabajo. En noviembre de 2007, Petro Rubiales había adquirido el 25% restante de las tenencias de Rubiales5. En 2009, Pacific Rubiales Energy sigue siendo un motor clave del crecimiento en la producción de petróleo y el desarrollo de infraestructura en Colombia por lo que el Oleoducto de los Llanos ("ODL") de tuberías, de los cuales son dueños de una participación del 35%, en pleno funcionamiento en septiembre La compañía aumentó sus combinados probadas más probables ("2P") se reserva para los bloques Rubiales, Quifa, La Creciente, Guaduas, Río Ceibas, Abanico y Puli bloques de un 34,3%, que asciende a un total de neto después de regalías a la empresa de 280,6 millones de barriles de petróleo equivalente ("MMbpce") al 31 de diciembre de Asimismo, la compañía perforó 19 pozos exitosos de los 5 Pacific Rubiales Energy: Bogotá Disponible en: 20

21 22, para una tasa de éxito del 86%, muy por encima de la media del sector. Y en diciembre de 2009, la Compañía se cotiza en la Bolsa de Valores de Colombia, la Bolsa de Valores de Colombia, convirtiéndose en el emisor internacional primero en pasar por este proceso con las autoridades reguladoras colombianas. El 2010 fue un año de logros importantes en el frente de operaciones. La producción bruta de la compañía creció un 75%, un bep barriles equivalentes a petróleo / d aumento, alcanzando un promedio de bep barriles equivalentes a petróleo / d al final del año. Los principales activos que contribuyen a nuestro aumento de la producción fueron los Rubiales, Quifa y los campos de La Creciente. Ocho nuevos bloques se han añadido a nuestra superficie de exploración: dos en Guatemala y seis en los Llanos y las cuencas del Putumayo en Colombia. El campo Rubiales continuó siendo el mayor campo productor en Colombia durante el año 2010 con un 80%. El 2010 fue un año de crecimiento económico importante, los resultados fueron de una pérdida neta de $ 125,8 millones en 2009 a una utilidad neta de $ 217,6 millones en Los ingresos se incrementaron en un 160%, terminando el año en $ 1,7 mil millones, y el EBITDA utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones ascendió a $ 922,9 millones, un 21o% año tras año. La visión es hacer Pacific Rubiales el premier independiente e & p Company en América Latina. La empresa será distinguirse de sus competidores, demostrando su excelencia técnica, las capacidades operacionales y su excepcional capacidad de descubrir, desarrollaron y mercado de reservas de hidrocarburos nuevo. La Estrategia de la compañía es el crecimiento sostenible: crecimiento en su producción, el crecimiento en su portafolio de exploración y el crecimiento de su cuota de mercado. La empresa está en una fuerte posición estratégica, teniendo la combinación correcta de los activos de producción y áreas de exploración. Los flujos de efectivo y ganancias de las operaciones a través del aumento de la producción de la empresa se espera que sea significativo, de una combinación de crecimiento de la producción y los precios del petróleo sólido. La compañía utilizará este flujo de dinero en efectivo para apoyar sus actividades de exploración y producción ambiciosas. Objetivo de Pacific Rubiales de aumentar sus reservas y creciente producción se alcanzará a través de una combinación de nuevos descubrimientos realizados por su equipo de exploración excelente y la adquisición de nuevos activos idénticos. La compañía también utilizará 5t67 todas las tecnologías a su disposición para aumentar sus reservas a través de un aumento en las tasas de recuperación en 21

22 sus campos existentes. La compañía continuará a concentrar las actividades de exploración en áreas donde sus conocimientos y talentos pueden proporcionar una ventaja significativa. En noviembre de 2010, Pacific Rubiales amplió su estrategia de crecimiento ya ambicioso con un enfoque en tres componentes principales. Valores Corporativos - Diversidad e inclusión - Integridad - Innovación - Liderazgo - Excelencia 2.2 MARCO TEÓRICO Como resultado del análisis de dificultades presentadas en el área, el paso a seguir es investigar e indagar sobre el proceso de selección de personal, en Pacific Rubiales Energy en donde se encuentra un documento que aclara los pasos para el reclutamiento de personal: La Selección de personal 6 inicia cuando se presenta una necesidad de nuevos empleados dentro de la organización ya sea por renuncia, promoción, traslado o despido de un trabajador, creación de un nuevo cargo o necesidad de un contrato temporal. El responsable de área en cualquier unidad de negocio en la ciudad o campo donde se presenta la vacante, diligencia y tramita la aprobación de la Vicepresidencia de área y ejecutiva según el caso y C.E.O. (Formato requisición, y/o a través del sistema de información Esynergy). Para luego enviar al Gerente de Talento Humano en cada unidad de negocio la requisición y el a su vez con el cargo valorado envía al líder corporativo de selección el nuevo proceso de selección para continuar el proceso. Luego de creada la vacante, se procede a realizar la publicación y búsqueda interna de candidatos de las unidades de negocio. La publicación de los cargos gerenciales y aquellos que sean parte del proceso de desarrollo del grupo de candidatos de Alto Potencial y Planes de Sucesión, será determinada por la Compañía. Si las funciones cambian o se trata de un cargo nuevo, el Jefe del cargo 6 Pacific Rubiales Energy, Procedimiento de Selección de personal en PRE, Bogotá

23 vacante informa la novedad a la Gerencia de Talento Humano y se encarga de suministrar la información para elaborar o actualizar el perfil del cargo. El Gerente de Talento Humano y el Líder corporativo de Selección, reciben la requisición, revisan la información y coordinan el proceso de reclutamiento y selección del candidato. Las actividades principales 7 del área de selección es realizar la logística en la búsqueda de perfiles, según la vacante solicitada realizan distintos tipos de selección con su respectivo procedimiento. Primero, oferta interna de vacantes (Job posting), este busca establecer un procedimiento que le permita al empleado acceder a mejores oportunidades de desarrollo y conocimiento integral del negocio. Para conocer el potencial y fortalezas de nuestros empleados se tienen en cuenta las vacantes de cualquier cargo requerido por la compañía. Para darles la oportunidad de desarrollo a los empleados de PRE, se ha establecido analizar primero la posibilidad de llenar la vacante internamente con candidatos que cumplan el perfil requerido, sin importar la Unidad de Negocio a la que pertenezcan, a través de una libre postulación. La búsqueda de candidatos internos, se hará a través del proceso de oferta interna de vacantes. En caso de no encontrar el candidato idóneo de forma interna se procede al proceso de selección de candidatos externos. Segundo, si por medio del requerimiento interno de vacantes no se encuentra un candidato idóneo dentro de la compañía, para ocupar la vacante requerida, se procede con la búsqueda y selección de candidatos externos, haciendo el reclutamiento de bases de datos de las hojas de vida que ingresan a nuestra página Web, red de recursos humanos o portales por internet (publicación de ofertas en universidades y periódicos), investigación de mercado o consultores externos. Para la organización es fundamental contar con el mejor Talento Humano dándoles la posibilidad a nuestros colaboradores de desarrollar su potencial. Sin embargo siempre se tiene en cuenta al mejor talento que el mercado externo pueda ofrecer. Tercero, reclutamiento y evaluación de candidatos externos es cuando la líder corporativa de selección y coordinadores de selección, realizan la clasificación de los precandidatos utilizando las siguientes fuentes de reclutamiento: avisos de prensa, utilización de redes, head hunters y contactos personales tanto de talento Humano, como de personal del área donde se tiene la necesidad, banco interno o externo de hojas de vida (elempleo.com, bumeran.com, clickempleo.com, laborum.com, zona Jobs, universidades, institutos u organizaciones especializadas). Cuarto, la líder corporativa de selección y los coordinadores de selección realizan preselección de 7 Pacific Rubiales Energy, Procedimiento de Selección de personal en PRE, Bogotá

24 candidatos externos con estrategias de búsqueda de talentos a través de estudio de mercado según vacantes, revisión bases de hojas de vida corporativas para luego entregar al solicitante del área las hojas de vida de los aspirantes preseleccionados. Una vez preseleccionados los candidatos por parte del Gerente del área solicitante o el Jefe Inmediato, se coordina el proceso de evaluación técnica ya sea a través de prueba escrita, herramienta sistematizada para luego realizar las entrevistas o panel. Quinto, se determina luego de la preselección de hojas de vida de candidatos según el requerimiento y perfil del cargo, donde se realizan entrevistas, panel de expertos donde participan el Gerente(s) o Líder(es) de Área y el Líder de Selección Corporativa y el Coordinador de Selección responsable del proceso. En este panel se evalúan competencias técnicas (casos, pruebas técnicas escritas, presentaciones) y comportamentales (evaluación por competencias). En éstas entrevistas se determinará la relación y posible ajuste del candidato con el perfil del cargo y algunos aspectos de carácter psicotécnico y personal del individuo. Allí participan candidatos internos y externos según el tipo de proceso. Dentro del proceso de selección se realiza una evaluación integral donde se evalúan habilidades tanto técnicas, comportamentales y de personalidad a través de aplicación de pruebas sicológicas y de competencias las cuales son realizadas vía online o por un asesor externo. En caso de selección masiva cuando se realiza evaluaciones a grupos de candidatos ya sea internos, contratistas y externos (sobre todo en campo), el jefe inmediato del área envía un listado o formatos de entrevistas de estos candidatos evaluados donde se evidencie su conocimiento, experiencia y habilidades de acuerdo a las necesidades del cargo. Sexto, con los resultados de las entrevistas, pruebas y/o panel de expertos y evaluación de competencias y personalidad que realiza el asesor externo, el Jefe inmediato y el supervisor corporativo de selección revisan todo el proceso y realizan la selección del candidato más idóneo al proceso. 8 La selección de personal es un proceso que integra la vinculación, mantenimiento, remuneración y bienestar social del factor humano. Todo esto en búsqueda de la calidad humana en el trabajo. La selección de personal en la administración está básicamente dirigida a la consecución del talento humano. El proceso de selección 8 Pacific Rubiales Energy, Procedimiento de Selección de personal en PRE, Bogotá

