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1 UNIVERSIDAD DE MAGALLANES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y JURÍDICAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN Y ECONOMÍA INGENIERÍA DE EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Trabajo de Título Propuesta de un sistema de desarrollo de carrera para el personal del Ejército (caso Oficiales y Cuadro Permanente del servicio de Ayudantía General). Alumnos: Christian Schmidt Coo Christian Torres Hernández Profesor Guía: Cristina Paredes Silva Punta Arenas, octubre del 2006

2 PRÓLOGO La gestión de personas en las organizaciones, cada vez más se incorpora en la gestión en forma más profesional y completa, ya que las pruebas del aporte de los recursos humanos adecuadamente gestionados generan un impulso que asegura y comprueba el efecto sinérgico de los mismos, el que rápidamente es altamente valorado por quienes las dirigen. Aproximarse a conocer y desarrollar una propuesta para una organización como el Ejército de Chile en materia de personas, y más aún, en desarrollo de carrera, con el objeto de preparar a las personas para que continúen ampliando y aplicando sus competencias, más allá de la carrera militar propiamente tal, significa tener en cuenta una serie de elementos propios de la institución y otros que son explicados por cambios en el ambiente, es representar la conciencia que la organización ha logrado alcanzar de la responsabilidad que le compete respecto de los recursos humanos que en un momento incorporó, los que debe permanentemente desarrollar, no solo para que siga prestando servicios en la misma institución, sino también abrirle un espectro de posibilidades más amplio aún. Los alumnos Christian Schmidt Coo y Christian Torres Hernández han desarrollado una propuesta de desarrollo de carrera sobre la base de conceptos hoy considerados en la institución y han agregado otros, que fortalecerán la gestión de personas en esta organización. En lo académico, los alumnos han cumplido adecuadamente con la presentación de este trabajo de titulación, que responde a los requerimientos establecidos. CRISTINA PAREDES SILVA INGENIERO COMERCIAL ACADÉMICA

3 Índice General Introducción 1 Objetivo principal 3 Objetivos específicos 3 Hipótesis 3 Operacionalización de conceptos 4 Metodología de plan de trabajo 5 Descripción temática 6 Capítulo I: Desarrollo de la Carrera profesional 8 Carrera 9 Carrera individual 9 Carrera organizacional 10 Desarrollo de la carrera 10 Personas y organizaciones 10 Gestión de carrera 11 Como se logra el desarrollo de carrera 13 Responsabilidades 15 Implementación de las tendencias 16 Paternalista 16 Catalizadora 18 Desarrollo y carrera profesional 22 Definiciones básicas 22 Subsistema de desarrollo y carrera profesional 22 Plan de carrera 22 Trayecto de carrera 23 Promoción 23 Potencial 23 Objetivos del desarrollo y carrera profesional 24 Plan de desarrollo y carrera profesional 24 Operativilización del plan de desarrollo y carrera profesional 26 I

4 Fase 1.- Diagnóstico 27 Fase 2.- Ejecución de lo planes de desarrollo 28 Planeación de la carrera profesional 29 Planeación de la carrera y necesidades del empleado 29 Factores relevantes 30 Los departamentos de personal 31 Estrategias de aliento a los programas de capacitación 32 Información sobre oportunidades profesionales 32 Asesoría profesional 33 Auto evaluación del empleado 33 Evaluación del entorno 34 Proceso de asesoría profesional 34 Desarrollo profesional 34 Desarrollo profesional individual 34 Capítulo II: El servicio de Ayudantía General del Ejército de Chile 37 Misión del servicio de Ayudantía General 38 Antecedentes 38 Reseña histórica 39 Los recursos humanos en el Ejército 44 La gestión administrativa 45 Actitudes y satisfacción laboral 46 Capítulo III: Propuesta de un sistema de desarrollo de carrera para el personal del Ejercito del servicio de Ayudantía General 47 Análisis de la problemática 48 Lo que es al día de hoy (carrera de Oficiales) 51 Proposición a la proyección de la carrera profesional del Oficial del servicio de Ayudantia General. 53 Lo que es al día de hoy (carrera de Personal del cuadro permanente) 57 II

