UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS (PMO) EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS NORMA ELIZABETH TAMASHIRO NAKAMURA PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Julio 2008

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Lic. Yorlenny Hidalgo Morales PROFESOR TUTOR Ing. Marvin Coto Hernández, MAP LECTOR No.1 Lic. Manuel Álvarez Cervantes, MAP LECTOR No.2 Norma Elizabeth Tamashiro Nakamura SUSTENTANTE ii

3 Derechos de propiedad intelectual El presente trabajo es propiedad de la autora y de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH), se prohíbe la reproducción total o parcial sin previa autorización iii

4 Dedicatoria A Dios Todopoderoso por sus infinitas bendiciones A la memoria de mi madre A mi esposo por su incondicional apoyo iv

5 Reconocimientos A los maestros de la MAPD-9 por compartir con nosotros sus conocimientos y experiencia A los funcionarios de la UNAH que participaron en la elaboración de este Proyecto Final de Graduación, en especial a la Vicerrectoría Académica. A la Lic. Yorlenny Hidalgo por la tutoría de este PFG y por su motivación A los lectores, Ing. Marvin Coto Hernández y Lic. Manuel Álvarez Cervantes por hacer que el producto de esta investigación sea una herramienta para la implementación de la PMO en la UNAH A mis compañeros de la MAPD-9 por su amistad y apoyo v

6 Indice de contenido Portada..... i Hoja de Aprobación ii Derechos de propiedad intelectual...iii Dedicatoria...iv Reconocimientos...v Tabla de figuras...xi Tabla de cuadros...xii Indice de abreviaciones...xiii Resumen Ejecutivo...xiv 1. Introducción Antecedentes Planteamiento del problema y justificación Objetivos de la investigación Objetivo General Objetivos Específicos Marco Teórico Generalidades de la institución Fines y funciones Visión Misión Principios y Valores que orientan el quehacer universitario (UNAH, 2004) Organigrama organizacional de la UNAH (UNAH, 2007) Teoría de la Administración de Proyectos Áreas de Conocimiento Definición de proyecto Dirección de proyectos La Oficina de Administración de Proyectos (PMO) Funciones de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) Justificación de la Implementación de una PMO Los beneficios de contar con una Oficina de Administración de Proyectos Tipos de Oficina de Proyectos Estación Meteorológica...25 vi

7 Torre de Control Pool de Recursos Estructuras organizacionales de la admnistración de proyectos Niveles de madurez en dirección de proyectos Marco Metodológico Estrategias de investigación aplicada Sujetos de Investigación Población Fuentes de información Fuentes primarias Fuentes secundarias Instrumentos para realizar la investigación Población Estrategia de investigación aplicada A: Objetivo Específico 1. Evaluar la madurez actual de la UNAH en Administración de Proyectos para identificar las oportunidades de mejora en el área de administración de proyectos Método de investigación a utilizar Técnica de investigación a utilizar Investigación documental Investigación de campo Análisis de los resultados Estrategia de investigación aplicada A: Objetivo Específico 2. Establecer el modelo de PMO que requiere la UNAH para fortalecer la cultura en la administración de proyectos Método de investigación a utilizar Técnica de investigación a utilizar Investigación documental Investigación de campo Análisis de los resultados Estrategia de Investigación Aplicada a: Objetivo Específico 3. Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos, para responder a las demandas y expectativas de la PMO y establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros Método de investigación a utilizar Técnica de investigación a utilizar Investigación documental Investigación de campo Análisis de los resultados Estrategia de Investigación Aplicada a: Objetivo Específico 4. Identificar los beneficios de la implementación de la PMO en la UNAH con el objeto de ayudar a los altos ejecutivos a proveer y apoyar la estructura necesaria para estandarizar las prácticas de la administración de proyectos...45 vii

8 3.6.1 Método de investigación a utilizar Técnica de investigación a utilizar Investigación documental Investigación de campo Análisis de los resultados Estrategia de Investigación aplicada a: Objetivo Específico 5. Definir la estrategia de implementación de la PMO con el objeto de asistir a la institución en la implementación de la PMO Investigación documental Investigación de campo Análisis de los resultados Resultados del PFG Situación actual de la UNAH en cuanto a la Administración de Proyectos (Nivel de Madurez) Madurez Metodología Herramientas Competencia Portafolio Programas y multiproyectos PMO Nivel de madurez en la UNAH Modelo de PMO seleccionado Roles, habilidades y responsabilidades del personal de la PMO Habilidades de los miembros de la PMO Responsabilidades de los miembros de la PMO Beneficios esperados de la implementación de la PMO Desarrollo de la propuesta metodológica de implementación de la PMO Estrategia de implementación de la PMO en la UNAH Fases del proceso de implementación de la PMO Fase 1 Iniciación Objetivo Responsabilidades Entregables Estrategia(s) por realizar Plazo de realización Potenciales riesgos y forma de mitigarlos Elementos críticos necesarios para iniciar la siguiente fase Fase 2. Creación de la PMO Objetivo Responsabilidades...82 viii

9 Entregables Estrategia(s) por realizar Plazo de realización Potenciales riesgos y forma de mitigarlos Elementos críticos necesarios para iniciar la siguiente fase...84 Fase 3. Inicio de Operaciones Objetivo Responsabilidades Entregables Estrategia(s) por realizar Plazo de realización Potenciales riesgos y forma de mitigarlos Elementos críticos necesarios para iniciar la siguiente fase Fase 4. Consolidación de la PMO Objetivo Responsabilidades Entregables Estrategia(s) por realizar Plazo de realización Potenciales riesgos y forma de mitigarlos Elementos críticos necesarios para iniciar la siguiente fase Fase 5. Mejoramiento Continuo Objetivo Responsabilidades Entregables Estrategia(s) por realizar Plazo de realización Potenciales riesgos y forma de mitigarlos Funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo en el inicio de operaciones. (Ver Cuadro No. 2) Funciones en el corto plazo (1 a 6 meses) Funciones a mediano plazo (6 meses a 12 meses) Funciones a largo plazo (12 a 24 meses) Cronograma de implementación Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexo 1: Acta (Charter) del Proyecto ix

10 Anexo 2: Declaración del Alcance del Proyecto Anexo 3. Cronograma del trabajo del PFG Anexo 4: Estructura de desglose del trabajo (EDT) del PFG Anexo 5: Entrevista No Anexo 6: Entrevista No Anexo 7: Matriz Evaluación Modelo de Madurez Anexo 8: Matriz de Resultados de Entrevista Anexo 9: Matriz de Resultados Entrevista x

11 Tabla de figuras Figura 1: Organigrama Organizacional de la UNAH (UNAH, 2007)...13 Figura 2: Organización Funcional (PMI 2004)...28 Figura 3: Organización Orientada a Proyectos (PMI 2004)...29 Figura 4: Organización Matricial Débil (PMI 2004)...30 Figura 5: Organización Matricial Fuerte (PMI 2004)...31 Figura 6: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos (Kerzner, 2001)...34 Figura 7: Nivel de madurez de la UNAH en Administración de Proyectos según funcionarios responsables de proyectos...50 Figura 8: Uso de metodologías estandarizadas para la ejecucíon de proyectos en la UNAH...55 Figura 9: Valoración en cuanto a la importancia dada a los resultados vrs procesos y metodologías...56 Figura 10: Requerimientos de capacitación en Administración de Proyectos para responsables de proyectos en la UNAH...58 Figura 11: Responsabilidad sobre el éxito de los proyectos...60 Figura 12: Principales criterios para aprobar o rechazar la ejecución de un proyecto...61 Figura 13: Conocimiento sobre el concepto de "Oficina de Administración de Proyectos o PMO"...63 Figura 14: Valoración de la Administración de Proyectos actual en la UNAH...64 Figura 15: Valoración de la importancia o necesidad de implementar una PMO en la UNAH...65 Figura 16: Ubicación de la PMO en estructura jerárquica de la UNAH...85 Figura 17: Plantilla para Matriz de Comunicaciones...87 xi

12 Tabla de cuadros Cuadro 1: Funciones por áreas de trabajo para una Oficina de Proyectos. Fuente: Cleland y Ireland (2001)...23 Cuadro 2: Funciones por área de trabajo para la PMO de la UNAH en el corto, mediano y largo plazo. Fuente: Cleland e Ireland (2001) (Adaptado)...99 Cuadro 3: Cronograma Propuesto Para la Implementación de la PMO en la UNAH xii

13 A.P. = Administración de proyectos Indice de abreviaciones C.U.R.C. = Centro universitario regional de Comayagua C.U.R.L.A. = Centro universitario regional del litoral atlántico C.U.R.L.P. = Centro universitario regional del litoral pacífico C.U.R.N.O. = Centro universitario regional del norte C.U.R.O.C. = Centro universitario regional de occidente E.D.T. = Estructura de desglose de trabajo K.P.i.S = Key performance indicators P.M.I. = Project Management Institute P.M.O. = Project Management Office S.U.E.D. = Sistema universitario de educación a distancia U.N.A.H. = Universidad Nacional Autónoma de Honduras U.N.A.H. TEC DANLI = Universidad Nacional Autónoma de Honduras Tecnológica de Danlí U.N.A.H. V.S. = Universidad Nacional Autónoma de Honduras Valle de Sula xiii