25 consiste en una serie de pasos enfocados a elegir que aspirante se encuentra más apto para ser contratado. Hay que tener en claro que en este proceso y de acuerdo al cargo y a la empresa los procedimientos pueden o bien ser más resumidos o más extendidos, es decir, se puede encontrar empresas en las que el proceso de selección se hará de una forma más larga y con una serie de pruebas o entrevistas mayor, como es de esperar esto ocurre ya sea por políticas internas (véase tabla 2), o porque el cargo a ocupar así lo requiere. 9 Tabla 2. Políticas del Área de Selección de Pacific Rubiales Energy POLÍTICAS DEL ÁREA DE SELECCIÓN DE PACIFIC RUBIALES ENERGY OBJETIVOS ALCANCE El objetivo principal, es seleccionar el mejor talento humano a través de un modelo estratégico que facilite la retención y selección del recurso más idóneo, por medio de procedimientos sencillos, efectivos y con alta calidad, los cuales contribuyan al logro de los objetivos de la corporación. Para PRE es de gran importancia, identificar el potencial de la gente que trabaja dentro de la organización y poder brindarles la opción de participar en la postulación a diferentes vacantes que permitan su crecimiento y contribuyan con su plan de desarrollo, logrando motivar y establecer mecanismos de retención del empelado en la compañía. Este procedimiento rige para el personal que será vinculado en cada unidad de Negocio de Pacific Rubiales Energy, mediante contrato de trabajo directo y para empleados en misión. RESPONSABLE Vicepresidente ejecutivo funcional CEO cuando se requiera, Aprueba la requisición de personal solicitado y su contratación. Gerentes, Supervisores y Líderes de área: Responsables por el diseño y actualización de los perfiles de cargos, de la evaluación técnica y de aptitudes del candidato a través de entrevistas y/o pruebas técnicas - conocimiento. Fuente: Area de selección de Pacific Rubiales Energy 9 Universidad Nacional de Colombia; dirección nacional de servicios académicos virtuales, (Citado el 2 de Octubre 2011). Disponible en: a.htm 25

26 Tabla 2. (Continuación) Gerente de Talento Humano: Envía a la líder corporativa de selección la requisición con las aprobaciones relacionadas al proceso del nuevo cargo, el perfil valorado y el salario para dar inicio al proceso de selección, también asegura el cumplimiento de selección del candidato elegido, revisa la contratación y define el paquete de compensación para hacer la oferta. Líder Corporativo de Selección: Responsable de la coordinación del proceso de selección corporativo a través de procesos acordes a cada unidad de negocio a nivel nacional e internacional. Estableciendo un sistema de reclutamiento de hojas de vida, si es interno la elaboración con el Gerente de área del formato de transición para publicar la oferta interna de vacantes a toda la compañía, evaluación y selección de los candidatos más idóneos. Esto se realiza en conjunto con consultores externos para la evaluación y aplicación de pruebas, para luego validar toda la información con el gerente del área para la selección del candidato final. Coordinador de Selección: Responsable de apoyar las actividades de reclutamiento, estudio de hojas de vida, control de bases de datos, apoyo en entrevistas panel, seguimiento a las evaluaciones por competencias, cumplimiento de cuota de aprendices SENA y completar la información de los procesos de selección de los candidatos en el software de Talento Humano Coordinador de Talento Humano (contratación inducción) Es la persona encargada de dar continuidad al proceso de vinculación, cuando desde selección se le entrega la información del candidato(a) escogido(a). Esta persona solicitará los documentos de ingreso para realizar la contratación, una pequeña inducción e ingreso a la compañía. Fuente: Area de selección de Pacific Rubiales Energy 26

27 Análisis de necesidades 10 Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cuáles son las características del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado análisis del puesto de trabajo (APT). El APT consiste en el estudio de las características relevantes del puesto, para configurar su perfil y el de la persona que debe desempeñarlo, teniendo en cuenta las características de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organismo de la misma. Este análisis se lleva a cabo mediante entrevistas y cuestionarios con los ocupantes de ese puesto, sus compañeros e incluso sus superiores, lo que ofrece en conjunto una visión bastante objetiva de los contenidos y características del mismo. La elaboración de este perfil se basa en los datos aportados por el "análisis y descripción del puesto", documentación que la organización debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma. Definición del perfil de los aspirantes y de la vacante 11 La definición del perfil deberá comprender la siguiente información: - Identificación del puesto El nombre del puesto. De quién va a depender la persona que ocupe el puesto, quién será su jefe directo. Las tareas y funciones que tendrá que realizar. - Perfil del candidato Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato: Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad geográfica). Formación (titulación requerida, idiomas, informática, etc.). 10 Selección de personal, octubre Disponible en: TE%2FHerramienta_seleccion.pdf&t=SELECCI%C3%93N+DE+PERSONAL 11 Gary Dessler: Administración de recursos humanos: Ed: Pearson. Bogotá

28 Experiencia (especificar años de experiencia, conocimientos, áreas profesionales, etc.). Pruebas de selección Las pruebas a las que se someten los candidatos constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual a veces es difícil de averiguar por otros medios. No quiere decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solución definitiva de los problemas relacionados con la admisión en la empresa. Ciertas características del candidato, que pueden ser importantes para determinar su posible éxito o fracaso en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas que hasta ahora se han inventado. Las pruebas selectivas se pueden dividir en tres grandes grupos 12 : - Pruebas profesionales: Aquellas que evalúan conocimientos propios de una profesión. - Pruebas psicotécnicas: Sirven para evaluar el potencial del candidato. - Dinámicas de grupo: Es una técnica de evaluación psicológica que sitúa a los sujetos o candidatos en interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciación y, evaluación de rasgos actitudinales en los mismos. LA ENTREVISTA 13 Tipos de entrevistas - Estructurada El entrevistador utiliza el mismo cuestionario para todos los candidatos. Las preguntas se encuentran distribuidas según una secuencia lógica (de menor a mayor dificultad, generalmente). - No estructurada 12 MORNELL PIERRE: Como seleccionar a los mejores colaboradores: 45 Técnicas Para optimizar la selección de personal: Ed: Gestión 2000.com Bogotá Cap MORNELL PIERRE: Como seleccionar a los mejores colaboradores: 45 Técnicas Para optimizar la selección de personal: Ed: Gestión 2000.com Bogotá Cap. 3 28

29 La entrevista tiene el formato de una conversación libre en la que el entrevistador realiza preguntas al azar en función de alguna información que tenga del sujeto que entrevista, consiguiendo a raíz de esas respuestas, otro tipo de cuestiones que pueden realizarse. - Mixta Consiste en una serie de temas e incluso preguntas que se van a abordar a lo largo de la entrevista y que el entrevistador puede o no utilizar en su totalidad. Según el número de personas presentes 14 : - Individual: Una persona es entrevistada por otra. - De Panel: Varias personas entrevistan a un candidato a la vez. - De Grupo Intervienen varios candidatos, a la vez puede haber uno o más entrevistadores, teniendo en cuenta el grado de participación así como la calidad de la misma, se trata de ver como los aspirantes se comportan en una situación de grupo. - Sucesivas Un mismo candidato es entrevistado por distintas personas de modo sucesivo, que irán abordando diversos aspectos relacionados con el puesto de trabajo o con el propio entrevistado. - Informales Son entrevistas que se realizan en lugares no habituales como cafeterías, salas o recibidores de hoteles... (Otras veces surgen de forma espontánea al llevar el CV personalmente a las empresas). Se hablará en torno al puesto de trabajo, el interés por el mismo y sobre algunos aspectos concretos del currículum. 14 MORNELL PIERRE: Como seleccionar a los mejores colaboradores: 45 Técnicas Para optimizar la selección de personal: Ed: Gestión 2000.com Bogotá Cap. 3 29