5 Proposición a la proyección de la carrera profesional del cuadro permanente del servicio de Ayudantía General. 59 Perfil del egreso del clase de Ayudantía General 67 Integración a la comunidad 67 Ejercicio del mando 68 Administración Militar 68 Capacidades y competencias 69 Ámbito conceptual 70 Ámbito actitudinal 70 Ámbito procedimental 71 Ámbito físico 72 Perfil del sargento Segundo de Ayudantía General 73 Capacidades y competencias 75 Aplicación del modelo de desarrollo de carrera. 77 Planeación de la carrera profesional 81 Planeación de la carrera y necesidades del empleo 82 Factores relevantes 83 Estrategias de aliento a los programas de capacitación 83 Información sobre oportunidades profesionales 84 Asesoría profesional 84 Auto evaluación del empleado 85 Proceso de asesoría profesional 85 Desarrollo profesional 86 Desarrollo profesional individual 86 Conclusiones 90 Bibliografía 96 III

6 Introducción Presentación del tema y su fundamento. En la presente tesis, en primer lugar se tocará el tema del desarrollo de carrera en general, para posteriormente complementarla en una Lineación de Carrera para el Personal de Planta del Ejército que integra e integrará el Escalafón de Ayudantía General como proyección de su carrera militar dentro de la Institución. Dando cumplimiento a las orientaciones del Departamento de Personal del Ejército, en cuanto a definir la capacitación que requiere el personal del servicio, definiendo el perfil, las áreas de desempeño y las competencias necesarias para la función profesional del Oficial de Ayudantía General y del Cuadro Permanente perteneciente al mismo escalafón para contar con personal de planta capaz de satisfacer las necesidades institucionales en el área de Administración de Personal, Apoyo Administrativo, Ayudantía General y Relaciones Publicas, en concordancia con el proceso de modernización institucional se confeccionará una Línea de Carrera conducente a estos requerimientos. Además de proponer la especialización del Personal de Planta de la Institución en un área determinada, que les permita acrecentar su preparación, motivación y competencias profesionales, dándole la posibilidad de desarrollarse como miembro de la institución en concordancia a su especialidad.

7 Tomando en consideración la necesidad de la institución en su afán modernizador y de proyección de su recurso mas preciado el Recurso Humano, se establece una relación de modernización, pero que debe dar en un solo movimiento, tanto institucional como de los integrantes de este, el objetivo del Ejército bajo el criterio de la Administración de los Recursos Humanos se cumplirá en mejor forma en la medida que cada uno de sus integrantes pueda alcanzar sus objetivos individuales, para lograr que haya motivación en directa relación con las necesidades de la institución con respecto al desempeño de sus integrantes, el individuo debe sentir que su trabajo tiene un significado y que sus aportes poseen un valor real. Deben existir, por lo tanto, objetivos que constituyendo un desafío, sean asequibles como parte de su trabajo, ya que esto es esencial para el concepto del logro a alcanzar. Las personas quieren que otros sepan lo que han logrado y lo reconozcan en alguna forma, lo que motiva a dar un enfoque corporativo al reconocimiento general de la función de Personal, realizada por el escalafón de Ayudantía General, con una adecuada línea de carrera que destaque la especialización profesional de sus integrantes, los que con su proyección profesional clara, no divagarán ni agotarán sus esfuerzos en direcciones erróneas y poco adecuadas para su futuro profesional, con lo que se logrará el cumplimiento de la misiones encomendadas institucionalmente a este escalafón, que gestiona la Administración del Recurso Humano de la institución, haciéndolo así en forma más profesional y logrando mejores resultados en sus funciones. 2