14 Resumen Ejecutivo La metodología para la administración de proyectos que utiliza actualmente la UNAH, es producto de la reorganización institucional iniciada en el año Como parte de este proceso se identificaron como necesarios una serie de procedimientos que no han sido aplicados de manera consistente, lo cual da como resultado que los proyectos no siempre cumplen con los objetivos y expectativas establecidas. Por lo expuesto anteriormente, se identificó como objetivo general de este proyecto la elaboración de una propuesta metodológica que oriente hacia la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) con un conjunto de personas que integren este nivel especializado, y que se encargue entre otras funciones de facilitar a los funcionarios responsables de proyectos las metodologías o herramientas reconocidas internacionalmente como las mejores prácticas propuestas por el PMI, las cuales serán necesarias para lograr un desarrollo consistente y eficiente, impulsándoles también a lograr el mejoramiento continuo en su desempeño para lograr así la administración profesional de proyectos en la institución de forma simple y funcional. Asimismo, se establecieron los objetivos específicos: Evaluar la madurez actual de la UNAH en Administración de Proyectos para identificar las oportunidades de mejora en el área de administración de proyectos, establecer el modelo de PMO que requiere la UNAH para fortalecer la cultura en la administración de proyectos, establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos para responder a las demandas y expectativas de la PMO y establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros, identificar los beneficios de la implementación de la PMO en la UNAH con el objeto de ayudar a los altos ejecutivos a proveer y apoyar la estructura necesaria para estandarizar las prácticas de la administración de proyectos y, definir la estrategia de implementación de la PMO con el objeto de asistir a la institución en su implementación. Durante el diseño de la metodología se utilizaron los tipos de investigación documental y de campo. Las entrevistas a los diferentes involucrados constituyen el instrumento seleccionado para la recolección de los datos. También se aplicó el juicio de expertos, plantillas, programas de cómputo y algunos métodos de programación, identificados como clave en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del PMI. Al finalizar el análisis de las entrevistas y cuestionarios, los resultados obtenidos mostraron que la madurez en la administración de proyectos en la UNAH es de nivel medio, mientras que en las áreas de metodología, herramientas, xiv

15 competencia portafolios, programas y multiproyectos y Oficina de Administración de Proyectos, el nivel alcanzado según los entrevistados, fue de medio bajo. Tomando en cuenta el nivel de madurez de la UNAH, el criterio de los entrevistados y los de la autora, se concluye que el modelo de PMO más indicado para implementarse en la UNAH es el de Torre de Control, al considerarse las características particulares de la misma y la situación actual de la institución en cuanto a la administración de proyectos. En la UNAH se han realizado importantes esfuerzos para mejorar la administración de proyectos; sin embargo, se utilizan diferentes metodologías o herramientas, los funcionarios encargados de esta labor no se encuentran formalmente capacitados en el campo, no se da control de riesgos, no existe un archivo de lecciones aprendidas, tampoco se utiliza un sistema formal de medición de desempeño por proyecto. Se presenta la estrategia de implementación en cinco fases. La fase 1 de iniciación de la PMO, la fase 2 comprende la creación de la PMO, cuyas líneas de acción comprenden: diseño, capacitación, y comunicación; la fase 3 es el inicio de operaciones; la fase 4 propone la consolidación de la PMO y la fase 5, las propuestas para el mejoramiento continuo de la PMO. Se muestran las actividades a corto, mediano y largo plazo que deberán realizarse durante la implementación. Al concluir la propuesta, se presentan conclusiones y recomendaciones para que sean planteadas por la UNAH: El resultado general más importante del presente trabajo fue el reconocimiento de los entrevistados en la institución de la necesidad de centralizar y coordinar la dirección de proyectos como mecanismo para lograr éxito en los proyectos. Al finalizar esta investigación, la Vicerrectoría ha expresado el interés de utilizar este documento para la creación de la PMO en la UNAH, que servirá para la centralización y la dirección de proyectos de los centros regionales a nivel nacional. Para que la UNAH alcance un adecuado nivel de madurez en la administración profesional de proyectos deberá apoyarse en cuatro pilares esenciales: Una metodología estandarizada y adecuada a sus funciones, una Oficina de Proyectos, personal con habilidades y capacitado, y el uso de herramientas automatizadas para el apoyo de la administración de proyectos. xv

16 1 1. INTRODUCCIÓN 1.1 ANTECEDENTES Actualmente las universidades, como instituciones tradicionales, transmisoras y generadoras de conocimiento en educación superior, atraviesan por profundos cambios determinados por el cambiante sustrato tecnológico, social, económico y político de las sociedades. En la región de América Latina se vienen sucediendo desde los años setenta presiones en los sistemas universitarios, caracterizados por alta complejidad y por la definición de la vinculación entre las universidades y la sociedad en general. La Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) no escapa a esta situación de la misma forma que no lo estuvo en el pasado, enfrentado los desafíos de realizar cambios conectados con el acontecer internacional y nacional. La propuesta de reorganización y reestructuración de la UNAH que empezó con la formación de una Comisión de Transición creada por el Congreso Nacional en mayo de 2005, pone el énfasis en la innovación como eje del proceso gerencia, de cambio y desarrollo; esto promueve y significa el estímulo a la generación de ideas, a la creatividad individual y colectiva, así como a la socialización de éstas partiendo de un enfoque estratégico para pensar ese cambio y la innovación. En el Área Programática y Componentes de la Reforma Universitaria, se contempla el Fortalecimiento Institucional y el Mejoramiento de la Calidad porque la expansión y diferenciación de la educación superior está ocurriendo al mismo tiempo y al mismo paso que la aceleración dramática de generación del conocimiento, especialmente en los países desarrollados, con lo cual la brecha del conocimiento entre ellos y los países de menor desarrollo está creciendo. Las instituciones de educación superior, como generadoras y transmisoras de conocimiento, deben estar al frente del esfuerzo para disminuir la brecha del

17 2 desarrollo entre los países industrializados del norte y los en vías de desarrollo del sur. Algunos países han disminuido esta brecha del conocimiento invirtiendo fuertemente en educación terciaria y cuaternaria, especialmente en ciencia y tecnología. Para ello, Honduras y en especial la UNAH, deben crear una infraestructura de conocimiento científico que permita al país beneficiarse de los productos reconocidos como bienes públicos, siendo el más importante, la educación. La UNAH reconoce que las investigaciones y la creación de conocimientos deben ser referidas en alguna forma a los intereses de la vida concreta de las comunidades humanas y que de esa manera han de complementarse y enriquecerse, manteniendo su relativa autonomía y aplicación especifica. La capacidad universitaria de enseñar, investigar y brindar diversos servicios técnicos a la sociedad es un recurso estratégico, altamente prioritario para el desarrollo del país. Así, corresponde a la UNAH un importante y estratégico papel, tanto para atender los requerimientos de manejo tecnológico de los sectores de crecimiento y desarrollo más dinámicos, como para aprovechar con eficiencia los sectores tradicionales de crecimiento y desarrollo que el país necesita para participar con éxito en el progreso mundial. La UNAH tendrá que crear las capacidades necesarias para tener acceso y absorber el conocimiento general moderno que se genera en el mundo, y en particular en el manejo adecuado del conocimiento científico y tecnológico indispensable para entender los avances en las tecnologías y poder transferirlas y adoptarlas en el país, pues son la base de la productividad requerida para competir o sobrevivir en el desarrollo global. Es evidente que cuando se habla de investigación científica no se la puede desligar de la visión de país, es decir de las necesidades a corto, mediano y largo plazo de las distintas regiones en que se puede dividir el territorio nacional. Esto

18 3 es especialmente importante en el caso de la relación de la UNAH con el desarrollo, ya que cuenta con 9 centros regionales que podrían ser los motores del desarrollo nacional. En el proceso de construir la visión de país adoptada, el desarrollo regional tiene una función importante, permitir que se involucre a todos los hondureños en el desarrollo, así ningún espacio nacional y sus gentes quedan excluidos del cambio de mejorar. (Martínez, 2004) Por otra parte, habrá que tomar decisiones fundamentales en lo que se refiere a la investigación básica, aplicada y tecnológica. Habrá que priorizar, después de realizar un cuidadoso diagnóstico de necesidades, en los distintos campos en que se pudiera especializar la investigación y el tipo de carreras que podrán ser pertinentes a cada región, teniendo en cuanta siempre la necesidad de un desarrollo integral en el cual haya componentes biológicos, económicos, culturales y políticos. (Bunge, 1998) El proceso de investigación comienza desde el momento que un docente o investigador de la universidad presenta un proyecto de investigación dentro de un instituto de investigación, una unidad de investigación de las diferentes unidades académicas o administrativas (incluyendo los diferentes postgrados), atendiendo una disposición de los respectivos directores o jefes, o una convocatoria a becas de investigación por parte de la Dirección de Investigación Científica, con el apoyo de la institución y/o con el apoyo de la cooperación internacional. El proceso finaliza con la publicación y presentación pública de los resultados durante la Semana Científica de la UNAH. La Semana Científica en la UNAH se creó por el reto que es la mejora continua en sus servicios y productos académicos-científicos con sus concomitantes funciones conexas, en consecuencia la participación de la inteligencia de la UNAH y para la cual es determinante un proceso de cambio.

19 4 Durante esta semana se cuenta con las contribuciones de docentes nacionales y extranjeros, alumnos y demás profesionales dedicados a la investigación en diversas disciplinas científicas y que proporciona el espacio para mostrar todos aquellos trabajos más destacados y resultados de investigación científica y académica en los ámbitos de las ciencias humanas y sociales, ciencias biológicas y de la salud, el área económica-administrativa y las áreas físico-matemáticas, en forma de conferencias, talleres, mesas redondas y murales. El proceso de investigación, puede durar desde un período académico hasta tres años, involucra a diversas instancias de la institución, empezando por los institutos de investigación, las unidades de investigación de las unidades académicas o administrativas y los diferentes postgrados, continuando con la Dirección de Investigación Científica y pasando por las Direcciones de Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Comisión de Gestión y Control, Auditoria y otras, todo ello en el marco de la política y prioridades de investigación establecidas por el Consejo General de Investigación y, cuando es el caso, bajo las estipulaciones de los convenios de cooperación establecidos por la UNAH con países amigos y organismos nacionales e internacionales. El proceso de investigación tiene una dependencia directa de los recursos disponibles en el Sistema de Investigación, sea de fondos propios de la UNAH o de fondos de la cooperación internacional, y cuenta dentro de sus beneficiarios a las unidades académicas, los docentes que realizan la investigación, los estudiantes que reciben una enseñanza con mayor conocimiento de la ciencia, la tecnología y la realidad nacional, y la sociedad, que cuenta con mayor conocimiento de los problemas de su entorno. Este proceso incluye la elaboración, evaluación (técnica, científica y ética), aprobación, ejecución, supervisión y publicación de los resultados de la investigación.