30 Definición de bases de datos 15 Como muchos sabrán, los Datos por sí solos no significan nada más que representaciones simbólicas, siendo por ello llamados Datos Aislados cuando no tienen correlación alguna o no llevan un Orden específico, de lo contrario se tratarían de unidades propias de una Información, considerándose a esta última como un conjunto de Datos debidamente procesados y contextualizados. En contraposición a ello se tiene la Base de Datos, también conocida como Database por su vocablo en inglés, que es básicamente definida como una gran cantidad de Información que ha sido sistematizada para su correcto almacenamiento, de forma tal que los Datos que allí están contenidos puedan ser utilizados cuando se considere necesario, pudiendo ser posteriormente reordenados u organizados. Cada información contenida en los Datos no importa, sino que lo que se tiene en consideración a la hora de armar una Base de Datos tenemos que tener en cuenta el conjunto de la información para poder brindarles un entorno determinado, y poder establecer el fin que persigue dicha Database. Además de poder especificar la finalidad para la cual fue creada, también es posible determinar un período en el cual se estará actualizando, lo que hará aún más infalible, ordenado y progresivo los datos que esta Base de Datos contenga. Es en este período de actualización se puede distinguir entonces dos tipos de Base de Datos que se tienen que diferenciar: - Base de Datos Estática: Son consideradas como de Solo Lectura teniendo información histórica que por este motivo no puede modificarse con el tiempo, simplemente utilizadas como un control o para explicar un comportamiento de una temática determinada en un período o lapso determinado. - Base de Datos Dinámica: Como utilizan datos del presente y del día a día, esta Database tiene que ser actualizada periódicamente, además de que es propensa a modificaciones frecuentes, siendo un claro ejemplo de ello un Control de Stock, un Inventario de un negocio o cualquier otra DB similar. 15 Definición de bases de datos nov de Disponible en : Definición de Base de datos - Significado y definición de Base de datos 30

31 En lo que respecta a su contenido y la finalidad que persigue cada Base de Datos, se define entonces a cada una de ellas como la siguiente clasificación: - Base de Datos Bibliográfica: En este caso el contenido presente no hace una referencia directa, sino que nos permite hallar información acerca de una determinada publicación o fuente que nos permita acceder al Dato contenido. - Base de Datos de Texto Completo: Cuentan con la fuente o el dato directamente, almacenando no una referencia como las anteriores, sino todo el texto o la información que haya sido volcada en forma directa. 16 Indicadores de selección Los indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos, responsabilidades con los grupos de referencia. Los indicadores relaciona tanto las metas, objetivos y resultados, obteniendo de ellos el movimiento de las acciones hechas en el área de esta manera analizando los resultados y dando soluciones así aplicar constantemente el método de mejora continua en la compañía. Los indicadores son parte representativa de los movimientos que se hacen en el área, dando valores numéricos o contables del control de las metas, también da una información de todos los datos ya sean agrupados o individuales, es decir nos da un avance y un posible pronóstico de soluciones para un solo dato o para todos en conjunto. Este tipo de datos son: 17 - Exactitud: representando la situación tal como es. - Forma: se debe elegir según la situación necesidades y habilidades de quien recibe y procesa, puedes ser numérica, grafica, cualitativa, cuantitativa. - Frecuencia: depende de cuando se requiera. - Extensión: alcance en términos de las necesidades o requerimientos de cobertura. - Origen: externo o interno, la fuente debe tener confiabilidad. - Temporalidad: en relación con el tiempo al que hace referencia - Relevancia: depende de cada situación o factor particular. 16 Definición de bases de datos nov de Disponible en : Definición de Base de datos - Significado y definición de Base de datos 17 Lastra Juan Fernando reinoso, Uribe Macías Mario enrique: indicadores de gestión: Los indicadores de gestión y su relación con la cultura organizacional; Grupo eco. Bogotá 2011: Págs. 7 a 22 31

32 - Integridad: suministrando una visión completa de una situación determinada. - Oportunidad: disponible y actualizada cuando se necesite. El resultado que se puede obtener aplicando un sistema completo de indicadores para el área de selección de la compañía es que este se vuelva en un proceso técnico, humano y social, sujeto a las condiciones contextuales y organizacionales en continuo cambio, que debe revisarse periódicamente sin simplificarse la medición de los factores organizacionales, lo que conlleva a un sistema completo de información que permitirá aplicar el modelo administrativo del trabajo en equipo incluyendo la participación del personal elaborando diferentes estrategias y metodologías para el mejoramiento continuo alcanzando las metas, políticas y objetivos establecidos, permitiendo el conocimiento de las mejoras aplicadas, de una forma clara y concisa. - Facilita la claridad suficiente tanto para la formulación de la estrategia de la organización como para su implementación. Con respecto del anterior, las preguntas a resolver son: - Qué debemos medir? - Cuándo hay que medir? - En qué momento o con qué frecuencia? 18 - Cómo se van a difundir los resultados? 19 - Cómo se debe medir? La gestión del área de recursos humanos se mide 20 La gestión de Recursos Humanos, es medida a través de indicadores como: - Capacitación - Accidentabilidad Laboral - Rotación de Personal - Ausentismo Estos GRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de año en año, de empresa en empresa, incluso de país en país. 18 Indicadores de Selección, Septiembre de Disponible en: 19 indicadores de Selección, Septiembre de Disponible en: 20 Indicadores de Selección, Noviembre de Disponible en: Cuáles son los IG o KPI de las organizaciones? 32

33 En cualquier caso, lo más relevante será estandarizar las fórmulas de cálculo de las tasas con el objeto de que la medición tenga las mismas bases. Adicional a los anteriores, que podrían ser considerados como los indicadores permanentes y más recurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo, otros como el número de trabajadores sindicalizados. Otros indicadores, que podrían ser considerados como temporales son aquellos destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un período determinado de tiempo, por ejemplo: problemas en el proceso de remuneraciones, cálculo de comisiones, reclamos por los servicios de casino, etc. En este nivel se ubicarían todos aquellos indicadores que la administración de la organización le defina a Recursos Humanos, como elemento de medición de su desempeño, y cuya mejora o su mera intervención vendría a transformarse en un GRH que a la larga podría medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente. Los indicadores de gestión empresariales 21 Los indicadores son necesarios para poder mejorar: lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Los objetivos y tareas que se propone una organización deben concretarse en expresiones medibles, que sirvan para expresar cuantitativamente dichos objetivos y tareas, y son los indicadores los encargados de esa concertación. El término indicador en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos que permiten establecer el cómo se encuentra las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que se interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas. Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente en la naturaleza, peculiaridades y anexos de los procesos que se originan en la actividad económica productiva, sus resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad de 21 MORA GARCÍA Luis Aníbal: Indicadores de la gestión logística: Ed. Ecoe ediciones: Bogotá 2008 : capítulo 1: pág. 3 33

34 considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. Los indicadores tienen algunas características muy importantes: - Pueden medir cambios en esa condición o situación a través de tiempo. - Facilita mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. - Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de desarrollo. - Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo. Los indicadores de gestión son ante todo, información, es decir, agregan valor. Los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en la forma individual como cuando se presentan agrupados. Es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta en servicio a la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. - Es un instrumento gerencial por excelencia. - Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones. - Se centra en el cómo, a más de la producción de resultados. - Enfatiza en la producción de rendimientos. - Emplea normas y patrones operativos. - Proyecta el futuro de la organización. - Es integrador: como la alineación y articulación de todas las áreas de la organización en pos de los objetivos planteados desde la función de planeación. 34

35 Principales funciones de los indicadores de gestión 22 - Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones. - Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables. - Racionaliza el uso de información. - Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización. - Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización. - Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. - Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización. - Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización. Vigencia: Los indicadores se clasifican en temporales y vigentes: - Temporales: cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asociación al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto; al lograrse el objetivo cunado este pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer. - Permanentes: son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos, este indicadores debe ser objeto de constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y de la organización. Indicadores de tiempo 23 A través de estos indicadores se conoce y controla la duración de la ejecución de los procesos logísticos de la empresa, es decir el tiempo que toma llevar a cabo una determinada actividad o proceso. Los indicadores de tiempo muestran a la empresa fluctuaciones que se generan de un periodo a otro durante la ejecución de sus procesos, lo cual brindan herramientas de respuesta inmediata a cambio drásticos o paulatinos en su nivel de servicio, a través del control de su evolución y el impacto que causa en este los cambios o mejoras hechas a los procesos 22 MORA GARCÍA Luis Aníbal: Indicadores de la gestión logística: Ed. Ecoe ediciones: Bogotá 2008 : capítulo 1: pág MORA GARCÍA Luis Aníbal: Indicadores de la gestión logística: Ed. Ecoe ediciones: Bogotá 2008 : capítulo 1: pág

