Curso Práctico Administración, Organización y Control de Recursos Humanos. Atrévete a hacer crecer tu negocio

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1 Curso Práctico Administración, Organización y Control de Recursos Humanos Atrévete a hacer crecer tu negocio

2 Contenido Objetivo y Enfoque del Curso Análisis de la Situación Actual Modelo de Solución Propuesto Enfoque de Transición Caso de Negocios

3 Objetivo del Análisis / El objetivo de este consiste en identificar áreas de oportunidad en RH de alto impacto para el negocio, derivadas principalmente de mejoras en la plataforma operativa y transaccional de RH. Para estos se muestra un análisis de los procesos de RH Los objetivos específicos del análisis son: - Identificar los requerimientos operativos de negocio que enfrenta el área de RH y las principales barreras, dependencias y riesgos para llevarlas a cabo - Entender el nivel de madurez y desempeño de los procesos de RH en la organización - Evaluar los requerimientos funcionales y la plataforma tecnológica actual que soporta la operación de RH - Evaluar las responsabilidades actuales del área de RH, así como la distribución de personal de RH en la organización Análisis Operativo de RH Fase 1: Análisis Fase 2: Diseño Detallado Caso de Negocio Resultados del Análisis Fase 3: Implantación Areas de oportunidad en plataforma tecnológica transaccional Areas de oportunidad en procesos operativos de RH Recomendaciones para Planeación y Administración de RH - Analizar el desempeño de Compañía ABC vs mejores practicas

4 Enfoque del Análisis / El enfoque del análisis abarca las siguientes dimensiones: Costo operativo Mejores Practicas Benchmarks Principales objetivos Barreras Desempeño Requerimientos Estratégicos Distribución de Recursos Actividades Organización Tecnología Modelo Operativo Características Generales Procesos y tiempos Aplicaciones Funcionalidad Utilizada

5 Entrevistas e información analizada / El análisis se ejecuta mediante entrevistas con los responsables del proceso y los principales usuarios, levantamiento de información y validación de los principales puntos identificados... Entrevistas Realizadas Dirección Ejecutiva Dirección de Operaciones y Tecnología Dirección de Banca de Personas Dirección de Banca de Empresas Dirección de Riesgos Gerencia de Mercadeo y Productos Gerencia de Sucursales y Ventas Internas Gerencia de Planificación Sub Gerencia de Atención al Cliente Gerencia de Recursos Humanos Sub Gerencia de Selección y Capacitación Jefe de Salarios y Prestaciones Sub Gerencia de Planeación y Proyectos Analista de Sistemas RH Análisis de Percepciones RH Banco Salvadoreño - HR Assessment Entrevistado: Preguntas Abiertas Visión y Propuesta de Valor de RH con base en los requerimientos de negocio del cliente / Principales requerimientos del área Principales Fortalezas del área de RH Principales Debilidades del área de RH Ejercicio de Percepciones de RH Importancia Desempeño Observaciones (Escala 1 a 5, donde 1 es el menor valor y 5 el mayor) Reclutamiento Externo / Bolsa de Trabajo Job Posting Proceso de Selección (Exámenes, Entrevistas) Contratación e integración de archivos Programa de Inducción Capacitación Previa a la asignación Descripcion y perfil de puestos Inventario e información del Personal Organigrama Evaluación del Desempeño Indicadores de desempeño de la organización Pagos al Personal (Nómina) Esquemas de compensación Servicios de Beneficios y Prestaciones Administración de Vacaciones Identificación de necesidades de desarrollo Servicios de Capacitación y Desarrollo Gestión del conocimiento Gestión del talento de la organización Clima Laboral Programas y canales de comunicación y atención al personal Plan de Sucesión Preguntas Abiertas Principales Oportunidades para el área de RH Principales Amenazas para el área de RH Principales Expectativas de este análisis Información Requerida Banco Salvadoreño - HR Assessment Entrevistado: Información General Ingresos de la organización (USD) Total de Gastos Operativos de la Organización Organigrama de la Organización No. de Empleados de la Organización No. De Empleados de RH / Nómina Descripción de puestos del personal de Nomina y de RH Gasto Operativo de RH - Gastos de Nómina - Gastos de IT - Gastos de Admon - Gastos de Outsourcing (ej. Reclutamiento) - Otros Gastos Pasivo Laboral del Personal de Nómina y RH No. de Empleados Permanentes No. de Empleados Temporales No. de Empleados Retirados No. de contrataciones al mes No. de salidas al mes Frecuencia de Pago de nómina al personal Tipo de pago Esquema de procesamiento de nómina (outsourcing, in-house) / La Gerencia de Recursos Humanos y Consultor han trabajado en conjunto para realizar la revisión detallada de la situación actual de Recursos Humanos en Compañía ABC.

