Reclutamiento y Selección por Competencias

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1 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 1 Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Dcumentación Prfesr: Fernand Crral EOI- UCAB, Caracas- Venezuela, 2007 Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

2 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 2 Cntenids 1. Prpósit estratégic de la selección de persnas en una rganización 1.1. Imprtancia de la selección cm factr de éxit para una empresa 1.2. Estrategia de la empresa, de recurss humans y de selección 1.3. La selección y sus intercnexines cn trs prcess de gestión de persnas 2. El prces de reclutamient y selección 2.1. Descripción general de un prces, rles y métricas para una selección eficaz 2.2. Estrategias de marketing para aumentar la capacidad de atraer talent, emplyer f chice 2.3. Definición de ls requisits de selección: valres, perfiles puest-persna, criteris generales 2.4. Estrategias y métds de reclutamient para generar slicitudes 2.5. Métds de preselección para btener candidats 2.6. Métds de selección, evaluación y tma de decisines para decidir finalistas 2.7. La ferta y cntratación 2.8. La acgida e inducción 2.9. El seguimient del nuev emplead 3. Sistema de selección basad en cmpetencias 3.1. Errres frecuentes en la selección de persnas 3.2. Estrategias adecuadas para una selección eficaz 3.3. La gestión pr cmpetencias aplicada a la selección: cmpetencias y cmprtamients 3.4. Técnicas y habilidades para una entrevista basada en cmpetencias (behaviral interview) Desarrll y utilización eficaz de una guía de entrevista Práctica de técnica de preguntas para btener ejempls de cmprtamient del candidat Tma de ntas durante la entrevista Técnicas para mantener la autestima del candidat Cntrl del ritm de la entrevista 3.5. Otras pruebas de selección basadas en cmpetencias: dinámicas de grup, simulacines, assessment centres 3.6. Tma de decisines de selección: evaluación, intercambi rganizad de dats 4. Rets, prtunidades y tendencias de selección en ls nuevs entrns rganizativs 4.1. Rets y prtunidades de la selección en ls nuevs entrns rganizativs 4.2. Tendencias principales en el ámbit del reclutamient y la selección, p.ej. e-recruiting, jb bards, resume builders, vide-interviewing, headhunters/utplacers, frs de reclutamient sectriales, campus recruiting 4.3. Cnsideracines y cnclusines Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

3 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 3 1. Prpósit estratégic de la selección de persnas en una rganización Las rganizacines creen que las persnas sn su mejr diferenciadr, sn el negci. Per muchas están falland a la hra de hacer de esta ptente creencia una realidad. La escasez de talent cualificad derivada de la explsión de ls avances tecnlógics está exigiend enfques más detallads y analítics a las técnicas de recurss humans que cntribuyen a gestinar la ferta y demanda del mercad de trabaj. El desafí más imprtante es identificar: Qué persnas pueden hy y mañana rendir mejr Dónde encntrar ls cncimients y habilidades requerids más rápidamente El talent actual y el desarrllable del capital human existente para servir a ls requerimients del empleadr Un prces de reclutamient y selección eficaz es clave para el éxit en ls negcis. Las estrategias de negci las implementan las persnas. Sin el talent adecuad difícilmente se puede liderar una rganización hacia la misión pretendida. Muchs gerentes han experimentad las cnsecuencias de una mala decisión de selección. Efects que se reflejan n sól en el cste ecnómic, sin también en sus efects secundaris de tip psiclógic, mtivación del equip inseguridad para el siguiente prces. Seguramente desde hace añs se han ejercid criteris de selección de persnas para cupar puests relevantes en la vida pública y privada de la sciedad en ls que, el cncimient de la música, el manej del arc, la equitación, el dmini de la escritura y la aritmética, rits y ceremnias, determinaban qué persnas eran las más aptas para cupar determinads puests. Cncimients que, cn el pas del tiemp, se han id mdificand en función de las habilidades que cada puest ha id requiriend a l larg de la histria de la humanidad. Centrándns en el mment actual, cuand hablams de selección de persnas, ns referims al cnjunt de actividades encaminadas a la recgida de dats relevantes, intercambi de infrmación y subsiguiente evaluación de la idneidad de ls candidats aspirantes a ls puests de trabaj a cubrir. Ell va a implicar un análisis cuidads sbre la adecuación de la persna al puest para el que se va a seleccinar Imprtancia de la selección cm factr de éxit para una empresa Tds ls gerentes quieren tener éxit. Para ell han de seleccinar primer empleads capaces. Lueg, entrenarls, liderarls, gestinar su desempeñ, crear un entrn de trabaj atractiv y asegurarse de que reciben una cmpensación adecuada. Td estas respnsabilidades sn muy imprtantes, per td fallará si n se da bien el primer pas. Ningún prgrama frmativ va a superar tdas las limitacines que alguns empleads traen cnsig al puest a la empresa. La frmación puede enmendar disfrazar alguna de las deficiencias, per n puede hacer much más. Alguns empleads n llegarán al nivel de eficacia requerid, se les dé la frmación que se les dé. Ninguna cantidad de liderazg de habilidad gerencial puede sacar un ganadr de un perdedr. La utilización eficaz del liderazg de habilidades gerenciales puede cm much elevar el rendimient de un emplead que está ligeramente pr debaj de la media a un nivel satisfactri. Unas asignacines Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

