Nuevas iniciativas y propuestas para 2015

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1 Nuevas iniciativas y propuestas para 2015 Seguimos marcando la agenda de los profesionales de Gestión Humana Pensar es la más difícil de las tareas. Por eso hay poca gente que se ocupa de ello HENRY FORD Viernes 30 de Enero de Año V - Edición Nº 27 - Suscripción gratuita

2 Estimados amigos: Un enorme placer retomar el contacto para invitarlos a compartir una nueva edición, la primera del año, de nuestra publicación bimestral Gestión de Personas. Como les habíamos adelantado en la pasada edición, este año nuevamente traerá un sinfín de propuestas, novedades e iniciativas desde CREAR Comunicación que - como siempre - responden a las inquietudes y expectativas de los Profesionales de Gestión Humana de Uruguay. Con gran satisfacción y por quinto año consecutivo anunciamos para el próximo 23 y 24 de Abril la realización d e l a C u m b r e d e C o m p e n s a c i o n e s y Beneficios, un evento único que conjuga experiencias, t e n d e n c i a s y m e j o r e s prácticas junto a los mejores profesionales, brindando a l o s p a r t i c i p a n t e s u n panorama actual de las compensaciones en nuestro país y la región y analizando además escenarios a futuro en un tema de v i t a l i m p o r t a n c i a t a n t o p a r a l a s organizaciones públicas como privadas. En tal sentido además, vale la pena darse una vuelta por la web y visitar el sitio w w w. r e m u n e r a c i o n e s. c o m. u y q u e totalmente renovado brinda - no solamente - toda la información de este próximo evento, sino también un rico archivo de contenidos y fotografías de lo que fueron las exitosas instancias anteriores. Siguiendo en la línea de aportar conocimiento y valor en materia de gestión de compensaciones, también anunciamos que con el respaldo de una importante Fernando Carotta Derudder Editor * universidad privada y el apoyo de la Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas estaremos presentando en breve el Diploma en Gestión de la Compensación Total ; el primero de estas características dictado en Uruguay que responde así a la creciente demanda del mercado en el sentido de contar con profesionales y ejecutivos (de recursos humanos y otras áreas afines) con sólidos conocimientos y capacidades para evaluar, diseñar e implementar sistemas y modelos de retribución en sus empresas. Las clases se dictarán a partir del 5 de Mayo con prestigiosos docentes de Argentina, Chile y Uruguay y en apenas unas semanas ya podrán acceder a toda la información necesaria para decidir su participación. Al despedirnos, queremos saludar desde estas páginas a las nuevas autoridades g u b e r n a m e n t a l e s q u e asumen el próximo 1º de Marzo y en particular a las nuevas autoridades del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social encabezadas por su nuevo Ministro, el Maestro Ernesto Murro, quien tuvo una proficua gestión de casi 20 años primero como Director del Banco de Previsión Social del Uruguay en representación de los trabajadores y en los últimos diez años además como Presidente del Banco de Previsión Social. A todo el equipo del MTSS, el mayor de los éxitos en su gestión. Con ustedes nos reencontramos en apenas unas semanas, con una nueva edición de la única revista uruguaya para los Profesionales de Gestión Humana. Hasta entonces! (*) Socio Director en CREAR Comunicación. Director del Observatorio Uruguayo de Comunicación Interna. Miembro Fundador e Investigador en la Cátedra Itinerante de la Nueva Teoría Estratégica (CINTE). Coordinador de la Comisión de Comunicación en Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas.