36 2.3 MARCO CONCEPTUAL En el presente trabajo se definen conceptos claves que deben ser claros para la comprensión del tema: - Área Usuaria: Se refiere al área donde se presenta la necesidad de personal. - Requisición de Personal: Es el documento o aprobación electrónica que una vez autorizado por el CEO de la organización, permite iniciar el proceso de selección de un nuevo trabajador. - Hoja de Vida: Es el documento en el cual se resume el conocimiento, experiencia, habilidades técnicas e información personal de un candidato que participará en un proceso de selección de la compañía. - Perfil del Cargo: Hace parte de la descripción de responsabilidades y funciones del cargo. Incluye las condiciones tanto profesionales como personales con las cuales debe contar la persona adecuada para ocupar un cargo. Durante el proceso de inducción el supervisor deberá proporcionar al candidato seleccionado, los lineamientos y responsabilidades del cargo. Así mismo se informa cual es el acceso directo donde puede encontrar publicado el perfil del cargo que va a desempeñar dentro de la compañía. - Verificación Conocimiento: Lo valida el Gerente de Área, Líder o Supervisor durante la entrevista, evaluación técnica ya sea escrita u verbal a la persona que aspira a un cargo específico. - Informe de Entrevista: Es el Documento que resume los aspectos y habilidades técnicas, personales y familiares que describen a la persona que ha presentado la entrevista y que aspira a un cargo. El objetivo del informe es recomendar si debe seguir o no en el proceso de selección. El informe lo elaboran los entrevistadores. - Entrevista de Competencias: Es una entrevista semi-estructurada, focalizada en la obtención de ejemplos conductuales de la vida laboral, académica y/o personal del entrevistado, susceptibles de ser utilizados como predictores de sus comportamientos futuros en el trabajo. La entrevista se estructura de acuerdo con el nivel del cargo. Esta entrevista es realizada por la psicóloga encargada del proceso y la supervisora corporativa de selección de la compañía. - Visita domiciliaria y estudio de documentación: Es el proceso por medio del cual se conoce el contexto de vivienda familiar de candidatos principalmente aprendices, para todos los empleados se realiza el estudio de documentación en la cual se verifica y registra la historia de antecedentes legales y referencias laborales del candidato seleccionado para ingresar a la compañía. 36

37 - Referidos o recomendados: Son los candidatos presentados para participar en procesos de selección por empleados o personas conocidas por algún empleado de la organización. - Temporal: Es la persona vinculada a la compañía por un tiempo de terminado, cumpliendo las funciones del cargo. - Contratista: Es la persona vinculada a la empresa por medio de un contrato a un año en donde se liquida la persona al finalizar el contrato, y se vuelve a contratar la persona por otro año nuevamente como contratista y así sucesivamente. - Productividad: Relación existente que existe entre la producción y los recursos empleados, según Mali (1978), es que la productividad es la combinación de la eficiencia y la efectividad Competitividad: La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado Calidad: Según la ISO 8402 Conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confiere aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas Rentabilidad: La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera mayores ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera mayores ingresos que gastos, un área o departamento de empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que costos Matriz: Es un conjunto ordenado en una estructura de filas y columnas donde se puede ingresar y ver información, que describe de forma ordenada datos específicos. 24 BELTRÁN JARAMILLO Jesús Mauricio: Indicadores de gestión: Productividad: Ed 3R : Bogotá 2013 : capítulo 13: pág ZONA ECONOMICA (Citado el 24 de marzo 2013). Disponible en: 26 PIATTINI VELTHUIS Mario G, GARCÍA RUBIO Felix O., GARCÍA DE GUZMÁN Ignacio Y PINO FRANCISCO J., Calidad. Sistemas de información: ED. Alfaomega RA-MA: Bogotá 2013: capítulo 1: pág CN: Crece negocios.com; (Citado el 24 de marzo 2013). Disponible en: 37

38 Atributos a tener en cuenta para la información 28 - Exactitud: la información de presentar la situación o el estado como realmente es. - Forma: la información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada. resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa. - Frecuencia: medida de cuan a menudo se requiere, se produce o se analiza. - Extensión: es el alcance en términos de cobertura en el área de interés. - Origen: puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la fuente que la genera sea una fuente correcta. - Temporalidad: la información puede hablar del pasado, de los sucesos actuales o de las activadas o sucesos futuros. - Relevancia: la información es relevante si es necesaria para una situación particular. - Integridad: una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situación determinada. - Oportunidad: la información debe ser disponible y actualizada cuando se necesita. 28 MORA GARCÍA Luis Aníbal: Indicadores de la gestión logística: Ed. Ecoe ediciones: Bogotá 2008 : capítulo 1: pág. 6 38

39 3. INDICADORES RELACIONADOS CON EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN PACIFIC RUBIALES ENERGY Después de identificar las problemáticas de la empresa e indagar en el área de selección de personal, se derivan los siguientes pasos a trabajar. 3.1 VALORACIÓN DE LOS PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY Al leer, observar y preguntar el proceso que se realiza en el área de selección de personal versus la documentación y políticas allí encontradas, se evalúa y formaliza una serie de reuniones para depurar los pasos al cubrir una vacante, esto con el fin de sintetizar y dejar claro el trabajo realizado para el cliente interno, esquematizando los pasos del proceso de selección de personal de la siguiente manera: El paso a paso del área del sistema integrado del área de selección en Pacific Rubiales Energy es: Requisición respectiva con la autorización a este proceso. - Cada Gerente de Talento humano envía notificación por y/o Esynergy de la nueva oferta interna para publicar a la líder corporativa de selección. - La líder corporativa de selección realiza la publicación de vacantes en el formato de oferta interna por 8 días máximo. - En la herramienta sistematizada del proceso de selección se revisan las hojas de vida de los candidatos inscritos. - El Gerente del área solicitante revisa a través de esta herramienta observa los perfiles y las hojas de vida de los candidatos, teniendo opciones para filtrar esta información, para luego realizar el proceso de evaluación técnica ya sea escrita para revisarla en el panel con el Gerente o Vicepresidente de área, según perfil publicado. Panel de Expertos a los candidatos inscritos para validar la información, conocimiento y experiencia reflejada en la hoja de vida y entrevista técnica. - Entrevista competencias Talento Humano y evaluación psicológica. - Revisión del proceso de evaluación con el VP y/ Gerente del área y Talento Humano. 39

40 Resultados se le muestra al Jefe o Gerente del área solicitante los resultados de la evaluación de los participantes. - Retroalimentación individual del proceso de evaluación. Acordar la fecha de transferencia e inducción del candidato al nuevo cargo con sus supervisores. (Véase figura 3). Figura 3. Diagrama de flujo del sistema integrado de selección. Fuente: Diagrama desarrollado en las reuniones del área de selección de Pacific Rubiales Energy 40

41 3.2 FACTORES A MEDIR EN EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PERSONAL DE PACIFIC RUBIALES ENERGY El proyecto inicia con base en la investigación realizada sobre el tema de indicadores, anteriormente se analizaron y se vieron las dificultades del área de selección de personal se estudian sus políticas y simplifican para un mejor entendimiento no solo del cliente interno sino también del área de selección. Ya teniendo los aspectos claros de como son los procesos y que manejos le dan, se procede a realizar las siguientes preguntas de gran importancia que son indispensables para tener un orden y una secuencia clara de cómo se debe llegar a los indicadores del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy: Variables de medición en el área de selección de Pacific Rubiales Energy La prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y retirar pasos innecesarios del trabajo. Luego se identificara los indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos. Con base a esto se identifica los puntos principales a medir que son las siguientes variables: - Cantidad de procesos por año de procesos por año. Personas contratadas por Job postín. Personas contratadas por convocatoria externa. - Duración del inicio de proceso de selección, hasta la fecha de contratación. Gerentes, líderes, ingenieros. Coordinadores, analistas, asistentes. Auxiliares, operarios. Practicantes. De los puntos antes mencionados hay que tener en cuenta el valor de cada proceso, es decir, por cada oferta que se cubre cuántas personas se postulan a la convocatoria y cuantas se evalúan?, teniendo como resultado el tiempo que tarda el proceso de selección y el tiempo en que se reevalúa el perfil de una vacante por parte del área solicitante. 41

42 Elemento de medición fundamentales en el área de selección de Pacific Rubiales Energy En el desarrollo de indicadores en el área de selección de Pacific Rubiales Energy, es fundamental tener un registro de fechas de cada paso en el proceso de selección, correspondiente a la evaluación realizada desde la fecha en que sale la oferta de una vacante, hasta la fecha en que esta se cubre, teniendo en cuenta los tiempos de duración desde el inicio de selección de hojas de vida, aplicación de las pruebas Psigma, entrevista técnica, entrevista de talento humano, estudio de seguridad, visita domiciliaria, hasta el día de la contratación e inicio de la vacante. Se realizará la evaluación constantemente ya que cada mes hay nuevas ofertas laborales en la organización. De esta manera es posible medir el tiempo que demora el área de selección de personal cubriendo una oferta. Formalización del proceso Analizando las respuestas a las preguntas, se inicia un ciclo PHVA en donde la planeación va de la mano con la práctica, elaboración y corrección de la matriz de indicadores donde el fin es llegar a algo claro conciso sin exceso de información. Enfocándose en un trabajo de opinión grupal y analizando todos los aspectos se llega a la conclusión que las fechas es el elemento primordial para los indicadores, seguido de ello se establecen datos principales para tener un orden en los procesos; y por solicitud de gerencias se establece como dato de control, empresa y cargo de donde venía la persona que quedo seleccionada, luego de ello ya irían datos principales como lo es nombre, cargo que cubre, empresa por la que va a ser contratado, entre otros. Así mismo, se manejan dos prototipos de tablas donde una es simple y clara para presentar a las gerencias, y la otra es detallada y concisa para información y soporte del área de selección de personal. 42