4 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 4 cuidadsas de puests y un feedback cnstante pueden ayudar a las persnas a sacar l mejr de las habilidades que traen a la rganización. Per hay límites en l que se puede cnseguir. El primer pas para mantener una rganización prductiva es cntratar a persnas de alta calidad. La buena selección de prfesinales aprta numersas ventajas al gerente, y a la rganización. Pr ejempl: Mejres resultads: El emplead más prductiv nrmalmente es el dble de prductiv que el mens prductiv. Efectivamente el gerente y la rganización se benefician cuand se cntratan empleads altamente prductivs. Menr tiemp de entrenamient: Cm la frmación se está haciend cada vez más cmplicada y cara, la velcidad a la que un individu puede aprender un nuev trabaj se vuelve más imprtante. Algunas persnas se hacen cn las nuevas tareas rápidamente, y se hacen prductivs much más velzmente que trs. Las rganizacines y ls empleads se benefician, cuand nuevs empleads alcanzan ls requisits de prductividad mínims en el perid más crt psible. Mejr utilización del entrenamient y caching prprcinads pr el jefe. El jefe a menud dedica much tiemp a que ls empleads cn baj rendimient alcancen niveles de desempeñ mínims. Cuand tds ls miembrs de un equip de trabaj alcanzan ls niveles de desempeñ mínims, el gerente puede entnces dedicar el tiemp a cnseguir que varis empleads puedan alcanzar las ctas más altas de prductividad. La mayría de ls gerentes prefieren utilizar el tiemp cn ests últims. Efectivamente, la rganización se beneficia teniend empleads cn más talent. Per ls empleads también se benefician. Las persnas que trabajan a niveles significativamente pr encima de l mínimamente requerid tienen mayr sensación de lgr, autestima y sn nrmalmente mejr recmpensads. Menr rtación. Muchas rganizacines n se dan cuenta de ls cstes reales que cnlleva cntratar y frmar a un nuev emplead. Deben cnsiderarse varis tips de gasts, incluyend el tiemp de ls especialistas de Recurss Humans y directivs, ls anuncis, ls prblemas de peración sin el emplead en la psición (trabaj extra de trs empleads, pérdida de ventas, servici de baja calidad al cliente), frmación, y menr prductividad durante el perid de incrpración. Más tiemp para dirigir. Además de frmar, un gerente debe planificar, rganizar y cntrlar ls diferentes elements de su respnsabilidad. Est se vuelve más difícil cuand tiene que gastar much tiemp apagand fuegs prvcads pr empleads pc cmpetentes. Ls gerentes nrmalmente dedican el 60 pr cient de su tiemp tratand asunts que tienen que ver cn el 5 ó el 10 pr cient de las persnas de sus equips. Alguns prblemas siempre currirán. Per la mayría de ls gerentes sueñan prbablemente cn cuánt pdrían lgrar si tuvieran mens empleads pc cmpetentes. Muchas rganizacines n están eligiend prfesinales cn las habilidades, el interés y la mtivación requerids. Y muchas persnas están tmand decisines equivcadas acerca del tip de trabaj que desearían y de la atmósfera labral que mejr les encaja. Estas seleccines y decisines de clcación se están haciend en base a prueba y errr. Se están cmetiend errres en ambs lads. La respnsabilidad de mejrar en ls prcedimients de selección recae parcialmente en el departament de Recurss Humans. Per en gran parte, es respnsabilidad del gerente que cntrata. En las nuevas rganizacines, la labr de Recurss Humans suele ser una tarea cmpartida, pr su carácter estratégic. De este md, las decisines de selección suelen ser cmpetencia del manager de línea, reservand la tarea de facilitar estas decisines a ls prfesinales de Recurss Humans, ya sea ayudand en la btención y criba de candidats, prpniend métds sistemátics para evaluar a ls candidats mejrand las decisines de cntratación y ls prcess de intrducción y acgida. En resumen, la selección de persnas representa un prces clave e imprescindible dentr de las rganizacines, ya que supne la principal fuente de entrada y mvimients interns de prfesinales Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

5 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 5 dentr de la Organización. Pr esta razón, tdas las empresas deben realizar esta función, ya sea de frma interna externa, dándle la imprtancia que requiere su gestión Estrategia de la empresa, de recurss humans y de selección Qué frmación, experiencia y cualidades han de pseer las persnas que querems tener en nuestra rganización? Claramente hay que bservar el negci que tenems entre mans, ls trabajs que es necesari hacer, el tip de clientes que hems de abrdar, la psible evlución de nuestra tarea empresarial. Y de md más cercan, ls bjetivs estratégics que debems alcanzar a larg, medi y crt plaz. Muchas rganizacines se han plantead teóricamente esta pregunta y han resuelt crear uns mdels de rendimient excelente, perfiles de cmpetencias. Lueg, han cmparad su capital human existente cntra ests mdels, buscand psibles gaps que habrán de rellenar cn accines de desarrll para las persnas existentes cn planes de cntratación de nuevs prfesinales cn las capacidades deseadas. En cualquier cas, cm es bvi, antes de implantar cualquier tip de prces, métd herramienta de reclutamient y selección hay que situarse en el cntext rganizativ. N se seleccina al mejr, se seleccina al mejr para. La densidad de talent en una rganización tiene sus límites de saturación. En algunas empresas una bsesiva búsqueda de talent puede llevar a situacines difíciles de manejar, tales cm excesivas expectativas salariales de recrrid prfesinal que n permiten las prtunidades de crecimient de la empresa en un mment dad. El prfesinal de reclutamient y selección, para un eficaz desempeñ de su labr, ha de partir sin cmplejs de la misma estrategia de la empresa. Entender la estrategia glbal en tdas sus dimensines, y sbre td en las implicacines que ella tiene para ls prcess relacinads cn las persnas en su ámbit de actuación. Pr ejempl, si una empresa se plantea cm priridad estratégica hacer crecer su negci tiene varias pcines. Puede decidir aumentar cuantitativamente su fuerza de ventas de marketing. También puede, manteniend el mism tamañ de fuerza de ventas, plantearse cntratar persnas más capaces, que las actuales, de generar ventas. Puede rganizarse de tr md, pr ejempl creand jefes de cuenta. O bien puede repensar sus fórmulas de incentivs en su plítica retributiva del persnal cmercial. Una intención estratégica de la cmpañía puede traducirse en acción estratégica de recurss humans, y ésta a su vez en planes cncrets para el respnsable de selección. La actividad de reclutamient y selección cnlleva tareas tan imprtantes cm vender bien la cmpañía, cnducir entrevistas eficaces y tmar decisines de selección de alta calidad. La función de selección de persnas busca dentr de la Organización el lgr de ls siguientes bjetivs: Dar una respuesta ágil a las necesidades del negci según ls perfiles prfesinales demandads. Prnsticar acertadamente el éxit de una persna en su desarrll prfesinal lgrand su buena integración, rendimient, eficacia y satisfacción en el desempeñ de su puest de trabaj y en el desarrll de la carrera prfesinal que la Organización está dispuesta a trgarle. Fijar uns criteris de selección en base a ls cuales se puedan llevar a cab pruebas y entrevistas rientadas a la detección de cmpetencias en ls candidats de frma que se pueda btener su perfil de cmpetencias y se asegure un mejr resultad del prces de selección. Diseñar pruebas técnicas enfcadas a la valración de candidats. Cncer las accines cmplementarias de frmación que se han de llevar a cab para asegurar la crrecta adecuación del candidat al puest. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