3 Gestión de Personas se distribuye gratuitamente en formato digital a nivel nacional entre autoridades gubernamentales, directores y gerentes de empresas públicas y privadas, profesionales, líderes de opinión, medios de comunicación y suscriptores en general. Creada en Agosto de 2010, y de aparición bimestral, es la primera publicación digital uruguaya dirigida a la comunidad de recursos humanos. Es otra realización de: Staff Editor: Fernando Carotta Derudder Dirección de arte: Leticia Viva. Colaboran en esta edición: Fabiana Gadow (Argentina), Beatriz Martínez (Uruguay), Miguel Medina (Uruguay), Viviana Melatini (Argentina), Bettina Rodríguez (Argentina), Elizabeth Velázquez (Uruguay), Ernesto Weissmann (México) Correo electrónico: Página web: Av. Luis Alberto de Herrera N 1248 WTC III, Piso 4. Teléfono: Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial de los artículos publicados sin la correspondiente autorización escrita del editor.

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6 Employer Branding: del slogan a la acción Contribución de la Sociedad Uruguaya de Gestión de Personas (www.gestiondepersonas.org.uy) elaborada por la Lic. Beatriz Martinez

7 En los últimos años la relación empleado-organización ha crecido en forma sustancial, impulsando la aplicación de los principios del marketing a la gestión de personas. Esto es lo que crea el cuerpo teórico del employer branding[1], que tiene entre sus objetivos el atraer talento hacia la organización y comprometerlo. El Employer Branding surge en EEUU a finales de los años 80[2], como respuesta a la dificultad del mercado para atraer talentos jóvenes. Durante los años 90las empresas comienzan a concientizarse de la importancia del talento como ventaja competitiva y elemento de diferenciación entre las empresas y sus competidores. Acercándonos a los 2000, se publica TheWarforTalent (Michaels, Handfield Jones y Axelrod, Consultores de McKinsey), resumiendo gran parte del problema que tienen las empresas en atraer y retener talento. Ya en 1997, los autores sostenían que retener el talento no es sólo una cuestión de frenéticas tácticas de reclutamiento; sino de atender a los principios imperecederos de atraer, desarrollar y retener administradores de gran talento, y aplicar esos principios en formas atrevidas[3]. En Europa, el concepto empieza a desarrollarse en los años 90, pero en Latinoamérica ha tardado bastante más en llegar, siendo muy reciente la incorporación de este concepto en nuestro país. No obstante, en los últimos años muchas organizaciones comenzaron a preocuparse y a trabajar sobre la atracción y retención del talento, pero quizás de una forma menos profesional y planificada que lo que trabaja el concepto de Employer Branding. El concepto refiere a cómo cada organización construye su identidad desde su rol de empleador, para que esos esfuerzos y acciones sean percibidos y reconocidos por sus diferentes grupos de interés, permitiendo atraer y retener los talentos que la empresa identifica como tales. PASANDO DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS Una empresa atractiva debe transmitir la propuesta de la empresa, lo que se ha dado en llamar propuesta de valor. Antes, cuando se contrataba a una persona, se coordinaban exclusivamente cuestiones formales, como la remuneración u otros beneficios que hacían al paquete salarial. Hoy en día, a los postulantes les importa encontrarse alineados con los valores y la estrategia, y es por eso que las organizaciones tienen que preocuparse por trasmitir por qué vale la pena trabajar allí. Es importante tener en cuenta que la identidad no le llega a todos de la misma manera. Es decir, las personas valoran distintas cosas, dependiendo del perfil del o los públicos a los que se quiere llegar. Como ejemplo, citamos un estudio[4] que destaca las prácticas más valoradas a la hora de elegir una empresa donde trabajar. Es interesante destacar quelas políticas de Salario Emocional resultan muy importantes para 7 de cada 10 encuestados (más que la remuneración en dinero). Ese estudio arroja que, para los Baby Boomers, el horario flexible es valorado como lo más importante, mientras que para la Generación X lo es la remuneración variable y para la Y las posibilidades de formación. Esto deja entrever la importancia de mantener un estrecho contacto con el empleado, que proporcione un conocimiento profundo de sus expectativas, sus necesidades y su nivel de satisfacción[5]. Otro punto importante es la generación de una propuesta de valor que incorpore una retribución emocional. El trabajo tiene queproporcionar una dosis de disfrute o diversión. La marca debe estar asociada a la gestión. Las marcas marcan y posicionan a las empresas en el mercado de negocios y también en el mercado laboral[6].por ello, no puede disociarse la marca empleadora de la marca del producto o servicio en cuestión.