20 El proceso de investigación comprende las siguientes etapas: 5 Convocatoria a la presentación de proyectos Tipos de proyectos Recursos humanos inmersos en los proyectos Tiempo asignado a la aprobación y selección de los proyectos Criterios para la evaluación técnica de los proyectos Criterios para la evaluación científico-ética de proyectos Selección/Aprobación de proyectos Firma de los compromisos Distribución de recursos Desembolsos y ejecución Seguimiento de los proyectos Presentación de informes de avances Informes finales Todos los proyectos deben acompañarse de la siguiente documentación: Carta de compromiso para la ejecución del proyecto por parte del proponente y el titular de la unidad académica, conforme el formato establecido; Un plan de transferencia y difusión de los resultados que se obtengan; Los demás documentos solicitados por la Dirección de Investigación Científica; y, Una copia impresa del proyecto y otra en archivo magnético.

21 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN La UNAH es una institución pública de educación superior que entre sus actividades principales tiene la ejecución de proyectos de investigación, extensión docencia o integrados de las áreas anteriores. Desde su creación la UNAH ha tratado de diversas formas de mejorar el manejo de los proyectos hasta lograr un avance considerable hace pocos años atrás. Sin embargo, quedan muchos aspectos importantes al descubierto ya que no existe un nivel en la administración formalmente inscrito que se encargue de lo concerniente a la administración de proyectos profesional. De ahí surge la necesidad de contar con un conjunto de personas que integren este nivel especializado que se encargue entre otras funciones de facilitar a los funcionarios responsables de proyectos las metodologías o herramientas reconocidas internacionalmente como las mejores prácticas, las cuales serán necesarias para lograr un desarrollo consistente y eficiente, impulsándoles también a lograr el mejoramiento continuo en su desempeño para lograr así la administración profesional de proyectos en la institución de forma simple y funcional OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN OBJETIVO GENERAL Elaborar una propuesta metodológica que oriente hacia una implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) para centralizar y coordinar la dirección de proyectos en la UNAH OBJETIVOS ESPECÍFICOS Evaluar la madurez actual de la UNAH en Administración de Proyectos para identificar las oportunidades de mejora en el área de administración de proyectos.

22 Establecer el modelo de PMO que requiere la UNAH para fortalecer la cultura en la administración de proyectos. 7 Establecer los roles, responsabilidades y competencias de los recursos para responder a las demandas y expectativas de la PMO de la UNAH y establecer el valor esperado de cada uno de sus miembros, como ser, el entrenamiento en administración de proyectos que provea a la organización de una visible demostración de las mejores prácticas para impulsar un progreso continuo en el manejo de proyectos y adicionalmente, que apoye la preparación y mantenimiento de programas, planeación, preparación de informes, el aseguramiento de la calidad y la recopilación de la información sobre desempeño de los proyectos. Identificar los beneficios financieros de la implementación de la PMO en la UNAH con el objeto de ayudar a los altos ejecutivos a proveer y apoyar la estructura necesaria para estandarizar las prácticas de la administración de proyectos. Definir la estrategia de implementación de la PMO con el objeto de asistir a la institución en la implementación de la PMO.

23 8 2. MARCO TEÓRICO 2.1 GENERALIDADES DE LA INSTITUCIÓN La Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH, es una institución de educación superior, nacional, pública y autónoma con una historia de 159 años. La Universidad nace como la Sociedad Literaria del Genio Emprendedor y del Buen Gusto, bajo el patrocinio del presbítero José Trinidad Reyes. La primera reforma se opera durante la presidencia de Don Juan Lindo, que la convierte en Universidad de Tegucigalpa. La segunda bajo la Presidencia de Marco Aurelio Soto y Ramón Rosa en el cargo de Ministro de Instrucción Pública, se constituye como Universidad Central de Honduras. En 1957 se le otorga su autonomía por una Junta Militar de Gobierno y su nominación con la que hoy se conoce UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE HONDURAS, lo cual constituye la tercera reforma. Tres meses después, la Constitución de la República de 1957 le otorga la potestad constitucional de organizar, dirigir y desarrollar la Educación Superior y profesional del país. (UNAH, 2004) FINES Y FUNCIONES La UNAH es una institución autónoma de cultura superior, según su Ley Orgánica (UNAH 2005), tiene como fines: Contribuir al fortalecimiento de la identidad nacional y al desarrollo de una cultura propia al servicio de la paz y de la libertad. Crear, cultivar y difundir el conocimiento en las ciencias, las letras, las artes y todas las manifestaciones de la cultura que sean asequibles. Lograr el desarrollo integral de los miembros de la comunidad universitaria y promover una formación humanística.

24 Promover y generar propuestas de transformación social y de desarrollo integral para el logro de una sociedad próspera, justa y libre. 9 Contribuir al perfeccionamiento de la democracia plenamente participativa. Para el logro de estos fines primordiales la institución cumple las siguientes funciones básicas (UNAH 2004): Analizar en forma permanente y sistemática la realidad nacional y regional con el fin de determinar sus tendencias actuales y futuras y, a partir de este conocimiento, ubicar los problemas y necesidades fundamentales, y proponer alternativas de solución. Formar los pensadores, científicos, artistas y profesionales que la sociedad necesita para lograr su bienestar integral. Conjugar en forma armoniosa la docencia, la investigación y la extensión universitarias, poniéndolas al servicio de la comunidad nacional y regional. Contribuir al desarrollo nacional y regional mediante la utilización eficiente y eficaz de los recursos, que garanticen la racionalidad instrumental. La UNAH desarrolla actividades académicas en el Campus Central de Tegucigalpa, ubicado en la Ciudad Capital y en sus Centros Universitarios Regionales UNAH-VS, CURLA, CUROC, CURLP, CURNO, CURC, UNAH-TEC- Danlí. Ejecuta programas específicos y proyectos de docencia, investigación, extensión y actividades académicas integradas. Las funciones académicas se llevan a cabo por medio de facultades y centros. Las facultades son instancias que reúnen un conjunto de unidades académicas que poseen afinidad disciplinaria o temática. Los centros son organismos universitarios con carácter de facultad que, además de sus funciones específicas, se responsabilizan de otras inherentes a su especialidad y que abarcan todo el ámbito universitario. Se organizan

25 10 internamente, en departamentos y escuelas o en institutos, divisiones u otras formas definidas por las instancias pertinentes. La UNAH posee 6 facultades y 7 centros regionales que desarrollan su quehacer cubriendo un amplio espectro de las áreas de educación, filosofía, letras, ciencias sociales, ciencias económicas, ciencias de la salud, ciencias exactas, ciencias aplicadas y artes. Atiende 65,000 estudiantes y ofrece 63 carreras de pre-grado, post-grado y doctorado. (UNAH, 2007) VISIÓN Una institución líder de la educación superior nacional e internacional; protagonista en la transformación de la sociedad hondureña hacia el desarrollo humano sostenible con recursos humanos del más alto nivel académico, científico y ético. Una institución con un gobierno democrático, organizado en redes y descentralizada, transparente en la rendición de cuentas, con una gestión académica y administrativo/ financiera, participativa, estratégica, moderna y orientada hacia la calidad y la pertinencia de la educación, la investigación y su vinculación con la sociedad hondureña y mundial, procesos basados en los nuevos paradigmas de la ciencia y la educación (UNAH, 2004) MISIÓN Somos una Universidad Estatal y Autónoma; responsable constitucionalmente de organizar, dirigir y desarrollar el tercer y cuarto nivel del sistema educativo nacional. El ámbito de producción y acción científica es universal. El compromiso es contribuir a través de la formación de profesionales, la investigación y la vinculación Universidad-Sociedad al desarrollo humano sostenible del país. Por medio de la ciencia y la cultura que generamos, contribuir a que Honduras participe de la universalidad y contribuir a que Honduras se desarrolle en condiciones de equidad y humanismo. (UNAH, 2004)

26 2.1.4 PRINCIPIOS Y VALORES QUE ORIENTAN EL QUEHACER UNIVERSITARIO (UNAH, 2004) 11 Creatividad. La actividad universitaria productiva y educadora conforma un mundo de vida académica que estimula la mayor creatividad posible, en la docencia, investigación, extensión, con actores ética y políticamente responsables. Descentralización. Es la transferencia de actividades y/u oficios fuera del sistema o modo o eje central. Equidad. La opción por perfeccionarse, tomándose una personalidad al máximo nivel de creatividad profesional, dentro del campo de trabajo escogido, está abierta a todos. Historicidad. La actividad científica y educadora tiene lugar en una situación social dada, en el espacio y en el tiempo. Esta situación contiene una perspectiva histórica y un horizonte de futuro. La perspectiva histórica impone asumir, como Universidad, su pasado y como agente social, el pasado de su comunidad nacional. El horizonte de futuro le impone proponerse un plan de acción para sí y para su comunidad. Integridad. Ser íntegra como institución y practicar la integridad por parte de sus componentes equivale a ser sólido y diáfano al mismo tiempo, como consecuencia de la permanente búsqueda de la verdad con criterio científico. Libertad. Sólo en libertad puede crecer la ciencia, y sólo con libertad puede el científico desarrollarla y guiar su aprendizaje. Perfectibilidad. El ser humano posee el don de perfeccionarse, mejorarse gracias a la educación. Pluralidad. Diversos son los modos y procesos en que se manifiesta la realidad; diversas son las ciencias que la estudian, unificadas por el entendimiento humano y su afán de dar cuenta total de las cosas.

27 12 Progreso. La realidad es cambiante y dinámica y así son las ciencias que la integran. Racionalidad. La racionalidad es la base de la comunicación científica, su lenguaje y condición para universalizarse. Solidaridad. De forma consciente la Universidad proyecta su actividad académica científica a fin de que trascienda a la institución. Tolerancia. El ejercicio de la racionalidad dentro de cada ciencia y entre las diversas disciplinas promueve el debate intelectual regido por la tolerancia. Universalidad. La Universidad es productora de Ciencia y la Ciencia se fundamenta en la universalidad ORGANIGRAMA ORGANIZACIONAL DE LA UNAH (UNAH, 2007) En la figura No.1 se muestra el organigrama organizacional de la UNAH en la que se pueden visualizar las principales instancias involucradas en esta investigación, tales como, la Vice Rectoría Académica y las Direcciones de Área (Docencia, Investigación y Extensión).