6 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 6 Una estrategia de reclutamient y selección, cm hems dich, ha de basarse en la estrategia de recurss humans que apyará la implantación de la estrategia de negci. Ahra bien, qué aspects cmunes pdrá incluir esta estrategia? L primer es el prces de planificación de plantillas, dnde además de un ejercici cuantitativ de dimensinar la fuerza de trabaj en ls distints departaments y funcines, habrá que hacer un ejercici cualitativ de definición de rles y perfiles de cmpetencias. Una herramienta útil para este fin es el llamad perfil de puest (jb prfile), que servirá de base para determinar ls requerimients de selección, que a su vez será el cnjunt de criteris cntra el que se cmparará a ls candidats para elegir el más adecuad. Aparte de la planificación de plantillas, en una estrategia de reclutamient y selección, hay que definir cóm se va a captar a ls candidats. Es decir, hay que pensar cóm se va a vender la empresa, dónde se va vender, cn el fin de btener el mayr númer psible de persnas interesadas en trabajar en nuestra cmpañía cn el perfil requerid. Después tendrán que definirse ls métds y prcedimients para filtrar las slicitudes que lleguen, cn bjet de rechazar las que n valgan a ls intereses de la cmpañía y quedarns cn aquellas que sí vams a smeter al prces de selección. A cntinuación, se diseñará el cnjunt de pruebas de selección que ns permitirá evaluar la calidad de ls candidats cn el fin de reducir su númer a uns cuants finalistas perfectamente válids para ls requerimients. El pas siguiente nrmalmente es prpner un prcedimient para tmar decisines de cntratación entre la línea y Recurss Humans, invlucrand a la dirección. Finalmente, es cnveniente planificar muy bien la incrpración, ls primers mments del trabaj del nuev emplead, para asegurar una buena integración a la cmpañía, al equip y al puest. Cm tda estrategia, habrá que vigilar la eficacia de su cumplimient. Para ell es necesari definir unas métricas que ns infrmen de la calidad de la implantación. Métricas tales cm persnas cntratadas versus persnas requeridas en un plaz cncret, tiemp medi en cntratar, calidad de la selección, eficacia del reclutamient, eficacia del prces de ferta de emple, etc. Las estrategias de reclutamient y selección están experimentand un cambi prfund en las empresas pr la prliferación de la tecnlgía. El denminad e-recruiting ha revlucinad pr ejempl la frma de cnstruir pls de candidats. Ls sistemas de seguimient de candidats (Applicant Candidate tracking sytems) han autmatizad tareas que antes eran manuales, tales cm la revisión de CVs, el filtrad n-line, la prgramación de events de selección (pruebas, entrevistas, etc.). Est está permitiend a ls prfesinales de selección dispner de más tiemp para cnstruir relacines cn candidats y cn entidades que pueden ser fuente de candidats, incrementand la cantidad y calidad de la infrmación dispnible para ls que han de tmar las decisines. Pr tr lad, en la estrategia de selección se ha de cntemplar, inclus definir, el papel de la mvilidad/selección interna. En muchas rganizacines la selección interna y externa están íntimamente ligadas. N sól prque cmpartan instruments de evaluación, aunque en la selección interna se cuenta privilegiadamente cn la slidez del rendimient sstenid demstrad, sin prque n es juicis acudir al exterir a pr talent, cuand se tiene dentr. Cn las persnas que se mueven internamente se cuenta cn la ventaja de estar integrads en la cultura rganizativa. Además se atiende a la necesidad de frecer prtunidades de prmción desarrll a ls empleads valiss que quieren cambiar de rl, sin que tengan que pensar en cambiar de cmpañía para crecer prfesinalmente. Las decisines de desarrllar dentr cmprar fuera han de basarse en una aprpiada segmentación del talent de la empresa: el talent crític que supne una ventaja cmpetitiva se desarrllará dentr, el talent general, más replicable en el mercad, se buscará fuera. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

7 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) La selección y sus intercnexines cn trs prcess de gestión de persnas El prces de reclutamient y selección tiene múltiples cnexines cn trs prcess de gestión de persnas. Hems cmentad ya brevemente acerca de su víncul cn la planificación de plantillas, que ns suministra infrmación acerca de las necesidades de cntratación. Para ilustrar la íntima relación entre ambs prcess basta pensar en la casuística de un nuev emplead que, tras una atenta evaluación durante el prces de selección, se decide que cupe tr puest vacante dispnible distint del que se pretendía cubrir, prque se ha cncluid que puede tener un mejr ajuste en esa asignación. Si ns trasladams al cmienz lógic del prces, la venta de emple, ns encntrams cn una necesidad que cada vez está cbrand más imprtancia: hacer un marketing eficaz de la marca de la cmpañía: pr qué es interesante trabajar aquí. Alguns han bautizad ests esfuerzs cm emplyer branding califican estas estrategias cm emplyer f chice. Se trata de una actividad que se slapa cn la actuación del departament de marketing, más bien se apya, debería apyarse, en él. Es necesari definir qué puede hacer que una cmpañía sea atractiva entre ls ptenciales candidats: prtunidades de desarrll, cmpañía de prestigi, trabajar cn gente muy capaz, ambiente infrmal, prducts innvadres, libertad para actuar, recmpensa del mérit, etc. Después, insertar ests mensajes en ls medis de cmunicación utilizads para reclutar: anuncis, websites, presentacines de empresa, entrevistas, etc. La selección externa es la slución cuand hems agtad el recurs a frecer prtunidades a ls de dentr. Pr tant, y tal cm hems ya cmentad anterirmente, la selección interna/prmción, es un punt de cnexión fundamental. Hy en día, hay empresas que cnciben sus sistemas de gestión de vacantes (jb psting) cm la médula de sus esfuerzs de desarrll y retención de talent, cnscientes de que muchs prfesinales se mueven antes pr cmpnentes de desarrll que ecnómics. Ya desde el mism prces de selección, slems advertir que n existe un ajuste ttalmente exact entre el candidat elegid y el perfil que ns habíams prpuest. El irónicamente denminad mirl blanc. Est ns lleva a la necesidad, aunque srprendentemente n tdas las empresas peran así, de cnstruir un plan de frmación y desarrll que atienda a las áreas detectadas mens fuertes en el candidat. Pr l tant, la rganización aunque siempre tiene que estar atenta al desarrll frmación cntinus, ha de prestar una especial atención al desarrll frmación transicinal, es decir, en mments claves de transición cm sn ls de incrpración a la empresa y al puest, la prmción dentr de una función, el desarrll hrizntal, la adpción de respnsabilidades de supervisión pr primera vez. Un de ls primers intereses de ls respnsables de selección una vez acabad su trabaj de cnseguir que entre la persna adecuada, en el mment adecuad, a la velcidad adecuada, es asegurarse de que funcina. Para ell cuenta en la mayría de las empresas cn un instrument de luj: la evaluación de desempeñ, y su calificación de desempeñ asciada. De hech, es la certificación de calidad del prces. Es ciert que pdems hacer un seguimient del nuev emplead a las primeras semanas en la empresa, a ls tres meses y a ls seis meses, preguntand qué tal va pr ejempl a su jefe, mentres, cmpañers clientes interns externs. Per, en ls prcess de gestión de desempeñ, se suele pedir a ls supervisres que emitan frmalmente juicis acerca del nivel de desempeñ de las persnas de su equip, cm mínim una vez al añ. En ellas han de evaluar sus resultads de trabaj en relación cn uns bjetivs previamente establecids al cmienz del perid evaluativ para su psición, per también suelen evaluar su grad de cmpetencia en varias dimensines relevantes para su puest, así cm su adhesión a ls valres crprativs. Naturalmente, la definición del nivel y paquete de cmpensación y beneficis del nuev emplead ha de seguir ls principis retributivs establecids para el rest de la empresa. Est significa que hems de guardar armnía cn la equidad interna -qué ganan trs cmpañers en respnsabilidades similares-, cn la equidad externa -qué ganan trs cn respnsabilidades similares en empresas cmpetidras-. Se buscará también que el nuev emplead cmprenda bien ls elements retributivs y ls principis que Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

8 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 8 ls guían para lgrar su mayr aceptación. Pr ejempl, si existe retribución pr rendimient debe saber qué tiene que hacer para ganar más, y cóm sucederá es. Es decir, debe haber una buena cmunicación en este sentid. Muchs empleads aceptan fertas de emple sbre la base del hriznte prfesinal que perciben pdrán tener en la empresa. Es significa que aquellas empresas que sn capaces de frecer mayr visibilidad de ls psibles puests carreras prfesinales a ls que pdrán aspirar ls candidats tendrán más atractiv para las persnas valisas cn esas ambicines de prgres. Finalmente, aunque la lista seguramente n es cmpleta, es muy imprtante asciar el reclutamient y la selección a la gestión de la cultura crprativa. Principalmente prque del cnjunt de valres y creencias que guían el cmprtamient desead de las persnas de una cmpañía se puede inferir si un va a encajar en esa atmósfera labral. El que se aprecien valres cm flexibilidad labral, diversidad, respet pr el individu, hnestidad -más allá de ls tradicinales de trabaj dur, calidad servici al cliente- puede marcar la diferencia a la hra de atraer a ls mejres candidats. Per además, en muchas rganizacines est es alg digital, encajas te sientes rechazad. Más vale pr tant, pnderar bien las pcines antes de la incrpración. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