8 Por último, las empresas que quieran trabajar en la construcción de una marca empleadora deben tener presente que los colaboradores son el principal canal de comunicación. Transformar las tradicionales campañas de comunicación interna, donde las acciones iban dirigidas a hacer saber en acciones orientadas a probar o experimentar, harán vivir o sentir los valores de la empresa constituyendo un poderoso canal de comunicación.por ello, para comenzar a desarrollar un plan de marca empleadora, lo fundamental a tener en cuenta es que las primeras y principales acciones deberán ser hacia adentro de la organización. Resulta redundante subrayar la importancia y la imperiosa necesidad de las empresas de contar con una marca efectiva como empleador. Pero esto es un proceso de construcción, que debe planificarse, medirse y ajustarse. Sin lugar a dudas, la coherencia entre el mensaje que se trasmite y lo que realmente se vive en la organización es de vital importancia, y en este sentido, las empresas tienen que cuidar mucho en dar un mensaje realista o trabajar para cambiarlo. [1]Ambler y Barrow. Journal of Brand Management [2] Jiménez Alfonso (PeopleMatters, profesor asociado del IE Business School). EmployerBranding: la gestión de la marca hacia los empleados - [3] The War for Talent (Michaels, Handfield Jones y Axelrod, Consultores de McKinsey Ed. Norma, Colombia - [4]Grupo de Compensaciones y Beneficios. Compensa. Sobre el Impacto del Salario Emocional España [5]Employerbranding: la experiencia de la marca empleadora y su efecto sobre el compromiso afectivo. adresearch. Junio [6] Cubas, Diego. Marca empleador : Estrategia para la adquisición de talento

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10 Consultores de Recursos Humanos 360 en Uruguay, la innovadora propuesta que surge de la mano del segundo grupo más grande a nivel mundial en servicios de Recursos Humanos

11 Randstad desembarcó en Uruguay, y al igual que sucede en todo el mundo, la compañía apunta a convertirse en un aliado estratégico, tanto para las organizaciones que deben resolver sus necesidades de capital humano como para las personas que buscan oportunidades de empleo. A través de sus servicios: Staffing, Professionals, Outsourcing, InHouse Services la compañía apunta a resolver eficientemente todas las necesidades de sus clientes actuales pero también a captar nuevos, para lo cual estamos en una inmejorable posición dijo Viviana Melatini, Directora General de Randstad para Uruguay, quien consideró que eso ocurre porque la compañía trabaja bajo un modelo de gestión, único entre las empresa del sector, que consiste en brindar un servicio 360. Según la Directora General de Randstad Uruguay, bajo este innovador modelo cada empresa cliente es atendida por un consultor encargado de llevar el proceso de selección y contratación de manera integral, mejorando la rapidez en dar respuesta a las necesidades de los clientes y candidatos dijo Melatini, quién hizo énfasis además en el valor agregado que significa contar con consultores especializados en perfiles y en mercados verticales para poder asesorar a nuestros clientes sobre la mejor opción a la hora de incorporar recursos, basados además en la experiencia de más de cincuenta años de presencia en el mercado internacional. Acerca de Randstad Randstad es el segundo grupo más grande a nivel mundial en servicios de RRHH. Con 50 años de experiencia en el mercado internacional, cuenta con un equipo de empleados que proveen Servicios Integrales de RRHH a empresas clientes en más de 40 países. Esta trayectoria permite que la compañía emplee diariamente a colaboradores a través de sus oficinas distribuidas alrededor del mundo. Con sede en Holanda, Randstad cotiza en la bolsa de valores de Ámsterdam y sus ventas consolidadas en 2013 alcanzaron los millones de EUROS. En Latinoamérica, Randstad tiene presencia en Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay.