28 Figura 1: Organigrama Organizacional de la UNAH (UNAH, 2007) 13 Consejo Universitario Comisión de Transición Consejo de Educación Superior Gestión y Decisión Junta de Dirección Universitaria Comisión de Transición Auditoría Interna Comisión de Control de Gestión Comisionado Universitario Control Rectoría Vice rectoría de Relaciones Internacionales Vice rectoría académica Vice rectoría de Asuntos Estudiantiles Abogado General Secretaría de Administración y Finanzas DIRECCIÓN EJECUTIVA Secretaría General Secretaría de Desarrollo Institucional Secretaría de Desarrollo Personal FACULTADES FCM, FCE, FGyF F. Ingeniería F. Odontología F. Derecho CENTROS UNIVERSITARIOS REGIONALES UNAH-VS, CURLA, CKUROC, CURLP, CURNO, CURC, UNAH-TEC-Danli Centros Universitarios CUEG SUED, CASUED s Tegucigalpa, Tocoa, Choluteca, Progreso, El Paraíso, Siguatepeque, La Entrada, Juticalpa Organización base

29 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ÁREAS DE CONOCIMIENTO El PMI (PMI, 2004) organizó los 44 procesos que integran los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos en 9 Áreas de Conocimiento, las cuales agrupan éstos procesos en actividades similares enfocadas alrededor de un tema. Gestión de la Integración del Proyecto La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. La integración consiste en tomar decisiones sobre dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día, anticipando las posibles polémicas de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan en polémicas críticas y coordinando el trabajo para el bien del proyecto en general. El esfuerzo de integración también implica hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia. Gestión del Alcance del Proyecto La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. La Gestión del Alcance del Proyecto se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto (PMI, 2004).

30 Gestión del Tiempo del Proyecto 15 La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Gestión de los Costos del Proyecto La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Gestión de la Calidad del Proyecto La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según corresponda. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto (PMI, 2004). El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto.

31 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 16 La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas deben comprender cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto (PMI, 2004). Gestión de los Riesgos del Proyecto La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos establecidos. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios, fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo. Este análisis se presenta a partir de dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para administrar contratos u órdenes

32 17 de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. También implica administrar todos los contratos emitidos por una organización externa (el comprador) que está adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), y administrar las obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en virtud del contrato (PMI, 2004). La Administración de Proyectos es considerada por expertos del campo como una profesión emergente. Esto tiene sentido cuando se observa la actual demanda de las instituciones por profesionales con preparación y experiencia en administración de proyectos. La revolución que está ocurriendo en la forma de realizar el trabajo en las instituciones, la cual cada vez más se orienta a producir resultados medibles, con calidad, en poco tiempo y a costos competitivos. La Administración de Proyectos es la aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas para definir, planificar, implantar, controlar, evaluar y completar un proyecto conforme a los objetivos y requisitos del mismo. Un proyecto es una iniciativa que tiene un comienzo y un final definido, cuyo propósito es crear un producto o servicio único. Un proyecto conlleva hacer algo que no se había hecho antes y, por lo tanto, es único. El lanzamiento de un nuevo producto y la adopción de una tecnología, son ejemplos de proyectos atados a una estrategia de negocio dirigida a crear ventajas competitivas. Usualmente los proyectos forman parte del plan estratégico o de negocios de la organización. La oficina de gestión de proyectos (PMO por sus siglas en inglés) es un departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de proyectos, dentro de una institución. La PMO se esfuerza por estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos. (PMI, 2004)

33 18 A continuación se exponen los conceptos, principios y otros aspectos importantes relacionados con los proyectos, su administración y las Oficinas de Administración de Proyectos DEFINICIÓN DE PROYECTO. Según el Project Management Institute (PMI, 2004), Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Un proyecto se caracteriza por estar limitado en un determinado espacio de tiempo, es decir, tiene un principio y un final claramente definido (esfuerzo temporal); por su singularidad, que crea productos entregables únicos; y por la elaboración gradual, que significa desarrollar en pasos y de forma incremental. El proyecto busca satisfacer una necesidad específica que generalmente corresponde a la consecución de un objetivo estratégico de la organización que lo impulsa a un determinado plazo. Esto explica sus características de unicidad y temporalidad, además justifica su operación dentro de un entorno más allá al que se le puede atribuir al propio proyecto DIRECCIÓN DE PROYECTOS Según el PMI (2004), La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Estos Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos no son lo mismo que las fases del ciclo de vida de un proyecto.

34 19 Es importante destacar que muchos procesos incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante su ciclo de vida. La dirección de proyectos también incluye equilibrar demandas concurrentes, como por ejemplo (PMI, 2004): De alcance, tiempo, costo y calidad Requerimientos, inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. De recursos organizacionales. La estructura de la organización ejecutante con frecuencia restringe los términos en que sus recursos están disponibles para el proyecto LA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) Una de las formas de mejorar la administración de portafolios de proyectos es mediante la creación de una Oficina de Administración de Proyectos. (Project Management Office, PMO) Una PMO puede existir en cualquier estructura organizativa, incluidas aquellas con una organización funcional, con mayor probabilidad de ocurrencia hacia las proyectizadas. Muchas organizaciones se dan cuenta del beneficio de desarrollar una PMO, y con su implementación evolucionan su estructura organizacional y su nivel de madurez en la gestión de proyectos. (Stewart, 1992) Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. (PMI, 2004) La PMO es una oficina conformada por personas entrenadas en administración de proyectos, que provee a la organización de una visible demostración de las mejores prácticas para impulsar un progreso continuo en el manejo de proyectos.

35 20 Una oficina de proyectos será lo que la organización prefiere que sea. Puede ser tan sencilla que solo cuente con algunas personas que preparan y mantienen los programas, o estar conformada por numerosas personas que realizan la planeación, la preparación de informes, el aseguramiento de la calidad y la recopilación de la información sobre desempeño de los proyectos. En ambos casos funcionan como el centro de operaciones para varios proyectos. Las necesidades empresariales de una organización definen la oficina de proyectos y ésta crece con tales necesidades (Cleland Ireland, 2000) FUNCIONES DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO) Como un grupo central, la oficina de administración de proyectos, puede operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos mediante formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la coordinación y dirección de proyectos relacionados. Además la oficina de administración de proyectos, provee a la organización la recepción de información relacionada con los procesos, técnicas, planes consolidados y métricas. En general es una unidad de soporte para los administradores de proyectos y sus equipos que pone énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio de la organización o del cliente JUSTIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO Según Wysoki (2000), el crecimiento de la organización en la cantidad y complejidad de sus proyectos hace necesario el adoptar procedimientos formales que permitan manejar la cartera de proyectos. Estos procedimientos se enfocan a la propuesta, manejo y aprobación de los proyectos.

36 21 Con el incremento del volumen de los proyectos surge la necesidad de contar con administradores de proyectos más calificados, lo que se traduce en un programa de capacitación y mejora continua de los administradores de proyectos. Con una oficina de proyectos se cuenta con la ventaja de identificar las necesidades de capacitación tanto de los administradores de proyectos como de los equipos para enfrentar los proyectos actuales y los venideros. El incremento en la complejidad de los proyectos trae como consecuencia un aumento en la demanda de los recursos, a través de la oficina de proyectos se puede tener un inventario de las habilidades de los miembros de los equipos de proyectos y los administradores, lo cual permite un uso eficaz e inteligente de los recursos, ya que varios proyectos pueden compartir recursos especializados. Las debilidades en los estándares y políticas pueden hacer que los niveles de productividad caigan considerablemente y que las ineficiencias suban. Por medio del establecimiento y fortalecimiento de estándares y políticas la oficina de proyectos puede mejorar la eficiencia y la productividad LOS BENEFICIOS DE CONTAR CON UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Según Block & Frame (1998), algunos de los beneficios identificados por diferentes organizaciones que implementaron una PMO son los siguientes: La garantía de utilizar una metodología de administración de proyectos y la homogenización del método de gerencia de proyectos. La consolidación de los resultados de los proyectos e impacto en la racionalización de los recursos destinados para los proyectos. Facilita el control de proyectos que se ejecutan en forma simultánea (multiproyectos). Fomenta la gestión del conocimiento en administración de proyectos.

37 Homogeniza el uso de metodologías, técnicas y herramientas para la ejecución de proyectos. 22 En el Cuadro No. 1, se muestran las Funciones por Áreas de Trabajo para una Oficina de Proyectos. Según Cleland y Ireland (2001)

38 23 Cuadro 1: Funciones por áreas de trabajo para una Oficina de Proyectos. Fuente: Cleland y Ireland (2001) Apoyo a la planeació n de proyectos Auditoria de proyectos Apoyo para el control del proyecto Apoyo para el equipo del proyecto Desarrollo de Aptitudes de A.P. Mantenim iento del proceso de A.P. Recursos para la A.P. Apoyo ejecutivo para proyectos Informes de proyectos Problema s Riesgos Detalles de acciones Comunica ciones Programa s Costos Calidad Consulta interna Sobre A.P. Mantener la metodologí a y las variaciones de los procedimie ntos Normales. Almacenar y actualizar las plantillas para la planeación. Procesar las listas de comprobaci ón de los sucesos extraordina rios. Apoyar la investigaci ón de un proyecto debido a deficiencias. Mantener una bitácora para el seguimient o del control de cambios. Mantener las acciones del control de cambios y los elementos de liquidación. Participar en los ejercicios de integración del equipo. Enseñar y dirigir las técnicas o herramient as de administrac ión de proyectos. Efectuar valoracione s de aptitudes para proyectos futuros. Participar en las elaboracion es de rendimient o del proyecto. Mantener los lineamiento s y los cambios en la metodologí a del proyecto. Identificar los requerimie ntos generales de capacitació n para el proceso. Efectuar valoración de necesidade s para los proyectos y la organizació n. Evaluar la idoneidad y la compatibili dad de los recursos actuales con los proyectos. Recomend ar prioridades para los proyectos nuevos. Recomend ar la asignación de los recursos entre los proyectos. Recopilar y validar la informació n en forma periódica o continua. Preparar y distribuir los informes. Establecer una bitácora y dar seguimient o a los problemas para la administrac ión de proyectos. Cerrar los problemas después de solucionarl os. cuantificar y mitigar los riesgos. Dar seguimient o a los riesgos y a la liquidación de eventos de riesgo. Valorar, Establecer una bitácora y un seguimient o de los detalles de acciones. Cerrar los detalles de acciones después de su terminació n Preparar un plan de comunicaci ones. Actualizar el plan de comunicaci ones en caso necesario. Preparar los programas en un sistema automatiza do. Mantener el estado de un programa con base en el avance informado. Preparar el presupuest o. Mantener un presupuest o basado en los gastos. Preparar planes de aseguramie nto y control de la calidad. Mantener planes de aseguramie nto y control de calidad. Aportar la experiencia en administrac ión de proyectos en toda fase, con el fin de mejorar los planes, recuperar los proyectos y aconsejar sobre técnicas y éxitos.