9 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 9 2. El prces de reclutamient y selección N hay per marketing extern que el de ls candidats que se han sentid mal tratads durante su participación en un prces de selección mal definid mal implantad en una empresa. Puede ser pr causas muy diversas: esperas muy prlngadas, falta de infrmación, pruebas de evaluación cuya finalidad ignraban, entrevistas en las que n pueden hablar, entrevistas repetidas en su cntenid, juicis basads en trivialidades, simplemente falta de feedback del status en el prces. La mejr manera de llegar a decisines de selección sólidas es seguir un enfque sistémic. Es decir rganizar tds ls elements del prces de una manera lógica, desde el reclutamient y filtrad inicial hasta la tma de decisines final. Para ell hay que elegir métds de btención y reunión de infrmación acerca de ls candidats. Ests métds se cnvertirán en ls elements del prces. Una vez elegids, ests elements han de rdenarse en una secuencia de md que se prcese la infrmación de ls candidats de una manera eficiente y precisa. En un prces de reclutamient y selección frmal, pas a pas, cada persna invlucrada en él, ya sea cm entrevistadr, administradr, reclutadr decisr entiende y asume su rl y respnsabilidad. El prces en general persigue incrementar la eficacia, mejrar la calidad y reducir la cnfusión. Del mism md, un prces bien definid de reclutamient y selección garantiza la selección del mejr nuev emplead en el menr tiemp psible Descripción general de un prces de selección, rles y métricas para una selección eficaz Td prces de reclutamient de selección variará en función de la empresa y sus circunstancias. Per el hech de intentar generalizar ls psibles elements de un prces de selección cmún ns servirá a md de guía para ilustrar que es psible definir distints pass y rganizarls de una manera lógica. También hay distintas frmas de representar el prces. Pr ejempl, puede inicialmente hacerse una relación de pass, cn una breve explicación. Ejempl: - Planificación de RRHH establecida a crt plaz en relación cn las necesidades perativas del negci y a medi/larg plaz según ls bjetivs estratégics de la rganización. - Descripción del puest a cubrir. Cncer infrmación del puest (funcines y cmpetencias) y ls requisits necesaris para pder determinar qué persna se adecuará mejr al mism. - Reclutamient de candidats. Se trata de realizar un primer filtr de ls candidats. Ls medis a ls que se recurre suelen ser las bases de dats prpias, la búsqueda directa, ls anuncis en prensa internet y las agencias externas de selección y head hunters. - Preselección de CV realizand un estudi de ls misms teniend en cuenta tds ls dats de análisis y valración recabads en mments anterires del prces. - Realización de pruebas. La finalidad de esta fase es la de btener infrmación relativa a las aptitudes, actitudes, capacidades, del candidat de cara al desempeñ del puest de trabaj. Algunas técnicas utilizadas sn las pruebas psictécnicas, las prfesinales, dinámicas de grup y pruebas graflógicas. - Entrevista de selección. Se trata de la entrevista que mantienen nrmalmente un técnic de selección cn el candidat. Tda entrevista requiere de una serie de premisas metdlógicas (tant en su preparación previa cm en el desarrll de la misma) y el entrevistadr debe pseer unas habilidades y destrezas cncretas. - Valración de candidaturas. Cn tds ls dats dispnibles el seleccinadr deberá evaluar las candidaturas finales y elabrar un infrme apyándse en ls dats btenids durante el prces que sean cnsiderads cm necesaris para la adecuación de la persna al puest de trabaj. - Entrevista final. En esta última entrevista el candidat se reunirá cn aquella aquellas persnas cn las que se relacinará de frma directa en el desempeñ de su puest de trabaj, es decir, cn ls supervisres jefes inmediats y ls directivs de las distintas áreas departaments. - Plan de acgida. El plan de acgida cmienza cn el primer cntact de la persna seleccinada cn la nueva empresa y el bjetiv del mism es el de llevar a cab una serie de actividades dirigidas a lgrar su integración en la rganización. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

10 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 10 - Seguimient. Mediante la elabración de un plan de seguimient se pdrá valrar el grad de adecuación persnapuest y, pr tant, el éxit del prces de selección. También puede plantearse en frma de flujgrama. Ejempl: Naturalmente el dibuj se puede desplegar en subprcess y precisar cn much más detalle cada pas, sus cnsecuencias, psibles métricas de eficacia del subprces, etc. Per est ya será much más dependiente de cada empresa en particular. El reclutamient se inicia bien reactivamente pr vacantes creadas pr crecimient del negci salidas de prfesinales que dejan psicines que hay que reemplazar, bien en respuesta a requerimients del negci que van traduciéndse en necesidades de puests (jb requests) que hems de cntemplar en ls ejercicis de planificación de plantillas (wrkfrce planning). A partir de ahí se van desarrlland las etapas de un prces de reclutamient y selección. Vams a ir explrand cada apartad cmún de este prces en ls siguientes apartads de este dcument. N bstante, cn ánim de tener una visión cnceptual del prces de reclutamient y selección, que pueda servir de guía para ir asciand métds, tiemps y métricas, pdríams pensar en estas siete fases: 1. Analizar las necesidades. Entender qué buscams a través del prces, y crear una base de criteri para ir cmparand cn ella la infrmación que btengams de ls slicitantes y candidats a l larg del prces. 2. Generar slicitudes. El bjetiv es nutrirns (surcing) de persnas interesadas en trabajar en nuestra cmpañía. Esta fase incluiría l que típicamente denminams cm reclutamient, incluyend aquí las campañas de emplyer branding, la utilización de fuentes de reclutamient tales cm presencia en universidades, anunci de vacantes en la website de la cmpañía, en prtales de emple en prensa, prgramas de referencia de candidats pr parte de empleads ex empleads, ferias de emple, etc. Hay un aspect muy imprtante aquí que puede ayudar a la eficiencia en la segunda fase. N se trata de atraer a tdas las persnas psibles, sin preferiblemente a aquellas que pensams que van a prgresar en el prces. Es implica que debems cuidar la necesidad de btener las suficientes slicitudes de la calidad esperada. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