8 Objetivo principal: Esta investigación fue elaborada con el objeto de diseñar un sistema de desarrollo de carrera para el personal del Ejército (caso oficiales y cuadro permanente del Ejército del servicio de ayudantía general). Objetivos específicos: De esta manera los objetivos específicos son: - Determinar los perfiles necesarios para los cargos del personal a partir de los cambios de modernización institucional. - Diseñar una línea de carrera profesional del oficial y cuadro permanente del servicio de ayudantía general a partir de los cambios de modernización institucional. - Proponer un sistema de capacitación permanente para el personal de ayudantía general. Hipótesis El tema a investigar se sustentará en la siguiente hipótesis: Los cambios de la modernización institucional favorecen el lineamiento de la Carrera Profesional del Oficial y Cuadro Permanente del Servicio de Ayudantía General 3

9 Operacionalización de conceptos Una carrera es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo. Entenderemos por desarrollo de carrera, como el enfoque formal asumido por una organización para asegurar que gente que tiene la experiencia y las características adecuadas esté disponible cuando se la necesite. Aquellas actividades que permiten que los individuos adquieran el conocimiento y las habilidades necesarias para sus puestos actuales, la definiremos como capacitación. Evaluación del desempeño humano es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. Definimos motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Compensación de las personas: beneficio significativo que reciben las personas que trabajan en las organizaciones y que viene dado en función de ciertas expectativas y resultados, Las personas están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organización. 4

10 Mentoría 1 : un enfoque de desarrollo gerencial en el puesto en el que la persona que se está capacitando recibe la oportunidad de aprender de uno de los miembros de la organización con más experiencia, en una situación personal de uno a uno. Metodología de plan de trabajo. Para la materialización del presente trabajo y conscientes que la Institución debe sufrir cambios para su modernización y hacer expedito el actuar diario en el que hacer Institucional, para que se materialice la proyección de la Carrera Profesional del personal perteneciente al Servicio de Ayudantía General en sus diferentes categorías, se ha programado un acucioso estudio, basado en lo estudiado en el capitulo I, toda vez que por la delicada función que cumple este Servicio Administrativo, tiene directa relación con el bienestar del personal, ya que la gestión de la administración de los Recursos Humanos, se preocupa intrínsecamente del bien más preciado de toda organización, su potencial humano. La proyección de la línea de Carrera del Escalafón de Ayudantía General, obedece a las necesidades Institucionales para la gestión de la función de Recursos Humanos dentro de la Institución, dando como resultado una mejoría notable en lo que se refiere a la recepción, atención y solución de los requerimientos y necesidades que presente el personal referido a los temas atingentes a la Administración de Recursos Humanos. Es difícil unificar sus criterios 1 José Ariza montes, Dirección y administración integrada de personas 5

11 individuales, toda vez que cada integrante del Servicio adopta criterios diferentes proyectando la Carrera según su propio interés. Realizamos la búsqueda de información en diferentes Reparticiones Institucionales, considerando datos estadísticos, documentos, archivos, textos etc., antecedentes cuyos contenidos sirvieron de base, para la confección del presente trabajo de investigación y que su resultado proyecta un Lineamiento de la Carrera del Servicio de Ayudantía General, en sus diferentes categorías, consolidando la carrera, haciéndola atractiva para sus integrantes y provechosa para el engrandecimiento y fortalecimiento del servicio y de la Institución y nuestra Patria. Descripción temática. Luego de la introducción, con la correspondiente exposición, objetivo general, objetivos específicos y metodología utilizada, se procede a exponer el desarrollo del presente trabajo de titulo: En el capitulo I, se desarrolla el marco teórico que sustenta esta tesis. En este capítulo se definen y describen los conceptos relacionados con el desarrollo de la carrera profesional, como se logra el desarrollo de carrera, la implementación de la tendencias, los objetivos del desarrollo y carrera profesional y la planeación de la carrera profesional entre otros conceptos, para así adentrar en el tema e implementar dichos conceptos en la propuesta del sistema de desarrollo de carrera para el personal de oficiales y cuadro permanente del Ejército del servicio de ayudantía general. En el capítulo II, se lleva a cabo un estudio sobre el servicio de ayudantía general, empezando con su misión dentro de Ejército de Chile, reseña histórica y una revisión de la literatura en donde se 6