39 Almacenar y recuperar las lecciones aprendidas.. Mantener una bitácora de acciones correctivas Validar las anotacione s y el seguimient o en el histograma. Apoyar el aprendizaje continuo de los equipos de trabajo. Mantener políticas, procedimie ntos y prácticas para la administrac ión de proyectos. Coordinar la capacitació n en proyectos para los equipos de proyectos. Revisar las evaluacion es del rendimient o de los proyectos. Preparar los informes para la jefatura administrat iva. Mantener la historia de los problemas, para consulta. Preparar planes de contingenci a. Mantener un historial de las acciones. Distribuir informes a los beneficiario s. Producir los programas, en caso necesario. Informar el estado del presupuest o. Preparar planes de pruebas y de demostraci ón. 24 Proporcion ar consulta sobre estimacion es de costo y tiempo. Mantener las medidas de avance.. Efectuar análisis de tendencias del avance. Apoyar la elaboración de informes acerca del estado del proyecto. Instituciona lizar la administrac ión de proyectos. Proporcion ar conocimien tos técnicos sobre los recursos. Servir como consultora de administrac ión de proyectos para los ejecutivos. Mantener copias registradas de las comunicaci ones. Mantener los riesgos de las pruebas. Efectuar condensaci ones y resúmenes de todos los proyectos

40 TIPOS DE OFICINA DE PROYECTOS Los autores Casey y Peck (2001), existen tres tipos de oficinas de proyectos. Cada una de ellas aplica según la madurez de las organizaciones en la cultura de administración de proyectos, como se describe a continuación: Estación Meteorológica Este es el tipo de oficinas de proyectos más básico ya que se ubica en un bajo nivel de madurez de administración de proyectos. Se limita a brindar información a los interesados. Las funciones de la Oficina de Proyectos se limitan a coleccionar datos acerca del estado de los proyectos y a señalar cómo marchan los mismos, sin intervenir. Bajo este modelo cada administrador lleva su proyecto según sus propios planes, por lo que tampoco se da una metodología uniforme que aplique a todos los proyectos Torre de Control Es el segundo paso en la evolución de las oficinas de proyectos. Este tipo de organización brinda apoyo a los administradores de proyectos ya que les proporciona instrucciones tanto para los despegues como para los aterrizajes, si se comparan los proyectos como aviones. En este modelo la cuota de responsabilidad de los miembros de la oficina de proyectos es más grande, especialmente cuando los resultados no son satisfactorios Pool de Recursos Esta solución es propia de organizaciones con un nivel de madurez alto, ya que las metodologías, estándares, indicadores de desempeño y la cultura de

41 26 administración de proyectos deben estar muy depurados, para que funcione en forma integral. Se le llama también Comandante de Escuadrón, ya que si se comparan los proyectos con aviones, en este arquetipo el comandante de escuadrón es quien indica a los pilotos (administradores de proyectos) cuando abordar y cuando dejar la nave. Una vez que el administrador de proyectos asume la dirección, debe seguir la metodología establecida en la organización (volar en estricta formación), bajo la estricta supervisión del comandante de escuadrón. El comandante de escuadrón, por su parte, debe mantener un cercano control y seguimiento del desempeño de los administradores de proyectos y tomar las medidas adecuadas cuando los resultados obtenidos no son satisfactorios. Además, es el comandante quien asigna los recursos adecuados a cada proyecto tomando como base un complejo esquema de prioridades. 2.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LA ADMNISTRACIÓN DE PROYECTOS Los proyectos se ejecutan bajo factores ambientales de la empresa, los cuales influyen directamente en el éxito de cada proyecto. Uno de los factores más influyentes es la estructura de la organización, debido a que no sólo pauta la disponibilidad de los recursos, sino que también influye en las actitudes de los participantes y en general sobre la cultura de administración de proyectos de la organización. Existen varios tipos de estructura organizacional que van desde funcional a orientadas a proyectos, con diversas estructuras matriciales en el medio. (Ver figuras No. 2,3,4 y 5) La estructura funcional tradicional (Ver figura No. 2) es una jerarquía donde los participantes de los proyectos se encuentran distribuidos en varios departamentos

42 27 de la empresa, agrupados según la especialidad y reportan a su supervisor y/o jefe de departamento. En una empresa orientada a proyectos, (Ver figura No. 3) los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. Los directores de proyectos cuentan con una gran independencia y autoridad para operar. Las organizaciones proyectizadas muchas veces tienen unidades organizacionales llamadas departamentos, pero estos grupos o reportan directamente al director de proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos. Las organizaciones matriciales (Ver figuras No. 4 y 5) son una mezcla de características funcionales y proyectizadas. Las matrices débiles mantienen muchas características de las organizaciones funcionales, y el rol del director de proyecto, es más el de un coordinador que el de un administrador. De forma similar, en las matrices fuertes el director de proyecto está a tiempo completo con considerable autoridad y rodeado de un grupo de encargados de proyectos también a tiempo completo. La ejecución de los proyectos se realiza, mediante la canalización de recursos que aportan cada uno de los departamentos, esta asignación se ejecuta de acuerdo a las necesidades de cada líder o director de proyecto. La mayoría de las organizaciones modernas presentan todas estas estructuras a diferentes niveles. En las empresas que se dedican a la ejecución de proyectos existe una relación directa entre el nivel de madurez en la dirección de proyectos y la tendencia a cambiar sus estructuras tradicionales hacia una más cercana a la proyectizada.

43 Figura 2: Organización Funcional (PMI 2004) 28 Organización Funcional Coordinación del proyecto Director Ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Personal Personal Personal Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal Personal Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto

44 Figura 3: Organización Orientada a Proyectos (PMI 2004) 29 Organización Orientada a Proyectos Coordinación del proyecto Director Ejecutivo Director de Proyecto Director de Proyecto Director de Proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto

45 Figura 4: Organización Matricial Débil (PMI 2004) 30 Organización Matricial Débil Director Ejecutivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Personal que participa en proyecto Personal Personal Personal Personal que participa en proyecto Personal Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Personal que participa en proyecto Coordinación del proyecto

46 Figura 5: Organización Matricial Fuerte (PMI 2004) NIVELES DE MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS Los modelos de madurez son estándares que se utilizan para medir el nivel de conocimiento de una organización en la administración de proyectos. Los modelos de madurez se caracterizan porque se basan en la experiencia, son progresivos, dinámicos y dirigen a las organizaciones o empresas a la mejora continua en sus prácticas.

47 32 Una metodología para administrar proyectos, debe considerar un proceso de madurez y desarrollo de toda la organización con respeto a sus proyectos. (Kerzner, 2003) El nivel de madurez se refiere a la medida que una organización adquiere madurez en el manejo de proyectos. Esto está relacionado a sus políticas, estándares y estructuras. Todos estos elementos elaboran un fundamento para que los métodos, prácticas y procedimientos estén institucionalizados en la organización. Estos niveles definen una escala para medir la madurez y capacidad para el manejo de los proyectos. A continuación se presenta el modelo de madurez en la dirección de proyectos del Dr. Harold Kerzner (Kerzner, 2001), el cual explica el camino de una organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a través de cinco niveles de madurez. El modelo establece la importancia de contar con una planificación estratégica en la administración de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel representa un grado diferente de madurez en la administración de proyectos: (Ver Figura No. 6) Nivel 1 Lenguaje común: la organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de una comprensión del conocimiento básico sobre la gestión de proyectos. Nivel 2 Procesos comunes: la organización reconoce que los procesos comunes necesitan ser definidos y desarrollados de tal manera que el éxito de un proyecto pueda repetirse sobre otros proyectos. También se incluye en éste nivel el reconocer que los principios de administración de proyectos pueden ser aplicados y apoyados por otras metodologías empleadas por la organización. Nivel 3 Metodología única: propia de la organización, esta reconoce los efectos sinérgicos de combinar todas las metodologías corporativas en una metodología

48 33 singular. Los efectos sinérgicos también facilitan el control de procesos con una única metodología que con múltiples metodologías. Nivel 4 Benchmarking: Reconoce que el mejoramiento de los procesos es necesario para mantener una ventaja competitiva. El benchmarking debe desempeñarse sobre una base continua. Nivel 5 Mejora continua: la organización evalúa la información obtenida mediante benchmarking y luego decide si esta información mejorará la metodología única.

49 Figura 6: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos (Kerzner, 2001) 34 Nivel 5 Mejoramiento Continuo Nivel 4 Comparación Benchmarking Nivel 3 Metodología Única Nivel 2 Procesos Comunes Nivel 1 Lenguaje Común

50 35 3. MARCO METODOLÓGICO 3.1 ESTRATEGIAS DE INVESTIGACIÓN APLICADA La estrategia de investigación o procedimiento metodológico constituye el medio para el desarrollo óptimo de la investigación, en el cual se establecen de previo, el tipo de investigación, las fuentes, técnicas e instrumentos y la forma en que se recolectan y procesan los datos y se analiza e interpreta la información. En cuanto al método de investigación se sabe que este constituye un conjunto de principios generales que sientan las bases de la investigación. Es un procedimiento concreto que se emplea, de acuerdo con el objeto y con los fines de ésta, para organizar los pasos y propiciar resultados coherentes. Esto ayudará a establecer conclusiones objetivas y permite no sólo alcanzar adecuadamente el conocimiento, sino resolver problemas. (Barrantes, 1999) Para la realización de la presente investigación se utilizará el método denominado análisis síntesis. De acuerdo con lo señalado por (Méndez, 2001), análisis y síntesis son procesos que permiten al investigador conocer la realidad. El análisis inicia su proceso de conocimiento por la identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad: de este modo podrá establecer las relaciones causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de investigación. La síntesis implica que a partir de la interrelación de los elementos que identifican su objeto, cada uno de ellos pueda relacionarse con el conjunto en la función que desempeñan con referencia al problema de investigación. En consecuencia, análisis y síntesis son dos procesos que se complementan en uno en el cual al análisis debe seguir la síntesis. En conclusión, el análisis descompone el todo en sus partes y las identifica, mientras que la síntesis relaciona los elementos componentes del problema y crea explicaciones a partir de su estudio.