11 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) Filtrar candidats. Aquí l que se pretende es separar ls que cumplen ls requisits mínims y ls que n. Separar el gran de la paja. Alguns l llaman screen-ut, prque sería alg así cm desprenderns de ls que, aunque hayan mstrad interés en trabajar cn nstrs, l ciert es que n se ajustan a l que buscams, pr tant el punt de atención está en descartar slicitantes (applicants). Diferenciams entre slicitantes y candidats, siend ésts ls que cumplen ls requisits mínims entre aquélls. Para est se pueden utilizar métds tales cm la criba de CV s, las entrevistas telefónicas de verificación de requisits mínims, ls cuestinaris aut-administrads electrónics, etc. 4. Evaluar candidats. En esta fase la atención se traslada a ls candidats (cumplen ls requisits) que querems que sigan en el prces. Pr es a veces se llama screen-in. La tarea es evaluar la calidad relativa de ls candidats mediante diferentes instruments de evaluación y cmpararla cn el perfil de requerimients (experiencia, cmpetencias, cualidades persnales, etc.). Las actividades típicas aquí serán la administración de pruebas técnicas, psictécnicas de persnalidad, simulacines, cass, dinámicas de grup y entrevistas de selección. Opcinalmente una cmbinación de tdas ellas a través de ls assessment centres. El bjetiv es reducir la lista de candidats a una lista manejable de finalistas (shrt-listing). Se supne que ls finalistas cumplen sbradamente ls requisits mínims y cualquiera pdría hacer bien el trabaj. 5. Decidir entre finalistas. Es una fase de tma de decisión. Se trata de elegir, utilizand tda la infrmación reunida en el prces, a la persna persnas que deseams cntratar 6. Cntratar. Aquí se incluye la preparación y presentación de una ferta de emple, cnseguir su aceptación y gestinar el prces hasta el día de incrpración. 7. Acger e integrar. Cn bjet de asegurar el cierre del prces, hay que preparar muy bien cóm se va a acger al nuev emplead, cóm se le va a presentar a sus cmpañers, instruirle acerca de la empresa y sus prcedimients. A veces se elabran prgramas frmales cn events para el primer día, primera semana, primer mes, primers seis meses. Cn la intrducción de metdlgía prveniente de ls sistemas de calidad ttal, ls respnsables de selección de recurss humans pueden apyarse en numersas herramientas de descripción de prcess y aplicarlas a esta función. Pr ejempl, para empezar se puede dibujar un flujgrama de un macrprces de reclutamient y selección que se despliega y se extiende haciend referencias a subprcess. Se puede adicinalmente crear un dcument, prcedimient plítica, dnde se describe cn palabras el significad de cada element del flujgrama, así cm las relacines entre ells. Las métricas que van servir para juzgar la eficiencia y eficacia del prces pueden registrarse aquí, cn rangs de aceptabilidad de cmprtamient de esas métricas. Ejempls de estas métricas serían: tiemp de respuesta, cste medi pr cntratación, tiemp en cubrir una vacante, tasa de cntratacines (versus plan), calificación del cntratad en la evaluación de desempeñ del primer añ, satisfacción de ls managers cn el servici de ayuda frecid pr RRHH, etc. Otras métricas más de eficiencia pdrían ser númer de fertas aceptadas, candidats entrevistadas pr ferta, slicitudes generadas pr cntratación, etc. En ese dcument, puede incluirse un apartad dnde se describen ls rles de las persnas que intervienen en él: prfesinal de RRHH que asesra, manager que decide a través de su recmendación la cntratación, directr que verifica y aprueba frmalmente la cntratación. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

12 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 12 Cm anexs a este dcument se puede adjuntar varis frmularis y herramientas tales cm: un perfil para describir ls requisits de cntratación (hiring requirements), una guía de entrevista, infrmes de resultads de pruebas de selección, una matriz para tmar decisines, un mdel de carta de rechaz, un mdel de ferta, etc Estrategias de marketing para aumentar la capacidad de atraer talent, emplyer f chice Hay una guerra pr el talent. Así bautizó esta tendencia McKinsey en un trabaj del añ 2000 en el que demstraba que a pesar de ls alts índices de desemple en muchs países existía un sentir generalizad entre las empresas de escasez de talent, tal cm es requerid entre las empresas que buscan prfesinales cualificads, adaptables y entusiastas. Antiguamente existía un enrme pder de negciación pr parte de las empresas en ls prcess de cntratación. De hech, ls candidats aceptaban smeterse, cn apenas derech a cuestinar preguntar, a td tip de pruebas, y dedicar su tiemp y energías sin que se les explicara la empresa, el puest ls fines perseguids cn las pruebas. Pdían esperar eternamente cmunicacines pr parte de la empresa acerca del estatus del resultad del prces si n habían sid elegids. Hy est ha cambiad sustancialmente. Se ha trasladad ntablemente el pder negciadr al lad del candidat. Particularmente si éste se siente cn valr en el mercad: es decir si su perfil es demandad pr muchas empresas. N es necesari que este emplead haya adquirid una experiencia privilegiada en un entrn multinacinal de vanguardia. Puede n tener experiencia alguna. Basta que haya estudiad esté estudiand en un centr prestigis para que las empresas acudan en su busca cn td tip de manibras de persuasión. Las empresas cn buenas prácticas en el área de reclutamient y selección hy en día cuidan, miman más bien, a ls candidats. Les tienen infrmads del status en el prces en td mment. Les envían pstales de agradecimient. Les hacen regals prmcinales de la empresa. Les invitan a fiestas y events rganizads pr la empresa. Les rganizan cmpeticines y aventuras deprtivas. Les frecen becas mientras estudian. Les cuentan para qué utilizan cada prueba de evaluación. Les infrman de ls resultads btenids en ellas. Les siguen llamand a ls pcs meses, aún después de haber rechazad la ferta de la empresa, pr si cambia de pinión. Ciertamente, las empresas más avanzadas están desplazand gran parte de la energía que antes dedicaban a las tareas de prcesamient de la infrmación del candidat, más autmatizadas ahra, a presentar sus arguments de venta cm empleadr. Quieren cnvertirse en favrits de las generacines actuales de buscadres cualificads de emple (emplyer f chice). Para ell, las empresas participan en ferias de emple, rganizan presentacines en las universidades, invitan a grups de estudiantes a visitas a la empresa, crean páginas muy atractivas en sus websites, fllets crprativs. N desprecian clar estas casines para cntar su histria : las grandes prtunidades de crecimient, ls valres crprativs, el ambiente agradable y divertid muchas veces llevand a ejecutivs que se incrprarn a la empresa hace añs para cntar su trayectria en ella, dand un aire más realista, y para relatar l rgullss que se sienten de vestir la camiseta ls clres de la empresa. Las empresas también prcuran cuidar muy bien a ls agentes intermedis de selección. Muchas veces ls candidats se muestran prudentemente escéptics cn ls mensajes que reciben directamente de las empresas, per escuchan atentamente las pinines y cnsejs dads pr especialistas pertenecientes a agencias de selección, búsqueda ejecutiva (headhunters) prtales de emple en internet (jb bards). Cóm mejrar ls mensajes de empleadr para hacerse más atractiv? Las empresas siguen diverss camins. Una bastante visible hy en día es el anunci, ya sea en prensa en prtales de emple en internet. Suelen estar plagads de imágenes, slgans, espacis y clres. Cuentan sól las ventajas para Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