12 ENTREVISTA: CON: LIC. ELIZABETH VELÁZQUEZ Responsable de Recursos Humanos en MERCADO LIBRE

13 Si tuviera que definir en pocas palabras el estado del arte de la profesión en nuestro país, cuál sería? Desde mi óptica la profesión se encuentra en desarrollo y crecimiento constante. Los desafíos son cada vez mayores y la importancia de una buena gestión de recursos humanos se hace imprescindible para las organizaciones. Es una profesión que requiere de mucha sensibilidad para entender cada entorno laboral con su cultura y las características diferenciales de cada negocio. Por esto mismo, requiere de profesionales flexibles que innoven y que puedan tener un rol bisagra entre las necesidades del negocio y las necesidades de la gente que integra la organización. Es una profesión sin recetas, en el sentido de que lo que puede servir para determinada organización, no sería tan bueno para otra, por esto mismo, hay mucho de crear a medida en quienes lideran los recursos humanos. En síntesis creo que estamos en un muy buen momento y en general el sector se va posicionando con un rol cada vez más estratégico para la dirección. En su opinión, Uruguay se encuentra a la par de los demás países de la región en materia de gestión de recursos humanos o queda mucho por hacer? En general y desde una perspectiva positiva creo que en nuestro país se ha avanzado mucho en materia de recursos humanos, pero aún queda mucho por hacer. Si nos comparamos con las compañías multinacionales que se han ido instalado en el país, el desarrollo que tienen en cuanto a políticas y prácticas de gestión humana, mayoritariamente hacen la diferencia y algo similar ocurre a nivel de la región. De todos modos, en Uruguay se percibe el interés por parte de las empresas por ir desarrollando y profesionalizando el sector haciendo que la brecha tienda a acortarse. Es muy alentador, ver que al día de hoy contamos con empresas nacionales que han alcanzado un excelente desarrollo a nivel de gestión humana y la dirección incluye a recursos humanos dentro de su agenda de planificación estratégica. Bajo mi óptica esta es una muy buena oportunidad para quienes lideran los recursos humanos en empresas nacionales, fundamentalmente para aquellas que aún no han alcanzado buenos estándares de desarrollo en sus políticas y prácticas. Los profesionales de recursos humanos bajo estas circunstancias, tienen el desafío y la responsabilidad de hacer y demostrar, para seguir afianzando y generando cambios en la gestión. Es fundamental para generar confianza y credibilidad, demostrar con resultados, estableciendo indicadores de gestión y de esta forma visualizar el impacto favorecedor de nuestras prácticas en el negocio. En términos reales, en las organizaciones ha crecido la importancia que le otorgan a la gestión humana desde la alta dirección? Es un factor que depende del tipo de empresa del cual estemos hablando, pero a nivel general en empresas nacionales entiendo que vamos en buen camino.

14 La propia realidad del mercado laboral actual ha hecho reflexionar a muchos empresarios, hoy en día hay mucha oferta laboral y sabemos que no sólo el sueldo retiene y atrae a las personas y esto es un gran desafío para la gestión de recursos humanos. Como decía anteriormente, quienes lideren el área tienen el gran desafío de posicionar a recursos humanos como un socio estratégico para la dirección. Cuáles son los principales desafíos con los que se encuentra hoy un profesional de gestión humana en Uruguay? Los desafíos son múltiples, pero retomando la situación actual del mercado laboral, donde venimos con índices de desempleo por debajo de los dos dígitos, uno de los grandes desafíos está en atraer y retener el talento. Para esto, quienes lideramos el área debemos generar prácticas y políticas que hagan del lugar de trabajo más que un lugar de trabajo. Tenemos que continuamente trabajar por el plus, año a año innovar ser muy creativos y estar atentos a las necesidades de nuestra gente. Por lo tanto sumado a esto, los desafíos van de la mano de generar nuevas prácticas, poder medir el resultado de las mismas, mantener un buen umbral de motivación en las personas que forman parte del equipo. Desde cuándo ocupa el cargo máximo de recursos humanos de MercadoLibre? Cómo evolucionó el área desde el inicio de su gestión hasta hoy? Estoy a cargo de recursos humanos en Mercadolibre desde el año Cuando ingrese a la compañía recién se estaba instalando en Uruguay y en ese momento contaba con menos de 50 empleados. Hoy en día contamos con 450 integrantes y vamos a llegar a un equipo de 500 personas en En todo este recorrido desde los inicios hasta ahora, ha habido una clara evolución en la gestión del área ya que fueron cambiando las prioridades. En el inicio de mi gestión, obviamente el foco estaba puesto en la incorporación de personas al equipo, hoy ese foco sigue estando pero con un énfasis menor. Hoy trabajamos desde recursos humanos para seguir desarrollando las prácticas establecidas a nivel corporativo y adicionar todo lo necesario de acuerdo a la realidad de mercado. Mercadolibre es una compañía que a nivel de recursos humanos cuenta con un amplio y sólido desarrollo de políticas y prácticas, tomando como target las mejores prácticas a nivel mundial. Este punto hace que el sector sea desafiante en constante desarrollo y crecimiento.