12 analizan los conceptos como los recursos humanos en el Ejército, la gestión administrativa y la satisfacción laboral. En el capítulo III, se realiza un análisis de la problemática para así, desglosar la carrera actual del oficial y del cuadro permanente del servicio de ayudantía general, proponiendo un nuevo desarrollo de carrera que cumpla las exigencias reales el servicio, detallando a continuación el perfil de egreso, su integración a la comunidad, sus áreas de desempeño profesional, sus capacidades y competencias, finalizando con la aplicación del modelo de carrera profesional a seguir, adaptando lo recopilado en el capitulo I, y estudiado en los textos que se mencionan en la bibliografía, para obtener un desarrollo optimo a las exigencias que demanda la modernización institucional del Ejército de Chile. 7

13 CAPÍTULO I Desarrollo de la Carrera Profesional 8

14 Desarrollo de la Carrera Profesional Hoy en día, tanto personas como organizaciones, buscan su desarrollo. Este desarrollo es esencial para cada individuo, no importando el sector o el lugar en el cual se desempeñe. También es crucial en la gestión de Recursos Humanos para toda organización, ya que su incentivó y estímulo es la mayor fuente de creatividad y mejoramiento del desempeño. Desarrollo Qué es el Desarrollo de la Carrera Profesional? 2 Para una mejor comprensión de esta investigación, se definen algunos conceptos: Carrera: Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo de una persona a lo largo del tiempo. En la carrera se pueden identificar al menos dos componentes: individual (o interna) y de la organización (o externa). Carrera individual: Es el proceso en el cual los individuos toman conciencia de si mismos, sus habilidades, elecciones y consecuencias. Se identifican metas claras relacionadas con la carrera, tomando en cuenta las necesidades económicas, sociales y afectivas; y se planifica trabajo, educación y experiencia de desarrollo. 2 Chiavenato Adalberto, (2000). Administración de recursos humanos 9

15 Carrera organizacional: Proceso mediante el cual la organización prepara, implementa, monitorea y evalúa planes de carrera abordados por los individuos. Desarrollo de la Carrera: Es el esfuerzo concertado y coordinado entre los individuos y la organización a la cual pertenecen, que busca encajar la satisfacción de las necesidades del individuo con las de la empresa. Tomando estas definiciones se comienza a desarrollar la investigación. Ésta se enfocará en el desarrollo de la componente organizacional de la carrera profesional. Se parte del supuesto que el individuo busca desarrollar su carrera (tanto individual como organizacionalmente) a lo largo de su vida, y la organización quiere seleccionar, evaluar, asignar y desarrollar a sus trabajadores para mantener su efectividad, crecer y enfrentar los retos del futuro. Personas y organizaciones 3 La organización depende de la actuación de su personal, para sobrevivir, mantener su efectividad y para crecer; mientras que las personas que en ella trabajan necesitan encontrar situaciones de trabajo que les proporcionen seguridad, reto y oportunidades de autodesarrollo a lo largo de su ciclo de vida laboral. Por lo tanto, las organizaciones buscan el desarrollo de sus trabajadores. El desarrollo de la carrera laboral requiere que los sujetos de ésta contribuyan y agreguen valor a la organización mediante un desempeño superior; este desempeño debe ser 3 Chiavenato Adalberto, (2000). Administración de recursos humanos 10

16 evaluado mediante indicadores de gestión y proceso de evaluación y de retroalimentación. La contribución individual requiere ser compensada e incentivada adecuadamente. Sólo así pueden las organizaciones sobrevivir y crecer en un ambiente cada vez más competitivo. La carrera laboral comienza con el ingreso de las personas a la organización, y termina con su salida o desvinculación, supeditada al potencial de cada uno para crecer. Gestión de carrera 4 El concepto de carrera es relativamente nuevo en la gestión de empresas debido a que, anteriormente, los individuos eran sólo empleados para hacer tareas específicas, y estas eran ajustadas según las necesidades de la empresa. Un trabajador sólo podía aspirar a tener avances jerárquicos según su desempeño (evaluado según el criterio de su superior). Con la creciente movilidad de los empleados, las necesidades de las compañías se han visto con la necesidad de cambiar debido a la dificultad de atraer, retener y desarrollar al personal de alto talento. No existe una clasificación o tipología sobre sistemas de gestión de carrera. Las empresas adoptan diversos modelos según su estrategia y condiciones competitivas o tipo de negocios que abarcan, así como el tipo de personal que requieren para su operación. 4 Chiavenato Adalberto, (2000). Administración de recursos humanos 11