43 3.3 DISEÑO DE INDICADORES EN EL ÁREA DE SELECCIÓN DE PACIFIC RUBIALES ENERGY Luego de analizar los factores a medir del área de selección de Pacific Rubiales Energy se procede a establecer los objetivos y diseño de los indicadores. Objetivos de los indicadores de selección de Pacific Rubiales Energy Identificar el trabajo realizado por el área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy mediante una base de datos que facilite la aplicación del análisis y descripción de cada indicador, mediante la recolección y estudio, plasmando la información sobre cada uno de las vacantes cubiertas por la empresa. Meta de los indicadores del área de selección de Pacific Rubiales Energy Los indicadores del área de selección de Pacific Rubiales Energy tienen como finalidad dotar al área de selección de personal y a la empresa de información útil para la toma de decisiones de la empresa. Tiempo de aplicación de los indicadores del área de selección de Pacific Rubiales Energy Inicialmente la recolección de la información se realizó el segundo semestre del año La identificación de los indicadores de selección del área de recurso de Pacific Rubiales Energy se ejecutó en septiembre diciembre del año Fórmula para lograr los indicadores de selección de Pacific Rubiales Energy La aplicación del ciclo PHVA, donde planear, hacer, verificar y actuar, caracterizaron los puntos claves a resaltar y agregar en la matriz de selección de personal de Pacific Rubiales Energy. Responsables de los indicadores de selección de Pacific Rubiales Energy El grupo de trabajo del área de selección de personal de Pacific rubiales Energy, conformado por su líder, coordinadores y pasantes. 43

44 Formalización de indicadores del área de selección de Pacific Rubiales Energy Partiendo de la información consolidada durante las reuniones realizadas para identificar los indicadores y la matriz, se concluye los siguientes indicadores para su seguimiento, gestión y control. (Figura 4 y 5) Figura 4. Indicadores de selección de personal en Pacific Rubiales Energy. Fuente: Funcionarios área de selección de Pacific Rubiales Energy y pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 44

45 A continuación se interpreta cada uno de los ítems de los indicadores. Véase (tabla 3). Tabla 3. Relación de indicadores de selección de Pacific Rubiales Energy PROCESO Total de procesos de selección DESCRIPCIÓN Hace mención al total de procesos de selección realizados en el año Procesos de selección por mes Número de personas seleccionadas por mes Indicadores por unidad de negocio Indicadores por área Tipo de proceso Mide la cantidad de procesos de selección mes a mes Evalúa la cantidad de procesos de selección cerrados mes a mes Determina el toral de procesos realizados por unidad de negocio Modelo de personas seleccionadas por cada área de trabajo Identifica los tipos de contratos: Directos, Temporales, Promoción o Cargo nuevo. Responsables por proceso Indicadores específicos por proceso Calcula el nivel de respuesta de cada coordinador encargado de la selección de personal en Pacific Rubiales Energy Alusión al tipo de contrato que tenía la persona antes de entrar con tipo de contrato directo a la compañía, o también a la cantidad de personas postuladas por genero Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 45

46 Indicadores de selección de Pacific Rubiales por Job Posting El siguiente cuadro se evidencia cuáles son los indicadores que se validaron para la selección de personal por Job Postíng. (Véase figura 5). Figura 5. Indicadores de selección de oferta interna en Pacific Rubiales Energy Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 46

47 A continuación se explica cada uno de los ítems de los indicadores por oferta interna. (Véase tabla 4) Tabla 4. Indicadores de selección del área de selección de Pacific Rubiales Energy por oferta interna PROCESO DESCRIPCIÓN Total Job Posting publicado por año Total de procesos de vacantes publicados por año Job Posting publicado por mes Total de vacantes publicadas por mes Número de personas postuladas por genero Total de número de personas postuladas para una vacante por genero Job Posting por unidad de negocio Hace referencia al total de procesos realizados por unidad de negocio Número de personas seleccionadas por genero Se explica el total de personas seleccionadas por genero Job Posting publicado por cargo Total de vacantes postuladas por cargos en la compañía Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 47

48 4. BASE DE DATOS E INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS Para llegar a la base de datos, se realizaron una serie de reuniones donde se validaban los indicadores y el sistema que arrojaría la información de estos, para el caso puntual la matriz. De acuerdo a ello se identifica que el propósito de la matriz se desglosa en los siguientes ítems: Descripción general del diseño de la matriz en el área de selección de Pacific Rubiales Energy La matriz de aplicación de indicadores de selección de Pacific Rubiales Energy prestará el servicio de dar una información confiable, útil y precisa de las necesidades a cubrir en la empresa, satisfaciendo la falta de información que existía en la compañía. Objetivos de la matriz Con la matriz de indicadores del área de selección de la empresa PACIFIC RUBIALES ENERGY se permite alcanzar los siguientes objetivos: - Facilitar el registro selección de personal. - Identificar los tiempos de selección y contratación del personal. - Clasificar el área y cargos de vacantes cubiertas. - Precisar el número de vacantes por área, cargo, tipo de vacante y mes en que han sido cubiertas las ofertas. - Propiciar la uniformidad en el registro de la base de datos. - Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir - Información sobre las vacantes. - Proporcionar la integración y orientación de la información de los avances que ha tenido el área de selección de personal. - Ofrecer un mejor aprovechamiento de los recursos del área. Enunciados de la matriz Luego de analizar paso a paso el proceso se evalúa cada dato solicitado por las gerencias de Talento Humano para dar inicio a la matriz. Se estudia y evalúa cada posibilidad llegando a un acuerdo en donde esta no sea muy extensa y explicativa, pues su alimentación requeriría el constante seguimiento de una persona, generando un puesto innecesario para la empresa. Analizando lo anterior, se llega 48

49 Enunciado de la Matriz a un acuerdo referente a los enunciados que se debe llevar en la matriz del área. (Véase tabla 5). Tabla 5. Enunciados de la Matriz de Selección Datos Contratista-Temporales-Externo-Interno Empresa en la que trabajaba Ultimo Cargo Encargado Área Cargo Nombre del Candidato Unidad de negocio Fecha de solicitud Inicio del proceso Fecha de inicio Días hábiles de selección Fecha de ingreso Días hábiles contratación Entrevista Talento humano Entrevista Técnicas Pruebas psicotécnicas Estudio de seguridad Hoja de vida Sinergy Observaciones Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 49

50 A continuación se explicará cada enunciado de la matriz de indicadores del área de selección en PRE: Contratista-temporal-externo- interno: Determina si la persona contratada antes de ser seleccionada era contratista de la empresa, temporal, externo o personal interno. Empresa en la que trabajaba: Especifica la compañía de donde venía la persona seleccionada. Ultimo cargo: Explica el cargo que desempeñaba la persona seleccionada antes de ingresar con la empresa. Encargado: Da a conocer la persona encargada del proceso de selección de dicha vacante. Área: Nombra el área donde se va a suplir la vacante. Cargo: Nombre del cargo que desempeñara la persona seleccionada. Nombre del candidato: Nombre del candidato seleccionado. Unidad de negocio: Especifica la empresa por la que va hacer contratado el candidato, METAPETROLEUM o PACIFIC STRATUS. Fecha de solicitud inicio de proceso: Fecha en que solicitan al área de selección la vacante entregando las requisiciones, a partir de ese día empieza el proceso, el conteo de días que demora el área en cubrir la vacante. Fecha de envió: Es la fecha en que el área envía a contratación el candidato seleccionado. 50

51 Días hábiles de selección: Son los días que demora el área de selección cubriendo la vacante, sin contar los días festivos, ya que para la empresa no cuentan como día hábil. Fecha de ingreso: Fecha en que ingresa el candidato a laborar con la compañía. Días hábiles contratación: Conteo de días hábiles que hay entre la fecha de envió y la fecha de ingreso, ya que por lo general al contratar una persona esta ingresa al día siguiente de ser contratada. Si el aún no se ha contratado el candidato se señala la fila de color rojo (matriz Excel). Entrevista th (talento humano), entrevista tc (técnica), pruebas psicotécnicas, hoja de vida: Estos 4 ítems son documentos que selección debe tener en el archivo y en el sistema SYNERGY, cargados en caso que falte algún documento por subir al sistema se señalara toda la fila de color amarillo (matriz Excel). Synergy: Sistema de múltiples aplicaciones para la empresa, su función en el área de selección es tener guardado los archivos que hacen parte del proceso de selección; este archivo va a la documentación registrada en el sistema del personal de la compañía, es decir, que el candidato tiene un código asignado en donde se encuentra almacenada toda su documentación y en donde podrá ver parte los documentos subidos al sistema. Observaciones: Se relaciona las razones por las cuales ciertos procesos de selección duraron más del tiempo estipulado. Debido a solicitud de datos de la Gerencia del Área de Desarrollo, se agregaron 3 casillas más a la matriz a partir del año Hombre - Mujer - Tipo de vacante 51