15 Si tuviera que referirse en grandes líneas a la política que desarrolla MercadoLibre en el área de recursos humanos, qué destacaría? Un punto a destacar en las políticas de recursos humanos en Mercadolibre es la transparencia en todos sus procesos y acciones concretas. Por ejemplo, están muy claras cuáles son las líneas de ingreso a la compañía, las exigencias y los requisitos. Asimismo también cual es la las líneas de ascenso para posiciones internas, realizando job posting con los correspondientes assessment center para garantizar la buena decisión y la transparencia en los procesos. En Mercadolibre se valora la meritocracia para lograr el desarrollo de las personas y esto se aplica para todos los integrantes con los debidos procesos de evaluación y medición. Esta política de transparencia fomenta la credibilidad y la confianza de la gente y también preserva la equidad interna, lo cual es fundamental a la hora de generar el compromiso y la adhesión de las personas a la compañía. Cuántas personas trabajan hoy en MercadoLibre y en su opinión que es lo que más valoran hoy los empleados de trabajar allí? Como mencionaba anteriormente, hoy somos 450 personas. Considero que lo que más valoran las personas de integran Mercadolibre es el excelente clima de trabajo. Todos trabajamos bajo objetivos anuales y también mensuales los cuales son muy exigentes, pero en lo que más hacemos hincapié y todos los líderes lo tienen muy presente en el día a día, es en cuidar el clima de trabajo. Para quienes formamos parte de Mercadolibre venir a trabajar no es un trabajo es un desafío y eso es muy valorado por el equipo. La infraestructura de las oficinas donde no hay despachos sino espacios abiertos de trabajo, refleja una clara concepción de trabajo en equipo, estando todos en permanente contacto independientemente de la jerarquía. Por otra parte, los cuidados diarios que tenemos en lo que hace a alimentación saludable y los cuidados en salud por ejemplo con gimnasia laboral entre otras cosas, hacen al disfrute del día a día y esto es lo más valorado por nuestra gente. Otro punto muy importante para nuestra gente es la flexibilidad para poder estudiar, en Mercadolibre la mayoría de los chicos son universitarios, y nos interesa que finalicen sus estudios, por tal razón cuentan con más días por estudio de los que establece la norma y flexibilidad con los horarios cuando tienen pruebas o exámenes. Muchas veces se habla de que los empleadores están padeciendo la incorporación de las nuevas generaciones al mercado laboral con una impronta que cambió las reglas del juego, cuál es su experiencia? Creo que quienes no formamos parte de las nuevas generaciones tenemos que hacer el ejercicio permanente de la flexibilización y tener muy presente la escucha para detectar a tiempo las demandas.