17 Nos encontramos con compañías que enfatizan un liderazgo en costos. Suelen ser más estables, grandes y monoproductoras. La postura del desarrollo de carrera se basa en moldear al individuo según las necesidades organizacionales, con una fuerte planificación a largo plazo. Suelen ser empresas de tipo monopólico y de servicio público. Otro modelo que aparece es el de organizaciones fuertes y dominantes, o líderes de mercado. Aquí nos encontramos con estructuras muy jerarquizadas, en donde la organización decide el desarrollo del individuo. Finalmente, nos encontramos con el último modelo de organizaciones, en donde se propicia que cada individuo gestione el desarrollo de su propia carrera. Estas instituciones brindan libertad al individuo para elegir su área de trabajo, y no buscan mantener a las personas por mucho tiempo en la organización. Las organizaciones están conscientes de que los cambiantes intereses de personas las llevarán por rumbos que muchas veces están dentro de varias organizaciones. Existe una mayor movilidad y se pone énfasis en el reclutamiento de nuevo personal. 12

18 Cómo se logra el Desarrollo de la Carrera? 5 Las organizaciones, en su búsqueda de desarrollo para las personas que la integran (que, recursivamente, busca desarrollar la organización misma), han definido dos tendencias. Estas tendencias son diametralmente opuestas, y tratan sobre quién tiene la responsabilidad sobre el desarrollo de la carrera. La tendencia Paternalista aparece históricamente primero. Durante gran parte del siglo XX, las compañías reclutaron trabajadores jóvenes con la intención de que pasaran toda su carrera dentro de una sola organización. Para quienes tenían los diplomas y la motivación necesarios, se crean trayectorias de ascenso con una responsabilidad cada vez mayor. Los patrones proporcionarían la capacitación y las oportunidades y los empleados responderían demostrando lealtad y trabajo duro. En esta región del país, esta es la tendencia que aún impera. Las organizaciones de tamaño medio y grande poseen requisitos ordenados como mallas, similares a las mallas curriculares de una carrera universitaria, en las cuales se describen trayectorias de puestos de trabajo ordenados por responsabilidad creciente. Para ascender, los trabajadores deben ir superando series de capacitación, las cuales pueden ser cursos dictados internamente o por otra institución de capacitación; o bien capacitación adquirida mediante la experiencia. Pero la tendencia actual fuera de esta región, el programa formal de planeación de la carrera dirigida ha sido abandonado. Un nuevo arreglo entre patrones y empleados traspasa la responsabilidad de la 5 Kopelman Richard, 1988 Administración de la productibilidad en las organizaciones 13

19 organización al empleado del desarrollo de la carrera. Así, los empleados adquieren más interés en mantener sus capacidades y conocimiento actualizado, y en prepararse para los desafíos del mañana. Se vislumbra el aprendizaje como un proceso que dura toda la vida. Las organizaciones adoptan una postura Catalizadora del desarrollo de la carrera de sus empleados, proporcionando facilidades para la formación y alejándose de decidir la trayectoria de su gente. Cuando se producen vacancias en los puestos, la organización publica internamente esta necesidad, pidiendo a sus empleados a que postulen al cargo. Si el postulante posee las características de experiencia y formación requeridas, se le permitirá tomar el puesto. De esta manera, los empleados deberán estar siempre perfeccionándose y buscando mejores oportunidades, tanto dentro como fuera de la organización a la cual pertenece. El empleado decide aprovechar las oportunidades que surjan, trazando así su carrera profesional. Esto ocurre porque los patrones no desean invertir en costosos programas de desarrollo de la carrera para empleados de corto plazo. Y los empleados no están motivados para aprender habilidades específicas de la organización que quizás no son compatibles con las habilidades necesarias para otras organizaciones. A medida que las organizaciones evolucionan desde burocracias altamente jerarquizadas a equipos funcionales con estructuras planas y actividades no-centrales realizadas por empresas externas, la responsabilidad en el desarrollo de la carrera se ha movido de Paternalista a Catalizador. 14