6 Contenido Objetivo y Enfoque del Curso Análisis de la Situación Actual Modelo de Solución Propuesto Enfoque de Transición Caso de Negocios

7 Requerimientos Estratégicos y Operativos / Compañía ABC tiene al día de hoy, requerimientos estratégicos y limitantes operativas en Recursos Humanos, con la necesidad de resolverlos a corto plazo Requerimientos Estratégicos Limitantes Operativas Desarrollar las capacidades organizacionales que permitan atraer, desarrollar y retener al mejor talento de la industria financiera Alinear los roles y pefiles de puestos con los requerimientos de la organización Definir un plan de capacitación para la compañía relevante para cada área Redefinir el esquema de evaluación del desempeño en la compañía Identificar y revertir las causas del desgaste en el clima organizacional Elaborar e implementar un programa de retención de talentos Definir y establecer nuevos esquemas de compensación variable Mejorar la calidad de servicio en el reclutamiento de personal, sobre todo de nivel medio hacia arriba Incrementar en el corto plazo la eficiencia operativa de Recursos Humanos Falta una visión clara de cuales son las capacidades operativas de Recursos Humanos que la compañía desea lograr, así como la ruta de acción para llevarlas a cabo Existen requerimientos funcionales básicos que no son cubiertos por la plataforma tecnológica actual para dar soporte a la operación de Recursos Humanos Ciertos procesos operativos están desalineados y/o desactualizados con los requerimientos de la organización El área de Recursos Humanos no tiene los recursos ni las bases organizacionales operativas para impulsar su rol estratégico Por lo anterior es fundamental habilitar la estructura operativa para facilitar la evolución a un rol más estratégico

8 Modelo Operativo / El enfoque del área de Recursos Humanos ha sido netamente operativo pero el alcance de sus servicios está incompleto Alcance del Modelo Operativo Actual Procesos Estratégicos Procesos Operativos Funciones de Soporte Evaluación del Desempeño Gestión por competencias Indicadores de desempeño de la organización Definición de Esquemas de compensación Identificación de necesidades de desarrollo Gestión del conocimiento Gestión del talento de la organización Plan de Sucesión Reclutamiento Externo / Bolsa de Trabajo Reclutamiento Interno / Job Posting Proceso de Selección (Exámenes, Entrevistas) Descripcion y perfil de puestos Organigrama Administración de Vacaciones Motivación y Clima Laboral Salida del Personal Contratación e integración de archivos Programa de Inducción Capacitación Previa a la asignación Servicios de Beneficios y Prestaciones Programas y canales de comunicación y atención al personal Inventario e información del Personal Proceso Incluído Incluído Parcialmente Fuera de Alcance Existen algunas capacidades e iniciativas de RH que están dispersas en la organización. Si el ciclo de vida del empleado no es gestionado con una visión integral entonces se verá afectada directamente el desempeño de la organización