16 La realidad laboral cambió y las exigencias de las nuevas generaciones también. En Mercadolibre el promedio de edad son años, lo que hace que estemos en permanente contacto con las nuevas generaciones. Igualmente entiendo que aquí hay que hacer mucho foco en los procesos de selección, invertir mucho tiempo en los mismos ya que tenemos que detectar si los jóvenes que ingresan a la compañía más allá de las competencias requeridas por la posición, están alineados a los valores de la misma. En síntesis, las nuevas generaciones nos exigen mayor creatividad, que esto no significa ceder en todo o dar todo lo que demandan, pero sí nos exige contar con una interesante propuesta laboral y un ámbito de trabajo confortable pero a su vez desafiante. Nuestros jóvenes son muy exigentes y quieren desarrollo y desafíos permanentes, y en este punto tenemos que estar muy atentos y generarle las condiciones. Hoy en día los jóvenes están lejos de visualizar su trabajo actual como el trabajo para toda la vida, están muy atentos al mercado, se manejan con la inmediatez por lo tanto no podemos distraernos en ningún momento. Cuál es su principal desafío profesional para 2015? Dentro de los principales desafíos para el 2015 se encuentra mantener el excelente clima laboral innovando con nuevas prácticas y beneficios y a su vez desarrollar la marca empleadora de Mercadolibre Uruguay. Como compañía de tecnología líder en el mercado de ecommerce a nivel regional, integrada en su amplia mayoría por jóvenes talentos, se nos plantea el gran desafío de sumar esfuerzos para seguir creando e innovando con prácticas que apunten al bienestar y el desarrollo del empleado. LIC. ELIZABETH VELÁZQUEZ Responsable de Recursos Humanos en MERCADO LIBRE

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18 Equipos peleados, resultados exitosos, cómo administrar el conflicto en la toma de decisiones? El conflicto pone de manifiesto diferencias de perspectivas, competencias, información o foco estratégico dentro de una compañía. Y allí están las oportunidades de generación de valor."

19 Las organizaciones temen al conflicto. Sus declaraciones de valores enfatizan el trabajo en equipo y la colaboración. Cuando surge algún problema, es frecuente que se lo niegue o se lo oculte para transmitir una imagen de equipo unido. En algunas culturas, decir la verdad puede percibirse como irrespetuoso. Quien enuncia una posibilidad de fracaso es acusado de pesimista. Así, la negación del conflicto hace que los equipos directivos sufran de una serie de sesgos en la toma de decisiones y alcancen consensos manufacturados, donde nadie dice lo que piensa por temor a que sea usado en su contra. Lo cierto es que el conflicto es clave para la toma de decisiones. Peter Drucker decía que cuando en un equipo todos están de acuerdo de inmediato, mejor no tomar ninguna decisión. El conflicto pone de manifiesto diferencias de perspectivas, competencias, información o foco estratégico dentro de una compañía. Y allí están las oportunidades de generación de valor. Los choques son fuente de las soluciones creativas y la manera de lograr trade-offs entre objetivos que compiten. Por eso, en lugar de intentar reducir los desacuerdos, deberíamos abrazar el conflicto e institucionalizar mecanismos para administrarlo. Algunas pautas para administrar el conflicto Adoptar un método para tomar decisiones en situaciones de conflicto. Tener un proceso claro que las partes deben seguir muestra que la organización ve al conflicto como un aspecto inevitable del negocio y genera un marco para aprovecharlo en la toma de decisiones. Existen diferentes posibilidades probadas que pueden adoptarse y que ayudarán a lograr mejores resultados minimizando costos emocionales de las partes. Proveer criterios claros para definir prioridades. Cuando la regla de decisión es clara, las pujas de poder disminuyen. De nada sirven las máximas ambiguas como haga lo mejor para la empresa. En una situación de conflicto, existirán muchas combinaciones posibles que podrían ser vistas como lo mejor para la empresa, según la mirada de cada quien. Por eso, es necesario establecer criterios claros que expliciten qué factores deben privilegiarse a la hora de tomar la decisión. Por ejemplo, un equipo comercial que sabe que 5 puntos porcentuales adicionales de participación de mercado son más importantes que 10 puntos porcentuales de satisfacción al cliente estará mucho mejor equipado para resolver decisiones cuando diferentes necesidades de distintas partes de la organización entren en conflicto. Establecer reglas de escalamiento. Ante el surgimiento de un conflicto, muchos directivos prefieren transmitirlo hacia arriba para evitar tener que lidiar con él. Así, el problema suele caer en manos de un alto ejecutivo que se ve obligado a decidir sobre un problema que no conoce. Desarrollar reglas respecto de qué problemas pueden escalarse y cómo hacerlo permite que cada miembro del equipo ponga el foco allí donde puede agregar más valor. Es deseable establecer pautas para los casos en que sí es necesario que escale el conflicto. Una buena práctica es que las personas involucradas vean juntas a su superior. Mantener las reuniones por separado hará que cada parte cuente su versión, sesgando la respuesta y potenciando el ruido en la organización. Explicar el motivo de las decisiones. Cuando un conflicto escaló y la decisión acabó tomándose en un nivel más alto, es importante que se explique el por qué de la elección. Cuando el equipo conoce por qué se tomó la decisión, la tasa de implementación es más alta y se genera un aprendizaje sobre modos y criterios para decidir. En definitiva, no hay que temer al conflicto. De él surgen las soluciones más creativas. Pero es necesario encararlo adecuadamente. Mal administrado, el conflicto puede ser destructivo para una organización. Con las prácticas adecuadas, es posible eliminar sospechas entre colegas, cuidar las relaciones y mejorar la calidad de las decisiones. Lic. Ernesto Weissmann Director de Tandem (México)