51 36 En cuanto a las técnicas aplicadas, se utilizarán tanto la investigación documental como la investigación de campo. La investigación documental es aquella que se apoya en fuentes de carácter documental, esto es, la presentación selectiva de lo que expertos ya han dicho o escrito sobre un tema determinado y que puede presentarse con una conexión de ideas entre varios autores y las ideas del investigador (Tamayo, 1994). Por su parte, la investigación de campo es la que asume las formas de la exploración y la observación. Este tipo de investigación se apoya en los documentos para la planeación del trabajo y la interpretación de la información recolectada por diversos medios. Las herramientas que se emplean para apoyar este tipo de investigación son los cuestionarios y las entrevistas estructuradas (Delgado, 1995) SUJETOS DE INVESTIGACIÓN Los sujetos de investigación son todos aquellos relacionados con la investigación; son las personas que poseen el conocimiento y las condiciones necesarias para suministrar la información que se requiere para el desarrollo del presente proyecto de investigación (Hernández et al., 2003). Para este proceso de investigación se utiliza como sujetos de información los funcionarios que realizan o dirigen proyectos en la UNAH, estas personas tienen dentro la estructura organizacional de la universidad el puesto y perfil que los relaciona con la administración de proyectos, por lo menos en las etapas de planificar, coordinar, controlar y dar seguimiento a los proyectos de las unidades a las cuales pertenecen POBLACIÓN La población se puede describir como el conjunto de individuos de los que se considera importante obtener información para la investigación y en los cuales

52 37 puede presentarse determinada característica para ser estudiada (Hernández et al., 2003). Para el desarrollo de este proyecto de investigación se utiliza la población escogida de aquellas personas que tiene un puesto relacionado en la organización de la UNAH con la administración de Proyectos. Se han escogido a 20 personas en su totalidad, incluyendo miembros del Nivel de Gestión y Decisión; Unidades de Gestión y Decisión, Nivel Ejecutivo; Unidades de Control; Órganos Auxiliares de Apoyo; y miembros de los Órganos de Línea, Nivel Operativo de las diferentes Unidades Administrativas de Base y Proyectistas de diferentes unidades académicas FUENTES DE INFORMACIÓN Fuentes primarias El desarrollo de esta investigación dependerá de la información que la investigadora logre recoger en forma directa, esto implica utilizar técnicas y procedimientos que permitan obtener la información adecuada y necesaria. Las fuentes primarias son definidas por (Méndez, 1997) como toda aquella información oral o escrita que es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento. En la presente investigación se realizarán entrevistas y encuestas a funcionarios de las siguientes oficinas: Miembros de las Unidades de Gestión y Decisión, Nivel Ejecutivo 2 Miembros de los Órganos Auxiliares de Apoyo

53 Miembros de las Unidades Especializadas de Asesoramiento y Apoyo- Normativas de Dirección 38 1 Miembro de los Órganos de Línea, Nivel Operativo de las diferentes Unidades Administrativas de Base. 10 proyectistas de diferentes unidades académicas Fuentes secundarias Según (Méndez, 1997) las fuentes secundarias están constituidas por información escrita que ha sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento. Para realizar la presente investigación se utilizarán las siguientes fuentes secundarias: el PMBOK (PMI, 2004), la Ley Orgánica de la Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH, 2005), normativa universitaria, manuales, libros, tesis y documentos relacionados con los temas de: administración de proyectos, modelos de madurez y PMO s, otros documentos varios aportados por funcionarios de la UNAH o de referencia electrónica, entre otros. Para facilitar la identificación de los métodos, técnicas, herramientas y fuentes de información que serán utilizados en este trabajo, para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados, se hará un desglose de los mismos por cada objetivo específico. 3.2 INSTRUMENTOS PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN. Para realizar la investigación sobre el nivel de madurez de la UNAH en la propuesta de implementación de una PMO, se aplicará un ejercicio cuestionario, que para efectos del presente estudio se considera suficientemente aplicable a la realidad de la institución y cumple a cabalidad con los objetivos de esta

54 39 investigación, esto por cuanto la aplicación de un Modelo de Madurez reconocido por la industria, esta fuera del alcance, tiempo y sobre todo presupuesto en este momento. El ejercicio-cuestionario ayudará a recopilar información necesaria para establecer el nivel de madurez en dirección de proyectos, metodologías, herramientas, desarrollo de competencias, dirección de portafolio, dirección de programas y multi-proyectos y PMO, para este caso se usará como juicio experto. (Álvarez, 2006) La herramienta está compuesta de 7 ejercicios divididos en las secciones citadas anteriormente. La distribución de las preguntas es la siguiente: Ejercicio 1 Madurez 29 preguntas, Ejercicio 2 Metodología 6 preguntas, Ejercicio 3 Herramientas 6 preguntas, Ejercicio 4 Competencia 7 preguntas, Ejercicio 5 Portafolio 6 preguntas, Ejercicio 6 Programas y Multiproyectos 5 preguntas y, Ejercicio 7 Oficina de Proyectos 5 Preguntas. Este cuestionario será aplicado al total de personas identificadas en el punto descrito a continuación POBLACIÓN Adicional al cuestionario, se van a aplicar dos entrevistas (Ver Anexos 5 y 6), tipo abierto y personal. La entrevista No. 1 (Ver anexo 5) se aplicará a miembros Presidente del Control de Gestión, Secretaria Ejecutiva de la Unidad Técnica de Apoyo a la Reforma, Secretario Ejecutivo de Finanzas, Coordinador del Programa de Proyectos, de la UNAH, a un miembro administrativo de la Vicerrectoría

55 40 Académica, y la entrevista No. 2 (Ver Anexo 6), se aplicará a la Directora del Instituto de Profesionalización del Docente, Director de Vinculación, Directora de Postgrado y al Coordinador del Programa de Proyectos de la UNAH con la idea de determinar información relevante con otros aspectos funcionales de la oficina de proyecto. Con los cuestionarios y entrevistas aplicados se va a obtener información de cuáles deben ser los roles y las funciones de una oficina de proyectos, justificación para crear una oficina de proyectos, nivel de madurez y cuáles actividades se deben proponer para implementar una oficina de proyectos en la UNAH, entre otros aspectos. 3.3 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN APLICADA A: OBJETIVO ESPECÍFICO 1. EVALUAR LA MADUREZ ACTUAL DE LA UNAH EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA EN EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Se utilizará el método denominado análisis síntesis ya que en primera instancia se pretende conocer la opinión o criterio de los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH, tanto de los coordinadores como de los funcionarios responsables de proyectos, para posteriormente aunar los criterios externados con el fin de emitir un dictamen en cuanto al estado de la UNAH (nivel de madurez) en el área, identificar las deficiencias y fortalezas en cuanto a administración de proyectos TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Para el logro de lo planteado se utilizarán las técnicas de investigación documental y de campo.

56 3.3.3 INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL 41 Para efectos de sustentar lo señalado en el Marco Teórico, se recurrirá al uso de las fuentes secundarias ya identificadas anteriormente INVESTIGACIÓN DE CAMPO En este caso se recurrirá a las fuentes primarias previamente identificadas, es decir, los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH y los funcionarios responsables de proyectos. Lo anterior, a partir de la aplicación del cuestionario. Éste será aplicado a todos los mencionados en el punto Población. La entrevista No. 1 (Ver anexo 5) se aplicará a miembros Presidente del Control de Gestión, Secretaria Ejecutiva de la Unidad Técnica de Apoyo a la Reforma, Secretario Ejecutivo de Finanzas, Coordinador del Programa de Proyectos, de la UNAH, a un miembro administrativo de la Vicerrectoría Académica, y la entrevista No. 2 (Ver Anexo 6), se aplicará a la Directora del Instituto de Profesionalización del Docente, Director de Vinculación, Directora de Postgrado y al Coordinador del Programa de Proyectos de la UNAH con la idea de determinar información relevante con otros aspectos funcionales de la oficina de proyectos ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez recopilada la información de los cuestionarios se procederá a incluir los datos en la matriz correspondiente (Ver Anexo 7), la cual será elaborada utilizando el programa Microsoft Office Excel. Una vez que se disponga de los resultados se realizará el correspondiente análisis de la información con la finalidad de definir el estado o madurez de la UNAH en cuanto a la administración de proyectos. Esto se constituirá en un insumo importante para determinar la necesidad o viabilidad de implementar una PMO en la UNAH. Además, permitirá emitir conclusiones y recomendaciones. En el caso de las entrevistas se utilizará una matriz elaborada

57 42 utilizando el programa Microsoft Office Word (Ver Anexos 8 y 9), en estas se incorporará la información obtenida para su comparación y análisis respectivo. 3.4 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN APLICADA A: OBJETIVO ESPECÍFICO 2. ESTABLECER EL MODELO DE PMO QUE REQUIERE LA UNAH PARA FORTALECER LA CULTURA EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Se utilizará el método denominado análisis síntesis ya que en primera instancia se pretende conocer la opinión o criterio de los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH, tanto de los coordinadores como de los funcionarios responsables de proyectos, posteriormente se unificarán los criterios externados y se realizará un estudio o análisis para determinar cuál de los tres tipos de PMO existentes es el más adecuado para ser implementado en la UNAH. Además, recomendar una estrategia de implementación y definir las funciones a realizar por la instancia en mención TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Para el logro de lo planteado se utilizarán las técnicas de investigación documental y de campo INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Para efectos de sustentar lo señalado en el Marco Teórico, se recurrirá al uso de las fuentes secundarias ya identificadas anteriormente INVESTIGACIÓN DE CAMPO En este caso se recurrirá a las fuentes primarias previamente identificadas, es decir, los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH y los funcionarios responsables de proyectos. Lo anterior, a partir de la aplicación

58 43 del cuestionario. Éste será aplicado a todos los mencionados en el punto Población. La entrevista No. 1 (Ver anexo 5) se aplicará a miembros Presidente del Control de Gestión, Secretaria Ejecutiva de la Unidad Técnica de Apoyo a la Reforma, Secretario Ejecutivo de Finanzas, Coordinador del Programa de Proyectos, de la UNAH, a un miembro administrativo de la Vicerrectoría Académica, y la entrevista No. 2 (Ver Anexo 6), se aplicará a la Directora del Instituto de Profesionalización del Docente, Director de Vinculación, Directora de Postgrado y al Coordinador del Programa de Proyectos de la UNAH con la idea de determinar información relevante con otros aspectos funcionales de la oficina de proyecto ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez recopilada la información de los cuestionarios se procederá a incluir los datos en la matriz correspondiente, la cual será elaborada utilizando el programa Microsoft Office Excel (Ver Anexo 7). En el caso de las entrevistas se utilizará una matriz elaborada utilizando el programa Microsoft Office Word (Ver Anexos 8 y 9), en estas se incorporará la información obtenida para su comparación y análisis respectivo. Una vez analizados los resultados se seleccionará el tipo de PMO más adecuado para ser implementado en la UNAH de acuerdo con su nivel de madurez. Además, permitirá recomendar una estrategia de implementación y definir las funciones a realizar por la instancia en mención.