13 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 13 ti de trabajar aquí, cmparad cn el aburrid y seri anunci de emple tradicinal dnde se dice pc más allá de se busca, se frece, sms 2.3. Definición de ls requisits de selección: valres, perfiles puest-persna, criteris generales L primer es analizar las necesidades presentes y futuras de la empresa. Se trata de seleccinar al candidat más adecuad al puest y a la Organización según la planificación de recurss establecida a crt plaz en relación cn las necesidades perativas del negci y a medi/larg plaz según ls bjetivs estratégics de la rganización. Para llevar a cab un análisis de las necesidades de selección habrá que plantearse las siguientes cuestines previas: 1. Cuáles sn las causas que generan la necesidad de llevar a cab un prces de selección? Ls rígenes del prces pueden ser ls siguientes: creación de un nuev puest de trabaj, salida de un trabajadr, imprevists derivads de bajas, accidentes enfermedad, mtivs estructurales y de planificación. 2. Cóm se va a realizar? Habrá que determinar, en primer lugar, si la cbertura del puest se va a realizar mediante una selección interna -se aprvecha el ptencial human y la mtivación del persnal y está relacinada cn la planificación de carreras prfesinales-, pr el cntrari, mediante selección externa -búsqueda de persnas ajenas a la Organización a las que hay que evaluar y empezar a integrar. En el primer cas, el prces se reduciría, de frma general para la mayría de las empresas, a: una búsqueda de candidats interns, la realización de algún tip de pruebas entrevistas pr ls técnics de selección y una entrevista final del futur respnsable del candidat. Veams un análisis de ventajas y desventajas de las elección interna y externa. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

14 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 14 Eficiencia ecnómica Eficiencia scial/humana Reclutamient extern de persnal mediante nuevs ingress Reclutamient intern pr una redistribución de las tareas Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas Flexibilidad de rendimient pr nuevs impulss Increment del rendimient pr mtivación Mayres psibilidades de elección Riesg reducid pr el cncimient de capacidades y rendimients Cstes más reducids Dificultades de integración Menr base de infrmación del candidat Cstes más alts Psible perid de frmación perativa Limitadas psibilidades de elección Psible mdificación psitiva de las relacines sci emcinales Mtivación del persnal pr las psibilidades de desarrll (planificación de carreras) Tmar en cnsideración las aspiracines de determinads grups, gente de edad, Desmtivación del persnal cualificad pr n tener en cnsideración bjetivs del desarrll individual Prblema de integración Psible mdificación negativa de las relacines sci emcinales 3. Se va a externalizar el prces se va a llevar a cab pr la empresa? Dependiend de la plítica de selección que se quiera aplicar para ls distints clectivs de la rganización (peraris, técnics, cmerciales, directivs) cada vez sn más las empresas que externalizan td parte del prces cn el bjet de hacerl más eficiente. En td cas, resulta necesari cuantificar, dentr de l psible, el impact ecnómic del prces de selección, analizand ls gasts que implica. Para cncer este impact ecnómic habrá que tener en cuenta ls siguientes cstes: Cstes materiales: gasts publicitaris, gasts de teléfn, alquiler de lcales, pruebas prfesinales y psictécnicas, gasts de papelería. Cstes de persnal: cstes salariales de ls recurss humans implicads en el prces, desplazamients y dietas. Cstes de cntratación: fijación de una banda ecnómica dentr de la cual se pueda llevar a cab la negciación cn el candidat. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

15 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 15 Cstes de integración, es decir cstes relacinads cn el perid desde que se cntrata al candidat hasta que alcanza la adecuación cn el puest -cstes de frmación, cstes de adaptación, cstes de evaluación y seguimient. Una vez decididas las cuestines anterires, es el mment de hacer una definición de ls requisits de selección. Ests pueden incluir valres (p.ej. hnestidad), perfiles persna-puest (p.ej. perfil de cmpetencias de un analista de sistemas) y criteris generales (p.ej. titulación universitaria). Qué factres cntribuyen a definir las características que deben pseer ls candidats? Entre trs, cabría señalar: El tamañ de la rganización Empresa grande Empresa mediana Empresa pequeña El entrn Internacinal Nacinal Lcal El tip de negci/actividad a desempeñar En expansión Madur La pryección del negci Persnas rientadas al crecimient permanente: mayr plivalencia Persnas que cubran una serie de necesidades cncretas: mayr especialización La frmación requerida Titulacines de pstgrad Titulacines superires Titulacines medias Titulacines de frmación prfesinal Quizá la herramienta más utilizada cm base para arrancar un prces de selección de cbertura de una vacante es el frmulari de petición de cntratación (jb/hiring requisitin) que a su vez puede incluir el análisis y descripción del puest a cubrir. Es un dcument que cntiene infrmación relevante del puest, pr ejempl si es de nueva creación un reemplaz y ls requisits necesaris para pder determinar qué persna se adecuará mejr al mism. Asimism, hay determinada infrmación cm el tip de cntrat (fij, eventual, ), la frmación requerida, la experiencia previa, e inclus recmendacines acerca de fuentes de reclutamient, que puede resultar de gran ayuda al seleccinadr a la hra de buscar psibles candidats. Es necesari cncer en prfundidad el cntenid del trabaj, l que implica un desglse de funcines y cmpetencias. En relación cn las funcines, se trata de plasmar las accines que debe realizar el cupante del puest de trabaj y ls resultads que debe alcanzar. Alguns aspects significativs a tener en cuenta en este trabaj serán: Títul del puest Respnsabilidades del puest El entrn de trabaj en términs de cultura rganizativa, nrmativa, plíticas de empresa, clientes, prveedres Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

16 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 16 Relevancia, frecuencia y alcance de las decisines a tmar en dich puest. Perfil cmpetencial. Es necesari cncer ls cmprtamients, capacidades y habilidades que requiere el puest de trabaj para cmpararlas cn las del candidat y, de esta frma, cncer el grad de adecuación. Tdas estas cmpetencias se encuentran idealmente niveladas de frma que, n sól se deberá determinar qué cmpetencias sn requeridas pr el puest, sin también el nivel requerid de las mismas para su mejr desempeñ. Algunas empresas utilizan una versión avanzada de la típica descripción del puest, denminándla perfil del puest. Se trata de una sla hja. En el anvers figuraría un encabezamient cn el títul y la misión del puest. A cntinuación cupand tda la página una tabla cn las siguientes clumnas, de izquierda a derecha: KPI s (Key Perfrmance Indicatrs, métricas de rendimient), prcess, tareas respnsabilidades (el núcle tradicinal de la descripción del puest) y en la última clumna, cmpetencias. En el revers, figurarían aspects tales cm: requisits mínims de cntratación, relacines del puest, diferenciadres de carrera -describiend la psible evlución de la persna a través de la misma familia de puests, según adquiera más respnsabilidades Estrategias y métds de reclutamient para generar slicitudes Una vez que sabems l que buscams -la referencia cntra la que hems de ir cmparand la infrmación que btengams de slicitantes y de candidats- es el mment de cmenzar la segunda fase del prces, que cnceptualmente hems denminad cm generar slicitudes (applicatins applicants). Aquí cm hems dich antes, afilarems nuestras herramientas de persuasión para cnseguir el mayr númer psible de persnas interesadas en trabajar en nuestra cmpañía. Buscand y aquí está el arte del reclutamient- que se dirijan a nstrs para mstrar su interés, es decir que se sientan llamads identificads cn nuestr frecimient, especialmente aquells que van a cumplir cn ls requisits buscads. Cada vez sn más las empresas que subcntratan ls servicis de prveedres para realizar el primer filtr de candidats, especialmente para ls prcess de selección externa. Las cnsultras especializadas en este tip de selección recgen ls criteris establecids pr empresa en las descripción de necesidades del puest (funcines, cmpetencias, ) y recurren a sus fuentes de infrmación para identificar candidats y presentar a sus clientes ls que más se acerquen al perfil demandad. Veams una lista de psibles fuentes y canales de reclutamient: Anuncis en prtales de emple en Internet Búsquedas en bases de dats de CV s en Internet Base de dats de la página Web de la cmpañía Anuncis en prensa escrita Prgramas para incentivar la recmendación de candidats pr parte de ls empleads (emplyee referral) Ferias de emple Reclutamient en universidades Publicidad en radi televisión Agencias externas de selección Head-hunters Prgramas de becaris Una estructura típica de una presentación de cmpañía cntiene ls siguientes elements: Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