9 Distribución de Recursos / Compañía ABC cuenta con 21 empleados en el área de Recursos Humanos; en promedio, la relación contra el total de empleados es 1:87 Indicador Compañía ABC Comparación vs Benchmarks 1er Mediana 3 er Media Relación Empleados RH 1: :99 1er Mediana 3 er Rel. Administrativos RH 1: :535 1er Mediana 3 er Rel. Beneficios RH 1: :1,123 1er Mediana 3 er Rel. Compensaciones RH 1: :1,885 1er Mediana 3 er Relaciones Laborales 1: :875 1er Mediana 3 er Rel. Reclutamiento 1 : :814 1er Mediana 3 er Rel. Capacitación 1: : 618 Rel. Liderazgo RH 1: : 962 Fuente: 2002 Saratoga Institute HR Staff Benchmarking Report 1er Mediana 3 er La distribución del personal de Recursos Humanos no es óptima comparándola vs Benchmarks, considerando a su vez que existen funciones de RH dispersas en otras áreas de la compañía

10 Funcionalidad Requerida / Resalta la necesidad de automatizar la funciones básicas de Recursos Humanos a través de una plataforma transaccional de bajo costo para la organización Reclutamiento Externo / Bolsa de Trabajo Reclutamiento Interno / Job Posting Proceso de Selección (Exámenes, Entrevistas) Contratación e integración de archivos Programa de Inducción Capacitación Previa a la asignación Descripcion y perfil de puestos Inventario e información del Personal Organigrama Evaluación del Desempeño Indicadores de desempeño de la organización Pagos al Personal (Nómina) Funcionalidad Cubierta por la Aplicaciones Actuales de RH Esquemas de compensación Servicios de Beneficios y Prestaciones Administración de Vacaciones Identificación de necesidades de desarrollo Servicios de Capacitación y Desarrollo Gestión del conocimiento Gestión del talento de la organización Clima Laboral Programas y canales de comunicación y atención al personal Plan de Sucesión Salida del Personal Funcionalidad Cubierta Cubierta Parcialmente No Cubierta Es fundamental para Compañía ABC contar con una plataforma tecnológica integral y escalable de RH que abarque la funcionalidad operativa requerida (RH y nómina) y se adapte a los nuevos procesos que deberán ser definidos en un futuro muy corto (Ej. Evaluación del Desempeño, Esquemas de compensación variable, Gestión del Talento en la organización).

11 Mejores Prácticas / También existen oportunidades para mejorar la eficiencia operativa derivadas de la aplicación de prácticas comunes en la industria... Por debajo del estándar Práctica Común Práctica Avanzada Práctica a la vanguardia Reclutamiento y Selección Modelo de Competencias Planes de Desarrollo Estrategia de Capacitación Ejecución de Capacitación Análisis realizados sobre la comparación del modelo operativo actual vs 138 prácticas de Recursos Humanos 22% Administración del talento Evaluación del Desempeño 44% KPI s Desempeño Organizacional Pagos al Personal (Nómina) Compensación y reconocimientos Servicios de Beneficios y Prestaciones Administración de Recursos Humanos Gestión del conocimiento Análisis del Clima Laboral Práctica realizada actualmente 34% Realizada Parcialmente No se lleva a cabo Canales de comunicación y atención Plan de Sucesión Salida del Personal Resultados con base en análisis de mejores prácticas en archivo de excel anexo

12 Análisis de Percepciones / En aquellos procesos donde la percepción de los niveles de servicio es negativa, la organización reconoce que no se cuenta con las capacidades para llevarlos a cabo, con excepción del proceso de reclutamiento + Análisis de Percepciones Desempeño Salida del Personal Plan de Sucesión Esquemas de compensación Programas y canales de comunicación y atención al personal Administración de Clima Laboral Vacaciones Organigrama Gestión del conocimiento Gestión del talento de la organización Capacitación Previa a la asignación Contratación e integración de archivos Reclutamiento Interno / Job Posting Programa de Inducción Servicios de Capacitación y Desarrollo Servicios de Beneficios y Prestaciones Proceso de Selección (Exámenes, Entrevistas) Identificación de necesidades de desarrollo Reclutamiento Externo / Bolsa de Trabajo Descripcion y perfil de puestos Inventario e información del Personal Evaluación del Desempeño - Indicadores de desempeño de la organización - + Importancia Resultados con base en análisis de percepciones en archivo de excel anexo