20 Responsabilidades 6 Sin importar la tendencia que adopte una organización, existen algunas responsabilidades que deben asumir, tanto personas como organizaciones. Las responsabilidades de la organización son: Comunicar claramente las metas de la organización y las estratégicas futuras. Cuando las personas saben dónde se dirige la organización, están mejor capacitadas para desarrollar un plan personal para participar en ese futuro. Crear oportunidades de crecimiento. Los empleados deberían tener la oportunidad de obtener experiencias de trabajo nuevas, interesantes y profesionalmente desafiantes. Ofrecer asistencia financiera. La organización debería ofrecer el reembolso de las colegiaturas para ayudar a los empleados a mantenerse actualizados. Proporcionar el tiempo para que los empleados aprendan. Las organizaciones deberían mostrar generosidad para conceder permisos pagados para capacitación fuera del trabajo. Además, las cargas de trabajo no deberían ser tan demandantes que impiden a los empleados tener el tiempo para desarrollar nuevas habilidades, capacidades y conocimientos. 6 Kopelman Richard, 1988 Administración de la productibilidad en las organizaciones 15

21 Implementación de las tendencias 7 Paternalista Para una empresa que asume un rol paternalista en el desarrollo de sus empleados, es muy común que se potencie la entrada de personal joven y de poca experiencia, hacia cargos que requieren poca responsabilidad. Lo anterior ocurre en todos los niveles de la organización. Esa es la vía de ingreso a estas organizaciones, y por lo general es imposible ingresar directamente a un cargo que posea un nivel elevado, con muy escasas excepciones (por ejemplo, cuando se requiere con urgencia un profesional con conocimientos técnicos muy específicos y nadie al interior del personal puede cubrir el puesto). La organización lleva un registro de los avances de las personas con respecto a los factores que se consideran importantes (potencialidades personales, habilidad social, conocimientos técnicos, habilidades administrativas, manejo de idioma, etc.). Se utilizan diferentes formas para evaluar a los empleados: pruebas escritas, medición de productividad, opinión del superior directo, etc. Si las personas son bien evaluadas, lograrán ascender en el cuadro de sucesión. Cuando se produce una vacante en un cargo superior, ocurre una cadena de ascensos, en donde la persona inmediatamente inferior en el cuadro, asume el cargo vacante, y así sucesivamente hasta llegar a la base del área. 7 Kopelman Richard, 1988 Administración de la productibilidad en las organizaciones 16

22 La secuencia de cargos está en un orden creciente de responsabilidad, según la estructura de la organización. Si el empleado satisface las necesidades de la organización, podrá ir subiendo hasta llegar al tope de su área. Sin embargo, existen condicionantes para el ascenso. Dependiendo de la organización, se busca potenciar cargos con personas que posean ciertas habilidades específicas. De esta manera, los individuos desarrollan su carrera dependiendo de las necesidades de su organización. Es común en los servicios públicos; de hecho, la Carrera funcionaria (denominación que se le da a la carrera profesional que se desarrolla en las instituciones del Estado), se basa en Escalafones de mérito para discernir los ascensos. Esto ocurre, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos Internos y el Servicio de Salud. En las organizaciones de servicios públicos, para poder ascender, los empleados deben ser evaluados. Esta evaluación consiste en contestar una prueba escrita, y en su segunda parte se adjunta una referencia evaluativo de su superior. Los resultados de esta evaluación se traducen en Escalafón de Méritos y en el grado de funcionario. El aumento del grado funcionario implica un aumento salarial. Existe una retribución al trabajador si éste contribuye dichas necesidades, pero, esencialmente, la capacitación y la experiencia que debe recibir el personal se enfoca en cubrir las necesidades de la empresa. Se manejan Cuadros de Sucesión, y se realiza reclutamiento a profesionales de temprana edad (en lo posible, recién egresados). Para mantener cubiertos sus puestos estratégicos, siempre se está entrenando personal nuevo. 17