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21 Abierta la convocatoria para integrar Comisiones de Trabajo A efectos de reforzar el carácter eminentemente ac vo de la Sociedad, se abre la primera convocatoria del año 2015 a interesados en integrar las diferentes Comisiones de Trabajo. Será condición indispensable ser Miembro de la Sociedad y dispondrán de plazo hasta el próximo 28 de Febrero para manifestar su interés en integrar una o más comisiones, entre las siguientes: El Club Comisión de Comunicaciones Comisión de Planificación Estratégica Comisión de Responsabilidad Social Comisión de Relaciones Ins tucionales Coordinadora: Geraldine Bardier Coordinador: Fernando Caro a Coordinador: Marcelo Domínguez Coordinadora: Graciela Gago Coordinador: Leonardo Pérez Los interesados deberán manifestar su interés a través de la Dirección Ejecu va de la Sociedad al correo electrónico: direjecu ondepersonas.org.uy Acerca de la Sociedad Uruguaya de Ges ón de Personas La Sociedad Uruguaya de Ges ón de Personas es una comunidad abierta integrada por casi 500 académicos, profesionales, consultores y estudiantes interesados en profundizar en la ges ón de personas en las organizaciones. Fue fundada el pasado 22 de Julio de 2014, y entre sus obje vos se destacan: generar una red permanente de diálogo, intercambio y debate sobre la ges ón de personas en Uruguay, impulsar la mejora con nua en la ges ón de personas en un marco de é ca y respeto por los valores, ser referentes en Uruguay en la generación de inicia vas y propuestas de desarrollo profesional en el campo de la ges ón de personas, otorgándole asimismo un rol ac vo a sus Miembros en igualdad de condiciones. La Sociedad no ene fines de lucro, por lo cual -por pertenecer a la misma - no se debe abonar membresía, cuota social ni ningún otro costo. En la Sociedad el único aporte que se valora es su conocimiento! Más información: ondepersonas.org.uy

22 Los millenium y la innovación Mucho se ha hablado en los últimos tiempos del tema generacional en el ámbito del trabajo y de las expectativas y características de los jóvenes millenium. Han crecido en un mundo globalizado y altamente interconectado, con alta exposición a la tecnología, y han vivido fuertes evoluciones demográficas. Ya se visualiza el impacto de todo esto en su desempeño laboral