17 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 17 Marc general de la cmpañía Actividades que desarrlla y sectr en el que pera Facturación anual Definición del perfil persnal y prfesinal que se está requiriend Estil de trabaj Cultura y entrn labral Plan de frmación Psibilidades de prmción y desarrll de carrera Empleabilidad y capitalización de la experiencia adquirida Escala retributiva en función del puest En la siguiente tabla, figura un análisis de ventajas e incnvenientes de alguns de ls canales de reclutamient TIPO DE FUENTE VENTAJAS INCONVENIENTES Bases de dats prpias Búsqueda directa Anunci en prensa en internet Agencias externas de selección y headhunters - Buena imagen y plítica de la empresa - Reducción en tiemp de respuesta y cstes - Instrument útil cm medi de registr de infrmación de prcess de selección - Permite añadir dats relativs al prces (entrevistas, resultads de test, ) - Búsqueda más directa al cncer el perfil del candidat (cntacts persnales) - Psibilidad de cntratar candidats jóvenes per cn gran ptencial (becaris) - Descentralización de una parte del prces (ETT) - Ampliación del camp de acción (internet) - Alt prcentaje de prbabilidades de éxit en la - Dedicación de tiemp, trabaj y presupuest - Requiere un esfuerz pr adelantad - Mantenimient y actualización de dats - Necesidad de persnal especializad - Subjetividad en la selección (cntacts) - Necesidad de cncer previamente el tip de empresa y el servici que prestan para evitar malentendids (blsas de emple) - NECESIDAD DE UN CONTRATO Y GARANTÍA (ETT) - DUDABLE ÉTICA (EMPRESAS DE LA COMPETENCIA) adecuación (empresas de la cmpetencia) - Gran difusión y mayr respuesta - Requiere el cncimient del medi en el que se inserta el anunci - Mayr cste - Cncimient del diseñ del anunci - Psibilidad de sbrepasar la capacidad de respuesta al tener que cntestar tdas las candidaturas - Cncimient especializad y cntacts directs cn el mercad labral. - Mayr experiencia - Supne un mayr cste. - Riesg de tener un alt grad de dependencia de la empresa de selección. Un aspect desatendid pr las empresas en esta fase es la de ser sistemátic a la hra de cntestar al slicitante, cn bjet de frecer una imagen amigable al futur candidat. Bastaría cn un mensaje del tip Agradecems el CV que ns ha enviad y su interés pr trabajar en nuestra cmpañía. En breve ns pdrems en cntact cn usted si su cualificación encaja cn nuestras necesidades. Si en el plaz de un mes n ha recibid Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

18 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 18 nticias nuestras, significa que n hems sid capaces de encntrar el encaje adecuad, per guardarems sus dats, si n ns dice nada en cntra, pr si surge una prtunidad en el futur. N cabe duda de que la reputación de una rganización está también ligada a la manera de tratar a ls ex candidats. A muchas empresas, realizar esta tarea cn buena intención les ha atascad sus recurss administrativs e inclus prfesinales- al pretender cntestar de manera más mens persnalizada y mecánica a miles de slicitantes. Pr ell, el secret está en la autmatización: si cnseguims que las slicitudes ns lleguen de md electrónic, será fácil asciarl cn mensajes autmátics genérics devuelts pr e.mail, cm el que hems referid antes. Ests mensajes pueden inclus cmenzar cn un salud que cntenga el nmbre del remitente, cn l que da un aire de que alguien se ha tmad la mlestia de escribirle. En el cas de cntratar ls servicis de un prtal de emple pr internet (tip mnster.cm) sn ells ls que se encargan de parametrizar estas respuestas autmáticas y enviarlas desde sus servidres. A prpósit de ls prtales de internet, las empresas están avanzand much en sus empeñs reclutadres accediend a extensísimas bases de dats de buscadres de emple que dejan clgads sus CV s esperand que surja una prtunidad mejr que la actual, están buscand activamente un emple su primer emple. Las prestacines que frecen ests intermediaris sn muy interesantes para ambas partes, el candidat y el empleadr. Pr ejempl, la psibilidad de definir agentes de búsqueda (search agents), que permiten casar intereses de persnas cn fertas de empresas e infrmar pr e.mail de ests cruces a cualquiera de ambs cn una frecuencia definida a cnveniencia, y cn la psibilidad de determinar grads de privacidad de ls dats a cmunicar. Un aspect a destacar respect a las iniciativas de reclutamient de las empresas es la cnveniencia de aprender de ls clegas de marketing y publicidad, bien apyarse en ells, a la ahra de cnstruir ls arguments de venta de cmpañía. Acntece que desde Recurss Humans tendems a abusar del enfque prduct (nstrs sms, frecems ) en lugar de servirns del enfque cliente (qué ganas incrprándte a esta empresa ). Relatams aquí una histria para ilustrar este punt: En una empresa cnsultra cncida dentr del grup de las big fur se experimentó este enfque en una presentación de cmpañía. En lugar de recrrer una serie de slides aburridas cn dats y mapas, se decidió n encender el pryectr y se arrancó la reunión pidiend a ls asistentes que relataran palabras que asciaran cn su emple ideal. Después del primer sbresalt, cmenzarn a decir tímidamente algunas palabras. Querían quedar bien. Se antarn. Algunas de las palabras citadas fuern: aprender, diversión, flexibilidad, libertad, cncimient, diner, crecimient A cntinuación, ls rganizadres de la reunión, representantes de la empresa (un reclutadr y un gerente de línea) tratand de dar cntenid a esas palabras, cntarn sus histrias cn situacines y ejempls reales de la empresa, buscand siempre interactuar cn ls asistentes. Es decir, se habló n de l que quería cmunicar la empresa, sin de l que querían saber ls ptenciales candidats. Terminarn felicitand a la empresa pr ese enfque innvadr, que n encntrarn en ninguna de las tras 15 sesines que ese mism grup celebró cn tras empresas esa semana Métds de preselección para btener candidats Qué hacems cn el pl de slicitantes que hems btenid? L más segur es que varis, si n muchs, de ells n cumplan ls requisits mínims de cntratación, pr l que tenems que diseñar actividades que ns permitan filtrar aquells que n valen de la manera más eficiente, mens cstsa, dedicand el menr tiemp psible. El bjetiv pr tant de la preselección filtrad de slicitudes es rechazar (screen select ut) aquells que n cualifican para el puest. Una de estas actividades es bviamente el filtrad de CV s, aunque también pueden utilizarse para este fin frmularis de slicitud de puests, breves entrevistas telefónicas en persna. Otr métd tradicinal de selección para junirs, para persnas sin cualificación sin experiencia labral -particularmente cuand se espera una gran cantidad de slicitantes p.ej Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