59 3.5 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN APLICADA A: OBJETIVO ESPECÍFICO 3. ESTABLECER LOS ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DE LOS RECURSOS, PARA RESPONDER A LAS DEMANDAS Y EXPECTATIVAS DE LA PMO Y ESTABLECER EL VALOR ESPERADO DE CADA UNO DE SUS MIEMBROS MÉTODO DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Se utilizará el método denominado análisis síntesis ya que en primera instancia se pretende conocer la opinión o criterio de los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH, tanto de los coordinadores como de los funcionarios responsables de proyectos, posteriormente se unificarán los criterios y se realizará un estudio o análisis el cual tendrá como finalidad establecer los roles y responsabilidades del personal que conformaría la PMO de la UNAH, esto en correspondencia con las funciones de la misma y de la normativa universitaria que corresponda TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Para el logro de lo planteado se utilizarán las técnicas de investigación documental y de campo INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Para efectos de sustentar lo señalado en el Marco Teórico, se recurrirá al uso de las fuentes secundarias ya identificadas anteriormente, principalmente, al Manual descriptivo de clases de puestos de la Universidad Nacional autónoma de Honduras. (UNAH, 2004) INVESTIGACIÓN DE CAMPO En este caso se recurrirá a las fuentes primarias previamente identificadas, es decir, los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH y los funcionarios responsables de proyectos. Lo anterior, a partir de la aplicación del cuestionario. Éste será aplicado a todos los mencionados en el punto 4.1.2

60 45 Población. La entrevista No. 1 (Ver anexo 5) se aplicará a miembros Presidente del Control de Gestión, Secretaria Ejecutiva de la Unidad Técnica de Apoyo a la Reforma, Secretario Ejecutivo de Finanzas, Coordinador del Programa de Proyectos, de la UNAH, a un miembro administrativo de la Vicerrectoría Académica, y la entrevista No. 2 (Ver Anexo 6), se aplicará a la Directora del Instituto de Profesionalización del Docente, Director de Vinculación, Directora de Postgrado y al Coordinador del Programa de Proyectos de la UNAH con la idea de determinar información relevante con otros aspectos funcionales de la oficina de proyecto ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez recopilada la información de las entrevistas se utilizará una matriz elaborada utilizando el programa Microsoft Office Word (Ver anexos 8 y 9), en estas se incorporará la información obtenida para su comparación y análisis. En tanto se disponga de los resultados relativos a este aspecto en específico se realizará un estudio con la finalidad de establecer o definir los roles y responsabilidades del personal que conformaría la PMO de la UNAH, esto en correspondencia con las funciones de la misma y de la normativa universitaria que corresponda. 3.6 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN APLICADA A: OBJETIVO ESPECÍFICO 4. IDENTIFICAR LOS BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN LA UNAH CON EL OBJETO DE AYUDAR A LOS ALTOS EJECUTIVOS A PROVEER Y APOYAR LA ESTRUCTURA NECESARIA PARA ESTANDARIZAR LAS PRÁCTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Se utilizará el método denominado análisis síntesis ya que en primera instancia se pretende conocer la opinión o criterio de los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH, tanto de los coordinadores como de los

61 46 funcionarios responsables de proyectos, posteriormente se unificaran los criterios y se identificaran los beneficios que obtendría la UNAH al implementar la PMO TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN A UTILIZAR Para el logro de lo planteado se utilizarán las técnicas de investigación documental y de campo INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Para efectos de sustentar lo señalado en el Marco Teórico, se recurrirá al uso de las fuentes secundarias ya identificadas anteriormente INVESTIGACIÓN DE CAMPO En este caso se recurrirá a las fuentes primarias previamente identificadas, es decir, los funcionarios encargados de la administración de proyectos en la UNAH y los funcionarios responsables de proyectos. Lo anterior, a partir de la aplicación de las entrevistas 1 y 2 (Ver anexo 5 y 6) la primera entrevista (Ver Anexo 5), será aplicada a miembros, Presidente del Control de Gestión, Secretaria Ejecutiva de la Unidad Técnica de Apoyo a la Reforma, Secretario Ejecutivo de Finanzas, Coordinador del Programa de Proyectos, de la UNAH, a un miembro administrativo de la Vicerrectoría Académica, y a la Administradora de la Comisión de Transición. La entrevista No. 2 (Ver anexo 6), será aplicada a la Directora del Instituto de Profesionalización del Docente, Director de Vinculación, Directora de Postgrado y al Coordinador del Programa de Proyectos de la UNAH ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez recopilada la información de las entrevistas se utilizarán matrices elaboradas utilizando el programa Microsoft Office Word, (Ver Anexos 8 y 9), en éstas se incorporarán la información obtenida para su comparación y análisis. En

62 47 tanto se disponga de los resultados relativos a este aspecto en específico se procederá a generar un listado de los posibles beneficios que obtendría la UNAH al contar con una PMO. 3.7 ESTRATEGIA DE INVESTIGACIÓN APLICADA A: OBJETIVO ESPECÍFICO 5. DEFINIR LA ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO CON EL OBJETO DE ASISTIR A LA INSTITUCIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL Para alcanzar este objetivo, se realizó un análisis bibliográfico sobre los modelos de PMO, sus distintas funciones, objetivos, estrategias de implementación, requerimientos, etc INVESTIGACIÓN DE CAMPO La información obtenida tanto del análisis bibliográfico como las diferentes entrevistas permitirá ampliar los criterios para formular la estrategia de creación e implementación de la PMO en la UNAH. Los conocimientos adquiridos con los estudios documentales de otras experiencias, de artículos y libros escritos sobre el tema y complementado con los aportes de juicios de expertos llevarán a la autora a fundamentar su criterio para decisión ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Una vez recopilada la información de las entrevistas y cuestionario, los datos serán analizados y tabulados como se mencionó anteriormente; posteriormente se desarrollará una Propuesta de Implementación donde se utilizarán los resultados obtenidos de los 4 objetivos específicos mencionados anteriormente. Del análisis se presentarán las fases del proceso de implementación: Fase 1 Iniciación, los resultados de la investigación y propuesta deben ser presentados a las autoridades universitarias para que estas avalen la

63 misma y asuman el compromiso de apoyar completamente la implementación de la PMO. 48 Fase 2 Creación de la PMO, en la cual se ubicaría la PMO dentro de la estructura jerárquica de la UNAH. En la fase 3 Inicio de Operaciones, se proponen las funciones de la PMO en el corto, mediano y largo plazo. Fase 4 Consolidación de la PMO, En esta fase la PMO se concentrará en mejorar los procesos, desarrollar al personal e implementar una estructura de soporte permanente necesario para administrar proyectos con éxito. En esta fase también se identifican e implementan nuevas soluciones o estrategias de acción a mediano plazo, continúan los esfuerzos de capacitación y dirección. Fase 5 Mejoramiento Continuo, Esta fase se constituye como fase final y continua ya que se pretende realizar una evaluación de los resultados obtenidos con la implementación de la PMO. Por último se presentará una propuesta de Cronograma de Implementación de la PMO para la UNAH.

64 49 4. RESULTADOS DEL PFG En el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos mediante la aplicación del ejercicio-cuestionario y de la entrevista dirigida a los funcionarios responsables de proyectos y también de la entrevista aplicada a los proyectistas representantes de las instancias encargadas de la administración de proyectos en la UNAH, así como la respuesta concreta para la creación e implementación de la PMO en la UNAH. 4.1 SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNAH EN CUANTO A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (NIVEL DE MADUREZ) El nivel de madurez o situación actual de la UNAH referente a la Administración de Proyectos se determinó a través de la aplicación del ejercicio-cuestionario que comprende las áreas Nivel de madurez en Dirección de Proyectos, Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos, Herramientas de Dirección de Proyectos, Nivel de Desarrollo de Competencias en Dirección de Proyectos, Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio, Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multiproyectos, y Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), respectivamente. Los resultados obtenidos se muestran en la Figura No. 7, estos reflejan la opinión de los proyectistas consultados sobre el estado actual de la UNAH en cuanto a la Administración de Proyectos. La puntuación obtenida en cada uno de los aspectos evaluados se clasifica de la siguiente manera: Nivel alto: entre 81 y 100%, Nivel Medio alto: entre 61y 80%, Nivel medio: entre 41 y 60%, Nivel medio bajo: entre 21 y 40% y Nivel bajo: entre 1 y 20%. El análisis respectivo se presenta según cada aspecto evaluado.

65 Figura 7: Nivel de madurez de la UNAH en Administración de Proyectos según funcionarios responsables de proyectos 50 Madurez Madurez, 50% 100% PMO, 30% Program Prog. Y as Multiproy., y Multiproyectos 28% 80% 60% 40% 20% 0% Metodología Metodologia, 33% Herram ientas Herram ientas, 27% Portafolio, 33% Portafolio Com Com petencia, petencias 26% MADUREZ Los proyectistas y funcionarios consideran que la UNAH tiene un Nivel medio en cuanto a la madurez en administración de proyectos. La puntuación obtenida en este cuestionario fue de 50.0% (Figura No. 7). De acuerdo con algunas de las respuestas recopiladas, la UNAH se caracteriza en este aspecto por: La comunicación de los objetivos estratégicos se realiza de forma parcial. Los proyectos de la organización tienen objetivos claros y medibles; además de tiempo, costo y calidad de forma parcial.