23 Más allá de lo que pensemos de estos jóvenes y de las etiquetas positivas y negativas que se les ha adjudicado, es innegable que han introducido cambios de paradigma en todos los ámbitos. Nos impulsaron a revisar patrones de gestión de los negocios y de los talentos. Generaron ingenierías de trabajo y estilos diferentes de relación. Nos estimularon a reflexionar sobre los modelos de liderazgo de las organizaciones. Pero más importante aún, constantemente nos desafían, nos obligan a innovar, a pensar abiertamente, a no dar nada por sentado y a focalizarnos en el futuro. Deloitte ha publicado recientemente su tercer estudio sobre diferentes perspectivas y opiniones de las nuevas generaciones (Millenium Survey). Es el resultado de una encuesta realizada a casi jóvenes procedentes de 28 países de todos los continentes, nacidos con posterioridad al año 1982 y con trabajo full-time. El cuestionario apuntaba a indagar sus percepciones acerca del papel que juegan los negocios en la sociedad; la responsabilidad de las empresas y de los gobiernos y cómo cada uno gestiona los desafíos que enfrenta la sociedad; el potencial impacto de las nuevas tecnologías y de la innovación; y cómo las organizaciones ayudan a las personas a innovar y a desarrollar sus habilidades de liderazgo. Sobre la innovación Algunos de los resultados más interesantes giran en torno a la temática de la innovación. No hay duda que en un mundo tan cambiante, competitivo e impredecible, esta es fundamental para generar modelos disruptivos, permitiendo que las nuevas ideas emerjan y se implementen acompañando el crecimiento de los negocios, pero fundamentalmente actuando como catalizador de la resolución de las problemáticas sociales. De acuerdo a la encuesta, 78% de los millenium cree que la innovación es esencial para el crecimiento de los negocios. Sin embargo, solamente 26% siente que los líderes actuales hacen lo suficiente para promover prácticas que la incentiven. 84% aseguró que las innovaciones en los negocios tienen un impacto positivo en la sociedad y 65% que las actividades de su empresa las benefician de alguna manera. En este sentido, cerca de la mitad de los encuestados (45%) cree que las empresas son las que llevan adelante las innovaciones que tienen mayor impacto en la sociedad, en comparación con los gobiernos (18%) y, llamativamente, con las instituciones académicas (17%). La percepción de sí mismos La encuesta incluía preguntas vinculadas a la mirada que los millenium tienen sobre sí mismos. 62% se considera innovador, 54% piensa que sus amigos y colegas lo describirían como innovador y 58% cree que contribuye con los esfuerzos que en este terreno realizan las empresas para las que trabajan. Los roles y funciones donde se encontraron más jóvenes que se perciben como innovadores son las vinculadas a estrategia (77%), tecnología (69%) y creatividad (69%). En cuanto a las cualidades que hacen que una persona sea innovadora, consideran que ser creativo es la más importante (48%), seguida por foco en el futuro (16%) y determinación (12%). Dados los beneficios que aporta la innovación a los negocios y a la sociedad, los jóvenes enfatizan que las organizaciones deben identificar y reconocer a los líderes emergentes. Uno de cada cuatro está abierto a que se le dé la oportunidad de demostrar su potencial de liderazgo. Al mismo tiempo 75% cree que sus empresas pueden hacer más de lo que ya están llevando adelante para desarrollar la futura generación de líderes. Sin duda, las expectativas que hoy tienen los millenium en relación al trabajo son consistentes con su valoración de la innovación. Recordemos que buscan trabajar con personas positivas y entornos amigables y estimulantes. Consideran que pueden aprender rápidamente, asumir un alto grado de responsabilidad y realizar aportes significativos mucho antes de lo que los adultos creen. Asimismo están ávidos por adquirir nuevos conocimientos y habilidades: consideran que las tareas repetitivas constituyen una subutilización de su energía y de su tiempo, y un indicador de que no se los está tomando seriamente.

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