52 Explicación de los 3 enunciados agregados a la matriz de indicadores del área de selección en PRE: Hombre, mujer: Estos dos ítems son referentes si la vacante fue cubierta por un hombre o una mujer, teniendo en cuenta los totales que nos dan sobre los procesos realizados. Tipo de vacante: Explica si la vacante que se cubre es una vacante nueva, es un remplazo, es un cambio de contratista a directo, temporal a directo o es una promoción En seguida se observará un ejemplo de la matriz presentada a las gerencias (Véase tabla 6), ocultando algunas de sus columnas, debido a que la información que no se mostrará son datos que maneja el área de selección de personal para su registro y orden de información. (Véase matriz en anexo C. Archivo Excel Relación fecha de envió candidatos 2011 CFM). 52

53 Tabla 6. Matriz de los procesos de selección realizados por el funcionario Carlos Fernando Moreno Psicólogo profesional- Coordinador de Selección de PRE. Área Cargo Fecha de solicitud - Inicio proceso Fecha de envió Observaciones Auditoria. Líder II de auditoria. 22/11/ /12/2011 Ceo/presidencia auxiliar de oficina 04/10/ /10/2011 Ceo/presidencia Recepción oxo 15/11/ /11/2011 Comercial Comercial 08/08/ /08/2011 Compras Practicante 26/07/ /07/2011 Aux. maestra de proveedores asistente de información 26/07/ /08/ /07/ /08/2011 Aparece pero con un contrato que ya finalizo, era temporal Aux. compras rubiales 26/07/ /08/2011 Aux. compras rubiales 26/07/ /08/2011 Gte. de planeación y abastecimiento Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 26/07/ /08/

54 Tabla 6. (Continuación) Coordinador II de compras 26/07/ /11/2011 El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno. Compras Analista de compras 26/07/ /12/2011 El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno y en definición de si iba a ser contratado directamente por pre o por contratista Analista de compras 27/07/ /11/2011 El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno y en definición de si iba a ser contratado directamente por pre o por contratista Exploración Administrador de aplicaciones especiales Líder corporativo de gestión de soporte a exploración en rsc hseq, y tierras 26/09/ /10/ /07/ /08/2011 Ing. de perforación 26/07/ /08/2011 Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 54

55 Tabla 6. (Continuación) Adm. de contratos 26/07/ /08/2011 Ing. de planificación logística y ptto 26/07/ /09/2011 Adm. de contratos 26/07/ /09/2011 Geólogo de seguimiento 26/07/ /09/2011 Líder de activos 03/10/ /10/2011 Aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo Ingeniero iv de activos 04/10/ /11/2011 Exploración Ingeniero iv ingeniero de activos en explotación Asistente administrativa III Adm. soporte de aplicaciones especiales Ing. de perforación seguimiento operacional. 04/10/ /11/ /10/ /11/ /10/ /12/ /07/ /08/2011 Gerente corporativo de planificación y presupuesto 26/07/ /08/2011 Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora Aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo no nada 55

56 Tabla 6. (Continuación) Exploración Analista de sistema petrolero Geólogo de seguimiento 26/07/ /08/ /09/ /10/2011 Finanzas - compras Analista de compras 26/07/ /10/2011 El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno. aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo Gestión documental Coordinador de gestión de información técnica de proyectos. 26/09/ /10/2011 Aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo Gte. legal Nuevos negocios Abogado contratos 02/08/ /09/2011 Abogado e&p II 03/08/ /10/2011 Abogado corporativo 10/10/ /10/2011 Geólogo v interprete sísmico 15/11/ /12/2011 El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno. Aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo Planificador de Operaciones 25/07/ /08/2011 No seleccionado materiales Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 56

57 Tabla 6. (Continuación) Operaciones Ing. III de producción 21/09/ /11/2011 Ing. de producción 30/11/ /12/2011 Ing. de producción 30/11/ /12/2011 Ing. de optimización III 22/07/ /09/2011 Operaciones - Optimización Operaciones stratus Ing. III de optimización 22/07/ /08/2011 Ing. de facilidades 22/07/ /09/2011 Ingeniero III de optimización Supervisor de mtto. la creciente 08/09/ /11/ /10/ /11/2011 Coord. de despachos 10/11/ /12/2011 Operaciones y suministro Coord. de despachos 10/11/ /12/2011 Operador 10/08/ /12/2011 El proceso se demoró porque hasta la fecha de contratación obtuvimos entrevista técnica por Alfredo Rodríguez. aparece en synergy pero aun no le han cambiado el cargo Oxo Mensajero 26/09/ /09/2011 No aparece en sinergy, temporal Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 57

58 Tabla 6. (Continuación) Pacific fuels Análisis financiero 26/07/ /08/2011 Pacific fuels Asistente 24/08/ /12/2011 Pacific fuels Coord. administrativo 05/10/ /10/2011 Esta seleccionada desde mediados del mes de septiembre, no fue contratada hasta inicio de operaciones de Pacific fuels. El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno. Aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo. Pipelines y terminales Supervisor pf 2 guaduas 02/08/ /09/2011 Estuvo en stand by hasta clarificación de oferta salarial. Fecha real de envió a contratación jueves 27 de octubre. aparece en sinergy, pero aun no le han cambiado el cargo Presidencia Producción Recepción oxo temporal Ingeniero II de producción 06/09/ /09/ /09/ /10/2011 RSC Coord. de rsc 08/09/ /11/2011 No fueron manejados directamente por cfm, solo entre a 1 un panel de entrevista. Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 58

59 Tabla 6. (Continuación) Coord. de rsc 08/09/ /11/2011 No fueron manejados directamente por cfm, solo entre a 1 un panel de entrevista. RSC Coord. de rsc 08/09/ /11/2011 Asistente administrativa rsc 03/10/ /10/2011 Coord. II de rsc 20/10/ /11/2011 No fueron manejados directamente por cfm, solo entre a 1 un panel de entrevista. Sap desarrollador sap abap 25/07/ /08/2011 Abogado de relaciones laborales 18/07/ /07/2011 Talento humano Especialista en compensación 25/07/ /08/2011 Practicante 27/07/ /08/2011 Practicante no seleccionado Supervisor de talento humano. Supervisor de talento 30/08/ /10/2011 humano. Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 30/08/ /09/2011 No aparece en sinergy 59

60 Tabla 6. (Continuación) Analista de nomina 02/11/ /12/2011 Analista de nomina 02/11/ /12/2011 Talento humano Supervisor de th campo 30/08/ /11/2011 El proceso se dilato por demoras en tiempos de respuesta del cliente interno. Ing. v de yacimientos sabanero 17/11/ /11/2011 Yacimientos Líder iv de geología sabanero 17/11/ /11/2011 Petrofísico v sabanero 17/11/ /11/2011 Ingeniero II de yacimientos 29/11/ /12/2011 Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 60

61 Personas Por medio de la tabla 6 podemos sacar ciertas estadísticas que para el área de selección de personal son indicadores de gran importancia: Proceso cerrado mes a mes: Analizando los datos de la matriz se observa un periodo de 6 meses donde Indica la cantidad de personas seleccionadas mes tras mes a partir de Julio a Diciembre de 2011, por el coordinador de selección Carlos Fernando Moreno. Véase (grafica 1). Grafica 1. Personal seleccionado mes a mes Personal seleccionado mes a mes Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora Observando los datos que arroja la gráfica se promedia que alrededor de 12 personas son seleccionadas mes tras mes. 61

62 Número de vacantes por área y su porcentaje: Consiguiente se evalúa la cantidad de personas destinada a cada área enunciando el número de vacantes cubiertas por área, y su porcentaje respectivo durante los seis (6) meses del Coordinador de Selección Carlos Fernando Moreno. Véase (grafica 2). Grafica 2. Vacantes por área VACANTES POR AREA AUDITORIA. CEO/PRESIDENCIA COMERCIAL 4; 5% 1; 1% 2; 3% 1; 1% COMPRAS EXPLORACION 1; 1% 8; 11% 1; 1% 5; 7% 1; 1% 10; 14% 16; 22% FINANZAS - COMPRAS GESTION DOCUMENTAL GTE LEGAL NUEVOS NEGOCIOS 1; 1% OPERACIONES 3; 4% 6; 8% OPERACIONES - OPTIMIZACION 1; 1% OPERACIONES Y SUMINISTRO 3; 4% 3; 4% 1; 1% 1; 1% 1; 1% 3; 4% OXO PACIFIC FUELS PIPELINES Y TERMINALES PRESIDENCIA PRODUCCION RSC Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora 62

63 Días Días hábiles proceso de selección: Enfocándose en el punto principal que se había acordado a tratar, que es el tema de las fechas, se observa el promedio por mes de los procesos de selección que manejaba el funcionario Carlos Fernando Moreno, obteniendo un promedio mensual de 17 días en cubrir una vacante. Véase (gráfica 3). Grafica 3. Días hábiles proceso de selección DÍAS HÁBILES PROCESO DE SELECCIÓN CARLOS FERNANDO MORENO junio julio agosto sep octubre nov Fuente: Pasantes Lorena Álvarez y Lorena Góngora Según la tabla 6 anteriormente mencionada, se puede evidenciar que a mayor nivel del cargo a cubrir mayor es el tiempo de demora para seleccionar la persona a cubrir una vacante, específicamente para Pacific Rubiales Energy desde un analista, supervisor o gerente, requiere mucho cuidado ya que el perfil de la vacante puede cambiar según las necesidades del área solicitante. Esto influye en las políticas del área de selección de personal, pues dilataría el tiempo establecido para realizar la búsqueda de personal. 63