13 Costo Operativo de Recursos Humanos / El costo operativo de RH por empleado es de 170 dólares, el cual es alto considerando el alcance actual del área Costo anual de RH Costos de Operación RH Costo Total Sueldos y Salarios Salario Anual 124,776 Carga Social Anual 88,591 Total Sueldos y Salarios 213,367 Gastos de Administración Gastos Variables Admon $ 105,329 Total Gastos Admon $ 105,329 Total Costos Operativos $ 318, El costo total anualizado del 2003 es de 640,690 dls, de los cuales aproximadamente 90,000 usd son gastos registrados pero no aceptados por RH El monto restante se divide en costos de mantenimiento, servicios y depreciaciones principalmente Costos promedio por Empleado* Baseline Compañía ABC usd Sueldos y Salarios usd Gastos de Admon. 170 usd por empleado Indicador Compañía ABC Comparación vs Benchmarks 1er Mediana 3 er Media % Gastos RH.83%.35%.65%.99%.73% Costo por empleado 170 1er Mediana 3 er 834 1,379 2,036 1,525 Resultados con base en caso de negocio en archivo de excel anexo Fuente: 2002 Saratoga Institute HR Staff Benchmarking Report

14 Conclusiones / Compañía ABC requiere reorientar la función de RH, hacia un rol estratégico, con el fin de no retrasar más el desarrollo de iniciativas requeridas por las áreas de negocio / Compañía ABC requiere establecer una plataforma operativa de RH estándar con normas centralizadas para el desarrollo de sus procesos, sistemas y capacidades organizacionales / Compañía ABC requiere de una plataforma tecnológica que le permita eficientar los procesos operativos de Recursos Humanos en el corto plazo / El fortalecimiento operativo de RH en Compañía ABC no requiere necesariamente incrementar el costo actual

15 Contenido Objetivo y Enfoque del Curso Análisis de la Situación Actual Modelo de Solución Propuesto Enfoque de Transición Caso de Negocios

16 Objetivos / La siguiente propuesta tiene como objetivo proveer a Compañía ABC de un modelo operativo que le permita optimizar las funciones de Recursos Humanos, y establecer las bases para el desarrollo de las funciones estratégicas. El personal actual de RH de Compañía ABC participará en el proceso de transición al nuevo modelo operativo Una vez implantado el modelo operativo se realizarán ajustes al personal El equipo de trabajo definitivo incluye una mezcla de recursos de Compañía ABC y Consultor Principales Elementos del Modelo de Solución Los procesos que se proveerán, con un alcance específico en cada uno de ellos son : - Implantación y mantenimiento de la Aplicación de RH - Implantación y Mantenimiento del Portal de Empleados - Implantación y Mantenimiento de la Aplicación de Nómina - Outsourcing Operativo de RH, con alcance actual - Outsourcing Operativo de Nómina, con alcance actual Modelo basado en un servicio de outsourcing operativo y tecnológico El Alcance abarca los procesos operativos de RH incluyendo nómina Relación a largo plazo basada en niveles de servicio previamente definidos La plataforma tecnológica se proveerá bajo un esquema de ASP (Application Service Provider) donde Consultor es responsable del mantenimiento y hosting de las aplicaciones Se proveerá la funcionalidad para tres elementos tecnológicos: Aplicación para Gestión de RH, Aplicación para procesamiento de Nómina y Portal de RH para Empleados

17 Modelo Solución / El modelo consiste en proveer y dar mantenimiento a las herramientas transaccionales de RH, operar y actualizar la información del sistema con base en responsabilidades claramente definidas, y brindar información y soporte a empleados Operadores de RH Consultor Operadores de RH Compañía ABC Gerente de RH Compañía ABC Gerente de RH de Consultor Transacciones RH Contenido RH Incidencias Operadores de Nómina Consultor Transacciones Nómina Base de Datos Nómina y RH Portal de RH Consultas Operadores RH Consultor Empleados Compañía ABC