23 Catalizadora En un medio ambiente altamente competitivo, las organizaciones adoptarán estrategias que les permitan diferenciarse y mejorarse a sí mismas. Cuando las organizaciones deciden adoptar estrategias de reducción de costos, se dan cuenta que parte del costo que implica desarrollar personal no se justifica en el corto plazo. Entonces, estas organizaciones preferirán contratar personal que ya cuenta con experiencia y conocimiento, ahorrando en tiempo y dinero. Por otra parte, los individuos, en este ambiente competitivo, intentarán llamar la atención de ciertas organizaciones, para lo cual acumulará experiencias y buscará aprender lo que sea necesario con tal de ser contratado. Quizás su búsqueda de desarrollo lo lleve en una trayectoria por muchas organizaciones. En definitiva, para él lo que más importa es su desarrollo profesional, que también implica satisfacer de mejor manera otras áreas de su vida personal; por lo que este individuo no adquiere un mayor compromiso en los logros de una organización en particular. Cuando se presenta la escena descrita anteriormente, la organización entiende que el individuo procurará su propio desarrollo, y ella deberá permitirle que lo logre de una buena manera. Se está en presencia de la tendencia catalizadora. En organizaciones donde se asume esta postura, no existen limitaciones con respecto al tipo de cargo que pueda alcanzar una persona. La persona define sus límites con su conocimiento, experiencia y sus logros. Si se produce una vacante, las personas que tengan la experiencia y conocimientos necesarios podrán 18

24 postular. Se emplean recursos como el job posting (que consiste en habilitar un panel informativo dentro de las instalaciones de la organización, para que la gente se entere de los cargos vacantes y poder postular). Se utiliza reclutamiento de personal y se efectúan selecciones según los criterios particulares de cada puesto de trabajo. Las organizaciones manejan los currículos de muchos profesionales, y siempre esta buscando personas que posean habilidades desarrolladas. Si no las encuentra, incentivará a que el propio personal se capacite, otorgando facilidades de tiempo y económicas. Las personas buscarán capacitación según sus propias necesidades, y siempre con la intención de poder desempeñarse de buena manera en algún área de su elección. La organización le permitirá a esta persona elegir su área de trabajo, y si demuestra compromiso y eficiencia, se le ofrecerán cargos con un mayor nivel de responsabilidad. Sintetizando, se presenta un cuadro comparativo entre las tendencias. 8 Paternalista Se potencia la entrada de personas jóvenes a la Organización, para cubrir puestos estratégicos en el futuro. (Preparación mediante Training). Catalizadora Se potencia el ingreso de personas con experiencia y altamente calificadas, para cubrir los puestos necesarios al corto plazo. 8 Kopelman Richard, 1988 Administración de la productibilidad en las organizaciones 19

25 Se elaboran programas de capacitación para el personal de la organización, según las necesidades de la organización. Existen registros de las habilidades personales (uso de Cuadros de Sucesión, Escalafones de Mérito), los cuales se consultan para permitir el avance a un cargo Existe énfasis en selección (de personal nuevo, joven y sin experiencia) y se efectúan evaluación del personal. Predominan las necesidades de la organización. La organización define la trayectoria a seguir. Es muy probable que un individuo pase mucho tiempo en una organización Se incentiva la propia capacitación, según las propias necesidades (reducción de costos) A los cargos se postula, no son designados. Se aprueba el traslado interno si el individuo que postula cumple los requisitos (uso de recursos como el Job Posting) Se pone énfasis en reclutamiento de personal y conservación de personas altamente capacitadas. Predominan las necesidades del individuo. El individuo define su trayectoria. Las personas cambian constantemente de organización y de cargo. 20

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