64 Matriz DOFA Analizando el anexo C. se hace el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) de la matriz manejada por el área de selección de personal. (Véase tabla 7) Tabla 7. Análisis DOFA de la matriz del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy. Fortalezas F Debilidades D OPORTUNIDADES O 1. Reconocimiento corporativo. 2. Capacidad de adaptación. 3. Consolidación de datos. 4. Gestión de información. 5. Transparencia de información. 6. Fuerza de la calidad, exclusividad. 7. Lealtad y satisfacción del cliente. ESTRATEGIAS - FO 1. Información no registrada. 2. Falta de cultura para el ingreso de información a la matriz. 3. Información variable. 4. Cambios de perfil. 5. Hay pasos del proceso que no se cumplen. ESTRATEGIAS - DO 1. Control del personal vinculado. 2. Validación de datos. 3. Establecimiento de la matriz como un aplicativo. 4. Tendencia hacia la integración del área de talento humano y selección de personal. 5. Generación de estudios por vacante y crecimiento de personal. AMENAZAS A 1. Bajos niveles de cumplimientos de la normas. 2. Alto nivel de favoritismo en selección de personal por parte de gerencias. 3. Poca exigencia de la validación en los requerimientos de selección. 4. Ausencia de respaldo para incentivar y cumplir las normas del proceso de selección. Generación de un programa estándar que facilite el registro de información y generación de indicadores para la compañía (F1, F2, F4, O3). Diversificación de datos, transparencia y mejoramiento a nivel organizacional respecto al trabajo en grupo del área de talento humano de la empresa (F5, F6, F7, O4). Acompañamiento de la empresa hacia el personal en crecimiento profesional (F7, O5). ESTRATEGIAS - FA Fortalecer el cumplimiento de las normas con transparencia de la información, lealtad y satisfacción del cliente interno, en la selección del personal (F5, F7, A1, A2). Generar cultura para el cumplimiento de procesos para futuras auditorias (F3, F6, A4). Desarrollo de nuevos servicios complementarios para un manejo más prácticos de la información (D1, O3). Generación de políticas que contribuyan con el crecimiento del personal según su desempeño en la compañía (D5, O1, O5). Gestionar el registro de información a la matriz y al aplicativo con datos obligatorios a responder para la solicitud de una vacante (D3, O2). ESTRATEGIAS - DA Asesoramiento y capacitación por parte de entidades especializadas para fortalecimiento de las políticas del área (D5, A1, A3). Aprovechamiento de las políticas e incentivos proporcionados a la compañía (D1, A4). Fortalecer el cumplimiento del proceso de selección del personal en la compañía (D3, A2). Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora 64

65 5. CALCULO DE VINCULACIÓN DE CANDIDATOS POR UNIDAD DE NEGOCIO Para el cálculo de vinculación de candidatos por unidad de negocio se empleó la base de datos, se filtró por unidad de negocio (Metapetroleum y Pacific Stratus), mostrando así el total de personas que ingresaron a cada una de las subempresas y el total de la información correspondiente pos cada proceso. Debido al gran tamaño de la información, (Véase Anexo 3. Relación fecha de envió candidatos 2011), se presentara un resumen de los resultados y sus respectivas gráficas de los días hábiles en la selección de candidatos y personal ingresado por área por cada unidad de negocio. Días hábiles de selección de personal y contratación por unidad de negocio. A continuación se observara el promedio de días hábiles del área de selección de personal al cubrir una vacante, versus el área de contratación al contratar el candidato seleccionado en Pacific Rubiales Energy durante el segundo semestre del (Véase tabla 8) Tabla 8. Días hábiles proceso de selección de personal, días hábiles proceso de contratación. PROMEDIO DE VINCULACIÓN DE PERSONAL EN DÍAS HÁBILES METAPETROLEUM STRATUS Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora Días hábiles de selección de personal Total Promedio Total Promedio Días hábiles de contratación de personal Luego de tener los datos de los días hábiles se realiza una comparación grafica por cada unidad de negocio de los días promedio en que duro el área de selección en cubrir las vacantes solicitadas por 6 meses, y el promedio de tiempo en que el área de contratación demoro en ingresar el personal a la compañía. (Véase gráficas 4 y 5) 65

66 Días Dias Grafica 4. Promedio días hábiles de Metapetroleum Promedio días hábiles Metapetroleum DÍAS HÁBILES DE SELECCIÓN DÍAS HÁBILES DE CONTRATACIÓN Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora Grafica 5. Promedio días hábiles de Stratus Promedio días hábiles Stratus DÍAS HÁBILES DE SELECCIÓN DÍAS HÁBILES DE CONTRATACIÓN Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora 66

67 Personas Personal seleccionado por áreas en cada unidad de negocio Ahora se muestra la cantidad de personal seleccionadas por área en cada unidad de negocio, evidenciando el crecimiento de la compañía. (Véase tabla 9), (Véase grafica 6 y 7). Metapetroleum Tabla 9. Personal seleccionado por área de Metapetroleum Áreas Numero Auditoria 1 Comercial 1 Compras 9 Gestion documental 1 Gte. Legal 2 Operaciones 5 Operacionesoptimización 3 Operaciones y suministro 3 Pacific fuels 2 Produccion 1 Sap 1 Talento humano 6 Yacimientos 4 Total 39 Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora Gráfica 6. Personal seleccionado por área en Metapetroleum Personal seleccionado por áreas Áreas Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora

68 Personas Pacific Stratus Tabla 10. Personal seleccionado por área de Stratus. Grafica 7. Personal seleccionado por área de Stratus. Áreas Numero Ceo-presidencia 2 Compras 1 Exploracion 16 Finanzascompras 1 Gte. Legal 1 Nuevos negocios 1 Operaciones 1 Pacific fuels 1 Pipelines y terminales 1 Presidencia 1 Rsc 5 Talento humano 2 Total Personal seleccionado por áreas Áreas Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora Fuente: Lorena Álvarez y Lorena Góngora 68

69 Interpretación gráficas 4 y 5 Se puede observar en la gráfica 4 y 5 que en Metapetroleum se demoran menos en seleccionar el candidato que en contratarlo y en Stratus se demoran más en seleccionar el personal que en la contratación. Hay que tener en cuenta que el tiempo de las personas que no se han contratado no se incluye en la matriz debido a que en ocasiones el ingreso del personal demora por el aval de las vicepresidencias, con esto se deduce que la información de los días hábiles de contratación no es completa.(véase anexo C) Interpretación gráficas 6 y 7 Según las gráficas 6 y 7 se observa que la empresa con más crecimiento es Metapetroleum con 39 personas de ingreso a la compañía, en donde las áreas de compras, operaciones y talento humano registraron mayor número de vacantes a cubrir, frente a Stratus registro un crecimiento de 33 personas de ingreso, donde hubo notable solicitud de personal en el área de exploración. En conclusión el total del crecimiento de personal en Pacific Rubiales Energy durante el segundo periodo del año 2011 fue de 73 personas. 69

70 6. SISTEMA DE PLANEACIÓN Y PRONOSTICO DE PERSONAL Para generar un sistema de planeación y pronóstico de personal primero se deben analizar los datos existentes, verificar la información e iniciar una planeación; hay que tener en cuenta que las técnicas de predicción son de poco valor a menos que se apliquen efectivamente en el proceso de planeación de la organización PLANEACIÓN TÁCTICA Y OPERATIVA ORIENTADA AL PRONÓSTICO Para la ejecución del pronóstico primero se planean los pasos durante el proceso, para ello se usara el ciclo PHVA. (Véase figura 6). Figura 6. Ciclo PVHA de la matriz Fuente: Lorena Álvarez, Lorena Góngora 29 CAMPOS SANTILLAN Tirso: Problemario de pronósticos para la toma de decisiones: E. Thomson Learning: México 2001: Capitulo 1: pág. 6 70

71 Planeación significa establecer los objetivos a alcanzar, así como los métodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado esperado. Cuando mencionamos Planeación Estratégica, se refiere al plan que establece la naturaleza y dirección de una organización, poniendo énfasis en prever las condiciones que prevalecerán en el futuro. 30 Para llevar a cabo esta planeación, es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que alineen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados. Figura 7. Planeación Estratégica Analsis estrategico definicion de estrategias definicion de objetivos planeacion tactica planeacion operativa indicadores de resultados Fuente: 30 Planeación estratégica, táctica y operativa, Disponible en: 71