18 Enfoque (Ruta de Acción) / El enfoque propuesto está orientado a alcanzar todas las funciones transaccionales de los procesos de Nómina y Administración de Recursos Humanos Alcance de nuestra propuesta Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Definición del modelo de Gestión por competencias Etapas Posteriores o paralelas a partir de la etapa 2 Mantenimiento Aplicación de RH Inventario de Personal Reclutamiento y Selección Capacitación y Desarrollo Organigrama Indicadores de Desempeño RH Mantenimiento Portal de RH Prestaciones Capacitación y Desarrollo Cartas Certificadas Información General de Seguros Simulador de Impuestos Vacaciones Calendario de nómina Mantenimiento Aplicación de Nómina Outsourcing Operativo de RH Capacitación y Desarrollo Servicios al Empleado Outsourcing Operativo de Nómina Definición del modelo de Gestión del talento ejecutivo Definición del modelo de Plan de Sucesión Definición del modelo de Evaluación del Desempeño Implantación de herramienta para evaluación del Desempeño Implantación de herramienta para gestión del talento Situación Actual Recibo Electrónico Servicios de Nómina e-learning Otras iniciativas RH

19 Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) / Como parte de nuestra propuesta de valor para Compañía ABC ofrecemos elaborar un Acuerdo de Nivel de Servicios (SLA*) para comprometer el cumplimiento de las responsabilidades mutuas y de los tiempos y formas de los modelos de solución propuestos. - La estructura típica de estos documentos incluye: Definiciones generales de la relación Definiciones específicas de la relación Clasificación de Condiciones Generales Administración General Condiciones Generales Servicios Tabla Elemento Realizar la emisión de finiquitos no planeados Medida Tiempo de Respuesta Reporte Gerencial Calidad de Servicio Desempeño Objetivo % Dentro de las 24 horas siguientes a la notificación por escrito Desempeñ o Mínimo % 95.0 Factor de Ponderac ión % Recursos y Proveedores Aspectos Comerciales Aspectos Legales Proporcionar Reporte en línea de SLAs críticos Proporcionar Reportes de Tendencias de Capacidad y Análisis de Anomalías de Desempeño Disponibilidad Tiempo de Respuesta 7 x 24 Dentro de un día hábil del evento crítico Seguimien to y reporte de asuntos críticos Donde el objetivo es establecer los lineamientos a los que se comprometen ambas partes tales como alcance de los servicios Total de todos los incidentes que ocurren durante cada período de Fórmula medición Donde el objetivo es establecer los compromisos y Intervalo de Medición Medir Diariamente, Reportar Mensualmente Políticas que regirán la relación, tales como Herramienta de [Especificar la(s) herramienta(s) de monitoreo y reporte que será(n) fechas de entrega de inputs Medición utilizada(s)] y outputs *SLA Service Level Agreement

20 Distribución de Responsabilidades / Con el fin de permitir a Compañía ABC enfocarse hacia funciones estratégicas de Recursos Humanos, sugerimos la siguiente distribución de responsabilidades... Recursos Humanos RH Cía IT Cía Consultor Liderazgo y Supervisión de RH Implantación de la Aplicación RH Implantación del Portal RH Mantenimiento de la Aplicación RH y Portal de RH Mantenimiento de la información en la aplicación Administración de procesos Capacitación y Desarrollo Operación Procesos de Reclutamiento y Selección Atención, Servicios y soporte al empleado Nómina Implantación de la aplicación de nómina Mantenimiento de la aplicación de nómina Operación del Proceso Operativo de Nómina As-Is Operación del Proceso Integral de Nómina Tipo de Rol Responsable Apoyo

21 Contenido Objetivo y Enfoque del Curso Análisis de la Situación Actual Modelo de Solución Propuesto Enfoque de Transición Caso de Negocios