19 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) es aplicar tests psictécnics definiend umbrales de aprbación en función del númer manejable de candidats en ls siguientes pass del prces. Al hacer la revisión de CV s, se deberá llevar a cab un análisis de tds ls CV s recibids teniend en cuenta ls dats de análisis y valración recabads en mments anterires del prces. Se analizarán ls histriales buscand la mayr adecuación cn ls requerimients: Definir cuáles sn ls elements discriminatris requisits para llevar a cab una criba de CV s. Ls requisits serán aquells elements indispensables para el desarrll de las funcines del puest y que, pr su cumplimient carencia, sn bjetivamente discriminatris de candidaturas en la primera preselección. Ests requisits tienen que ser identificables a través del CV. En td cas, y cn carácter general, es imprtante prestar especial atención a ls gaps crnlógics, ls cambis de empresa y ls mtivs de cambi. Determinar qué requisits se pdrían suplir aprtand trs valres cncimients. En un principi, ls CV s preseleccinads deben cumplir tds ls requisits ya que sn indispensables para el desarrll del puest. Sin embarg hay requisits que se pueden suplir aprtand trs valres cncimients pr l que habrán de ser tenids en cuenta. Se deberán antar las dudas sbre aquells dats que n queden suficientemente clars cn el fin de pedir una aclaración cuand se cntacte cn el candidat. Tener en cuenta las cartas de presentación ya que pueden aprtan mayr infrmación y rientar a la hra de realizar indagacines cntrastar dats. N lvidar nunca el criteri de adecuación persna-puest: n sól se descartarán ls CV s que n cumplen tds ls requisits sin también aquélls que sbrepasan el perfil del puest de trabaj, salv que se dispnga de tras vacantes hacia las que se pdría recnducir estas slicitudes. Las entrevistas de preselección n suelen durar más de cinc minuts. Sirven para verificar dats: rientación al puest desead, algún aspect que puede n estar clar en el CV, nivel de un segund idima requerid, entender alguna laguna del CV, cmprbar psible desajuste de expectativas salariales en persnas cn experiencia, etc. En resumen, basads en l que ns hems enterad del slicitante en este mment, la cuestión es si estams suficientemente interesads en reunir infrmación más detallada acerca de este slicitante utilizand ls restantes elements del prces de selección Métds de selección, evaluación y tma de decisines para decidir finalistas Esta fase es el núcle del prces de selección, aunque el fin últim sea ser capaz de atraer y cntratar a ls mejres candidats para el rl requerid. A través de ls métds de selección puede evaluarse la calidad de ls candidats permitiend discriminar cuáles tendrán más psibilidades de ser elegids cm finalistas y psterirmente empleads. Ahra sí, se trata de btener de ls candidats infrmación específica y detallada acerca de las áreas que se han cnsiderad imprtantes para el puest. Utilizarems en esta fase principalmente las pruebas de selección tales cm tests técnics, psicmétrics, de persnalidad, dinámicas de grup, simulacines y cass. Además, se realizarán en esta fase las entrevistas estructuradas y, pr últim, las reunines de entrevistadres para tmar decisines. Pdríams clasificar las pruebas de selección de la siguiente manera: Pruebas psictécnicas. Miden la capacidad futura de desempeñ apyándse en criteris aptitudinales. Se bserva principalmente: la velcidad perceptiva, el raznamient verbal, la agilidad mental, la lógica deductiva y la rientación espacial. En muchs de ests tests Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

20 Máster en Gestión Estratégica de Recurss Humans (2007) 20 existen umbrales de aceptabilidad definids cn determinads mínims de puntuacines, de cntestacines crrectas. Hay numerss tests, per se suele acudir a tests diseñads ad-hc, dad que ls tests públics ls que se pueden cmprar- están demasiad extendids, permitiend a la gente entrenarse y distrsinar vluntariamente ls resultads. Alguns cnsejs de carácter general: determinar exactamente qué es l que se quiere medir en ls candidats: establecer un criteri de medición. n sn recmendables para tds ls prcess de selección. añadir un análisis de la validez y fiabilidad de ls tests. necesidad de que las pruebas sean claras, bien diseñadas en su presentación, de fácil crrección, para que su utilización sea ecnómica y eficaz. Pruebas de persnalidad. Suelen tener un carácter pryectiv. Est quiere decir que el sujet n sabe bien a qué está respndiend, para evitar el llamad efect de deseabilidad scial, intentar quedar mejr de l que un percibe que es. Se diferencian de las psictécnicas en varis aspects tales cm que n suelen tener límite de tiemp para cntestar y en que n suele haber respuestas crrectas e incrrectas. N bstante, en algunas casines existen perfiles de persnalidad, es decir cmbinacines de niveles de rasgs tendencias de persnalidad que se cnsideran adecuads para determinads puests. En ess cass, se cmpara el perfil dad pr el candidat cn el perfil de persnalidad esperad para el puest y se valra su ajuste. Entre ests tests se pdrían citar: el PAPI-Kstick, el Prfile Index, el 16PF y el MBTI (Myers-Briggs Type Indicatr). Pruebas prfesinales. Sirven para predecir el desempeñ inmediat basándse en ls cncimients habilidades demstrads tras superar las pruebas en cuestión: Pruebas rales: cuestinari cerrad de preguntas que hacen referencia a ls cncimients específics que se quieren medir en el candidat. Pruebas escritas: cuestinari unifrme a tds ls candidats en el cual se incluyen preguntas, reslución de prblemas específics u trs que deben ser respndids de frma crrecta en un grad que quedará determinad de anteman pr el seleccinadr. Pueden tmar frma de cass de lógica, nrmalmente numérics, que miden el raznamient lógic y la habilidad de desarrllar una argumentación desde cer. Pr ejempl, cuántas gaslineras hay en este país. Otra frma sn ls cass de negci (tip cass de MBA de escuela de negcis) dnde se plantean prblemáticas de negci, reales inventadas, que requieren una slución: cóm debería la cmpañía X entrar en el mercad Simulacines prácticas: demstración práctica pr parte del candidat de sus cncimients y habilidades enfrentand al candidat a una similar a la situación real en el puest de trabaj (ej. llamada de un cliente quejándse) Dinámicas de Grup. Sn pruebas de grup que se desarrllan cn la participación activa de sus miembrs, ls cuales representan un papel cn uns bjetivs. Se suele expner un cas para la reslución en grup. Nrmalmente se presentan temas fuera del ámbit labral. Pr ejempl: supervivencia en la jungla tras un accidente aére. En ellas se evalúa principalmente la capacidad de trabaj en equip, la capacidad de escucha y cmunicación, la capacidad de persuasión, el liderazg, la creatividad y la rientación a resultads. Assessment center. Es una cmbinación de diversas pruebas mencinadas anterirmente, aparte de entrevistas individuales y en panel, dnde suele haber varis bservadres y evaluadres. N sól se emplean para selección de persnal sin también cm técnicas específicas de desarrll de persnas de ptencial directiv. Reclutamient y Selección pr Cmpetencias Fernand Crral

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