72 Análisis estratégico: para la consolidación de datos para el pronóstico, primero se debe analizar los datos recopilados en la matriz, identificando todas las variables, así se evaluara el porqué de son tan voluble y que datos son más constantes, luego de esto se realizara las recomendaciones que se verán más adelante. Definición de estrategias: primero se realiza la unificación de los datos para hallar el pronóstico, segundo se elabora el pronóstico y se evalúan datos. Definición de objetivos: - Identificar los cargos de mayor y menor tiempo en el proceso de selección. - Dar a conocer las incidencias en los tiempos del área de selección de personal de Pacific Rubiales Energy, para cubrir una vacante. - Dar recomendaciones de mejora para minimizar el tiempo al iniciar un proceso de selección de personal. - Estar en mejoramiento continuo para el logro de la excelencia. Planeación táctica: - Llevar a cabo un buen pronóstico de selección de candidatos por cargos. - Trabajar para el bien del área de selección de Pacific Rubiales Energy. - Estar enterado de todas las variables que afecten el trabajo realizado. - Generar una buena comunicación para el conocimiento de fallas y mejoras. - Mantener una cultura de registro e información de datos. Planeación operativa: - Hacer reuniones mensuales para dar a conocer los resultados y las fallas presentadas en el pronóstico, así tomar un plan de acción y mejora. - Alimentar la base de datos para el resumen y aclaración la información a la hora de elaborar informes. - Al elaborar un plan de acción llevarlo a cabo para el cumplimiento de las metas y objetivos. 72

73 6.2 PRONOSTICO DE SELECCIÓN DE PERSONAL EN PACIFIC RUBIALES ENERGY A continuación se observara la consolidación de datos y el pronóstico de los mismos, basados en el cargo y los días hábiles de selección de personal en Pacific Rubiales Energy durante el segundo periodo del año (Véase tabla 11) Tabla 11. Pronóstico de personal de selección en Pacific Rubiales Energy DÍAS HÁBILES DE N CARGO UNIDAD DE NEGOCIO SELECCIÓN 1 ABOGADO CONTRATOS METAPETROLEUM 26 2 ABOGADO COORPORATIVO STRATUS 9 3 ABOGADO DE RELACIONES LABORALES METAPETROLEUM 2 18 PROMEDIO PRONOSTICO ERROR 4 ABOGADO E&P II METAPETROLEUM ABOGADOS ADM DE CONTRATOS STRATUS 18 7 ADM DE CONTRATOS STRATUS 29 8 ADMINISTRADOR DE APLICACIONES ESPECIALES STRATUS ADMSOPORTE DE APLICACIONES ESPECIALES STRATUS ADMINISTRADORES ANALISIS FINANCIERO STRATUS 5 12 ANALISTA DE COMPRAS METAPETROLEUM ANALISTA DE COMPRAS METAPETROLEUM ANALISTA DE COMPRAS STRATUS Fuente: Lorena Álvarez, Lorena Góngora 73

74 Tabla 11. (Continuación) 15 ANALISTA DE NOMINA STRATUS ANALISTA DE NOMINA METAPETROLEUM ANALISTA DE SISTEMA PETROLERO STRATUS ANALISTAS ASISTENTE METAPETROLEUM ASISTENTE ADMINISTRATIVA III STRATUS 8 21 ASISTENTE ADMINISTRATIVA RSC STRATUS ASISTENTE DE INFORMACION METAPETROLEUM ASISTENTES AUX COMPRAS RUBIALES METAPETROLEUM 5 25 AUX COMPRAS RUBIALES METAPETROLEUM 5 26 AUX MAESTRA DE PROVEEDORES METAPETROLEUM AUXILIAR DE OFICINA STRATUS AUXILIARES COORD ADMINISTRATIVO METAPETROLEUM 2 30 COORD DE DESPACHOS METAPETROLEUM COORD DE DESPACHOS METAPETROLEUM COORD DE RSC STRATUS COORD DE RSC STRATUS Fuente: Lorena Álvarez, Lorena Góngora 74

75 Tabla 11. (Continuación) 34 COORD DE RSC STRATUS COORD II DE RSC STRATUS COORDINADOR DE GESTION DE INFORMACIÓN TÉNICA DE PROYECTOS. METAPETROLEUM COORDINADOR II DE COMPRAS METAPETROLEUM COORDINADORES GEOLOGO DE SEGUIMIENTO STRATUS GEOLOGO DE SEGUIMIENTO STRATUS GEOLOGO V INTERPRETE SISMICO STRATUS GEOLOGOS GERENTE CORPORATIVO DE PLANIFICACION Y PRESUPUESTO STRATUS GTE DE LOGISTICA E INVENTARIOS STRATUS GTE DE PLANEACION Y ABASTECIMIENTO METAPETROLEUM GERENTES ING DE FACILIDADES METAPETROLEUM ING DE OPTIMIZACION III METAPETROLEUM ING DE PERFORACIÓN STRATUS ING DE PERFORACION SEGUIMIENTO OPERACIONAL. STRATUS ING DE PLANIFICACIÓN LOGISTICA Y PTTO STRATUS ING DE PRODUCCION METAPETROLEUM Fuente: Lorena Álvarez, Lorena Góngora 75

76 Tabla 11. (Continuación) 53 ING DE PRODUCCION METAPETROLEUM ING V DE YACIMIENTOS SABANERO METAPETROLEUM INGENIERO II DE PRODUCCION METAPETROLEUM INGENIERO II DE YACIMIENTOS METAPETROLEUM INGENIERO III DE OPTIMIZACION METAPETROLEUM INGENIERO III DE OPTIMIZACION METAPETROLEUM INGENIERO III DE PRODUCCION METAPETROLEUM INGENIERO IV DE ACTIVOS STRATUS INGENIERO IV INGENIERO DE ACTIVOS EN EXPLOTACION STRATUS INGENIEROS LIDER CORPORATIVO DE GESTION DE SOPORTE A EXPLORACION EN RSC HSEQ, Y TIERRAS STRATUS LIDER DE ACTIVOS STRATUS 4 65 LIDER II DE AUDITORIA. METAPETROLEUM LIDER IV DE GEOLOGIA SABANERO METAPETROLEUM LIDERES Fuente: Lorena Álvarez, Lorena Góngora 76

77 Tabla 11. (Continuación) 68 SUPERVISOR DE MTTO LA CRECIENTE STRATUS SUPERVISOR DE TALENTO HUMANO. STRATUS SUPERVISOR DE TALENTO HUMANO. METAPETROLEUM SUPERVISOR DE TH CAMPO METAPETROLEUM SUPERVISOR PF 2 GUADUAS STRATUS SUPERVISORES Fuente: Lorena Álvarez, Lorena Góngora 77

78 6.3 RESULTADOS DE PRONÓSTICO A continuación se observa las gráficas tomadas de los cargos con mayor rango de datos. (Véase gráficas 8, 9,10 y 11) Gráfica 8. Pronostico Cargo Analista ANALISTA DE SISTEMA PETROLERO ; 13; 5% ANALISTA DE NOMINA ; 23; 9% ANALISTA DE NOMINA; 23; 9% Se estima un tiempo de 38 días hábiles para el próximo candidato en seleccionar ANALISTA DE COMPRAS; 47; 18% ANALISTA DE COMPRAS; 61; 23% ANALISTA DE COMPRAS; 91; 34% ANALISIS FINANCIERO; 5; 2% Fuente: Lorena Álvarez Lorena Góngora Interpretación: Para el cargo de analista el puesto que más días se demora en ser cubierto es el analista de compras con un 34% de estimado; el cargo de analista que menos demora es el analista financiero con un 2% de estimado; con esta información se pronostica que para el próximo analista en ser seleccionado tendrá un estimado de 38 días hábiles para cubrir la vacante. 78

79 Gráfica 9. Pronostico Cargo Coordinadores COORD ADMINISTRATIVO COORD DE DESPACHOS 7; 4% 9; 5% 2; 1% 25; 14% COORD DE DESPACHOS 38; 21% 25; 14% COORD DE RSC 38; 21% 37; 20% COORD DE RSC COORD DE RSC COORD II DE RSC Se estima un tiempo de 23 días hábiles para el proximo candidato en seleccionar. COORDINADOR DE GESTION DE INFORMACIÓN TÉNICA DE PROYECTOS. Fuente: Lorena Álvarez Lorena Góngora Interpretación: En el cargo de coordinadores se denota que el mayor tiempo que demora el área de selección en cubrir una vacante de este perfil es para el coordinador de responsabilidad social (RSC), con un estimado del 38%; en este ítem el coordinador que menos toma tiempo en ser seleccionado es el coordinador administrativo, con un estimado del 2%; con lo anterior se pronostica que para el siguiente coordinador en ser seleccionado se estima un tiempo de 23 días hábiles. 79

80 Gráfica 10. Pronostico cargo ingenieros Se estima un tiempo de 21 días hábiles para el próximo candidato en seleccionar. Fuente: Lorena Álvarez Lorena Góngora Interpretación: Para el cargo de ingenieros se evidencia que el ingeniero de optimización III es aquel que lleva más tiempo en ser seleccionado, lo que conlleva a un estimado de 13%; el ingeniero III de yacimientos es el candidato que menos tiempo duro en ser seleccionado con un estimado del 1%; observando los resultados se evidencia que un ingeniero requiere de tiempo para su selección, se pronostica que la próxima selección de un ingeniero tendrá un estimado de 21 días hábiles. 80

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