22 Enfoque de Transición / El enfoque que proponemos para llevar a cabo la implantación y operación del modelo de solución propuesto considera tres etapas para asegurar una transición exitosa Administración del Programa Planeación Transición Operación Gestión del Cambio Definición del modelo operativo detallado Plan de Comunicación y Capacitación Plan de Mitigación Desarrollo y acuerdo de niveles de servicio Ejecución del Plan de Comunicación Implantación de la plataforma tecnológica propuesta Capacitación y Conversión Operativa Implantación de niveles de servicio Ajustes de Personal de Recursos Humanos Inicio de canales de servicio a través del nuevo modelo operativo Mantenimiento de Aplicaciones Mejora Continua

23 Esfuerzo Requerido / Las tres fases de nuestro enfoque se realizarán de manera escalonada, con metas específicas en cada una de ellas para asegurar el éxito de la transición Meses Planeación Modelo Operativo Detallado Definición y acuerdo de niveles de servicio Planes de comunicación y mitigación Transición Implantación de la aplicación de RH Implantación del Portal de RH (1er release) Implantación de la aplicación de nómina Conversión Operativa Operación Ajustes al Equipo de Recursos Humanos Operación de los servicios con nuevo esquema Propuesta Aceptada Inicio de Operaciones bajo responsabilidad de Consultor Contrato Firmado Día 1 Fin de Etapa 1 Conversión Operativa Inicio de Operaciones con el modelo operativo futuro Fin de Etapa 2 Inicio de Etapa 3

24 Equipo de Trabajo / El equipo de trabajo al final de la tercera etapa estará constituído por 10 personas tanto de Consultor como de Compañía ABC, contra las 21 que actualmente integran el área de Recursos Humanos Gerencia de RH Gerente de RH Asistente RH Mensajero Gerente de Consultor Psicologa de Reclutamiento y Selección Selección y Capacitación 2 Operadores Consultor Salarios y Prestaciones 3 Operadores Consultor 7 personas actualmente 11 personas actualmente El Personal de actual de Recursos Humanos puede ser contratado por Consultor dependiendo de su nivel de desempeño, o evolucionar de acuerdo a los lineamientos dla compañía hacia roles más estratégicos de RH

25 Contenido Objetivo y Enfoque del Curso Análisis de la Situación Actual Modelo de Solución Propuesto Enfoque de Transición Caso de Negocios

26 Capacidades Incrementales del Modelo de Solución Personal Actual 21 Personal Futuro 10 / La reducción de costos por ajustes al personal se orientará a desarrollar nuevas capacidades en la plataforma operativa de RH a través de: - Procesos estándar de RH - Nuevas herramientas (licencias, mantenimiento, hardware y soporte tecnológico) - Portal para empleados con servicios de RH - Mejora de mezclas de habilidades y conocimientos de personal operativo de RH - Bases sólidas para la evolución estratégica de RH en la compañía / Adicionalmente, se obtendrá una reducción de costos a través de outsourcing. 13% promedio de los costos operativos actuales

27 Caso de Negocios / Además de la los beneficios derivados de las nuevas capacidades de RH y nómina, proponemos la reducción de los costos operativos en un 13% Costos de Operación Propuestos (Cifras en miles de dólares) Baseline: 319 mil dólares anuales = 170 usd por empleado Miles de dólares 9.8% 11.6% 13.3% 15.1% 16.8% Ahorro operativo promedio de13.3% equivalente a 212 mil dólares en cinco años Reducción anual de costos operativos de 2% (sin considerar inflación) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Precio por Empleado (USD)

28 Implicaciones y siguientes pasos / Las implicaciones de esta iniciativa para Compañía ABC son: - Fuerte compromiso con el cambio - Contrato con Consultor que abarca: - Implantación de la Herramienta - Operación Post Implantación - Outsourcing Operativo (5 años) - Adquisición de Licencias y contrato de mantenimiento de aplicaciones (a través de Consultor) - Arrendamiento de Hardware necesario para la operación (a través de Consultor)

29 Gracias!!! Atrévete a hacer crecer tu negocio

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