66 51 La organización utiliza parcialmente datos internos del proyecto, datos internos de la organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación. La organización tiene sólo parcialmente un enfoque estándar para la definición, recolección y análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa. Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan parcialmente la viabilidad de los planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencia con otros proyectos y disponibilidad de recursos. Los gerentes de programas o multiproyectos entienden parcialmente cómo sus programas y otros programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y estrategias generales de la institución. La organización hace el esfuerzo por establecer y utilizar estándares documentados; ejecutar y establecer controles, y evaluar e implementar mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus programas o multiproyectos. La organización considera de manera parcialmente efectiva la carga de trabajo, requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender. La organización define y prioriza parcialmente los proyectos de acuerdo a la estrategia de negocio. La organización establece parcialmente estrategias para retener el conocimiento de recursos tanto internos como externos. La organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y financieros de forma parcial cuando selecciona proyectos.

67 La organización evalúa y considera el valor de los proyectos de forma parcial para la organización al momento de seleccionarlos. 52 La organización reconoce de forma parcial la necesidad de incorporar un Método de Madurez organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos. La organización incorpora parcialmente las lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos. Durante la entrevista los funcionarios representantes de las instancias encargadas de la administración de proyectos en la UNAH comentaron que se han realizado esfuerzos importantes para regular la administración de los proyectos, entre las labores realizadas se encuentran las siguientes: la creación de la Agenda Básica de la Reforma Académica por parte de la Vice Rectoría Académica, en la que se contempla la ejecución, monitoreo y evaluación de los programas y proyectos. La concentración de experiencia en investigación al contratar profesores, investigadores y profesionales en todas las áreas del conocimiento. La Dirección de Investigación ha estandarizado sus requerimientos para las propuestas de nuevas investigaciones en las diferentes unidades académicas y administrativas. Las propuestas deberán contener el propósito y objeto del estudio, elementos teóricos y metodológicos, explicación de resultados obtenidos y su validación correspondiente, teniendo como referente los objetivos inicialmente propuestos en la formulación, conclusiones y perspectivas. También se han incluido los requerimientos de la propuesta de recurso humano (tomando en cuenta la carga académica) y financiero con los debidos estudios que llevaron a la solicitud. Todo lo presentado anteriormente deberá acomodarse a lo establecido en la normativa universitaria principalmente vigencia de los nombramientos y que el académico cumpla con la jornada mínima que se debe dedicar a la docencia. Se señala

68 53 también que se ha mantenido y mejorado la práctica de realizar sesiones de presentación de proyectos en coordinación con las autoridades de cada Facultad y diferentes centros regionales de la UNAH para que los proyectistas expongan a los funcionarios universitarios y de otras organizaciones al avance de sus proyectos e investigaciones. La Vice Rectoría por medio de su encargado de Programas y Proyectos está desarrollando guías de monitoreo y control de proyectos. La Dirección de Vinculación Universidad Sociedad ha elaborado una guía para la presentación de la oferta académica de Vinculación con la Sociedad en la que se presentan los proyectos ofrecidos por cada unidad dirigidos a la sociedad. A pesar de todo lo anterior, los funcionarios consideran necesario y urgente el dar prioridad a la labor que realizan ya que se indica que todavía hay mucho por alcanzar, mejorar y coordinar con otras instancias de la UNAH, especialmente con la Oficina de Transferencia Tecnológica, Gestión Financiera, y Recursos Humanos, entre otras METODOLOGÍA Los proyectistas y funcionarios consideran que la UNAH tiene un Nivel medio bajo en referencia al uso de metodologías estandarizadas para la administración de proyectos, dado que el porcentaje general en este aspecto es de 33.3% (Figura No. 7). Las respuestas obtenidas en este aspecto reflejan lo siguiente: La institución no sigue una metodología estandarizada en la administración de proyectos, depende del gerente de proyecto en turno y de su equipo de trabajo. La metodología de Dirección de Proyectos de la institución sólo establece métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS)

69 en las áreas de Alcance y Tiempo, de acuerdo con los objetivos del proyecto. 54 La aprobación de un Plan de Proyecto en la institución contempla un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de desglose de trabajos (EDT) En la institución la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles facultados para hacerlos. En la institución, la información recopilada de las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos es archivada por cada gerente de proyectos. Según la información suministrada por los proyectistas mediante la entrevista aplicada, se complementa la valoración en cuanto al uso de metodologías, ya que sólo el 20% manifiesta que sí se utiliza una metodología estandarizada para la ejecución de los proyectos en la UNAH. (Figura No. 8)

70 Figura 8: Uso de metodologías estandarizadas para la ejecucíon de proyectos en la UNAH 55 80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% Si No Es importante señalar que los proyectistas consideran que en la UNAH se da mayor importancia a los resultados y no a los procesos o metodologías que se sigan, lo anterior se refleja en la figura No. 9.

71 Figura 9: Valoración en cuanto a la importancia dada a los resultados vrs procesos y metodologías 56 80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% Si No HERRAMIENTAS Los proyectistas y funcionarios consideran que la UNAH tiene un Nivel medio bajo en cuanto al uso o aplicación de Herramientas para la administración de proyectos, dado que el porcentaje general en este aspecto es de 26.7% (Figura No. 7). Las respuestas obtenidas reflejan lo siguiente: En la institución están disponibles y realmente se utilizan Herramientas de software como Hojas de cálculo (Microsoft Excel), procesadores de texto (Microsoft Word), y láminas de presentación (Microsoft PowerPoint) o similares. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en la institución no existe un estándar de uso de herramientas de software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa.

72 57 La institución no cuenta con un estándar para la utilización de herramientas de software en la Dirección de Programas, Multiproyectos ni para la Dirección de Portafolios Los funcionarios entrevistados concuerdan con que las herramientas de software son únicamente las básicas: Microsoft Word, Microsoft Excel, Microsoft PowerPoint, Workflow y paquetes estadísticos. Aunque de manera escalonada, se estará entrenando a personal escogido en el uso y utilización de Microsoft Project COMPETENCIA Los proyectistas y funcionarios consideran que la UNAH tiene un Nivel medio bajo en cuanto a las competencias en Administración de Proyectos. El porcentaje obtenido en este aspecto fue de 25.7% (Figura No. 7). Las respuestas reflejan lo siguiente: No existe ni se usa un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos. En el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, la institución autoriza cursos aislados a las personas que lo solicitan. En la institución no se tiene contemplado la competencia personal y/o perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos. El 100% de los funcionarios está de acuerdo en que se necesita un proceso para desarrollar la competencia en la Dirección de Proyectos.

73 58 La Figura No. 10 muestra los resultados de la pregunta hecha a los proyectistas Considera usted que hace falta capacitación y desarrollo en administración de proyectos para los funcionarios responsables de proyectos y sus colaboradores? Figura 10: Requerimientos de capacitación en Administración de Proyectos para responsables de proyectos en la UNAH 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Si No Con base en los resultados obtenidos según la figura No. 10, se hace evidente que se requiere fortalecer la capacitación en Administración de Proyectos y uso de herramientas para tal efecto. Lo anterior, tanto para los funcionarios que laboran en las instancias encargadas de ésta como para los proyectistas y directores de las unidades académicas. Los funcionarios entrevistados consideran que están capacitados para la toma de decisiones relacionadas con el quehacer de sus programas, y señalan que la mayoría de las veces las relaciones humanas entre los miembros de sus equipos de trabajo son buenas.

74 59 Uno de los funcionarios entrevistados considera que la administración de proyectos profesional no es importante ni funcional, ya que algunas veces, en vez de orientar interfiere, ya que para el profesional lo importante es el método. Todos los demás funcionarios sí consideran la administración de proyectos profesional importante y funcional. Lo anterior permite comprobar que para lograr una cultura enfocada en la Administración de Proyectos Profesional es necesario que las personas involucradas estén capacitadas en el tema, que se cuente con la tecnología de apoyo para la facilitación y agilidad de trámites relacionados con costos, control de calidad, avance de los proyectos, control de cambios, asignación de recursos humanos y otras funciones pertinentes PORTAFOLIO El Nivel obtenido por la UNAH en cuanto al manejo del Portafolio de proyectos es Medio bajo, es decir 33.3% (Figura No. 7), según los proyectistas y funcionarios. Los resultados del cuestionario reflejan lo siguiente: La metodología de la administración del riesgo de proyectos es inexistente. La cultura de Administración de proyectos dentro de la institución se describe por la intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y micro-administración. En la institución, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro del portafolio corporativo se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en la organización. Los criterios en que se basa la priorización de los proyectos sólo contempla a los clientes y el grado de dificultad de los proyectos.

75 La institución no realiza revisiones periódicas de los Puntos de Control establecidos, para la aprobación de fases sucesivas de los proyectos. 60 Sólo se cuentan con algunos (KPiS) por proyectos, pero no es posible integrarlos en Programas o Portafolios. La figura No.11, muestra la opinión de los funcionarios y proyectistas entrevistados en cuanto a la pregunta si el éxito del proyecto es sólo responsabilidad del gerente del proyecto. Figura 11: Responsabilidad sobre el éxito de los proyectos 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Si No Todos los entrevistados están de acuerdo en que el éxito de un proyecto proviene de un trabajo en equipo y de las buenas relaciones entre ellos y las autoridades de la institución. Destacan además, que el liderazgo y empuje del gerente es una cualidad indispensable de éxito.

76 61 La opinión de los funcionarios entrevistados concuerda con los proyectistas en que no se cuenta con la conceptualización de lo que es un proyecto, y uno de los problemas más frecuentes para la administración de proyectos es el alto grado de burocracia y la tardanza en la aprobación del presupuesto para el proyecto. Al no existir un método estandarizado para la planificación de los proyectos, cada gerente realiza sus trámites de forma diferente. Figura 12: Principales criterios para aprobar o rechazar la ejecución de un proyecto 40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 20% 20% 5% 5% Financieros Es tratégicos Obtención de recurs os Legales Técnicos PROGRAMAS Y MULTIPROYECTOS El nivel obtenido por la UNAH en cuanto al manejo de Programas y Multiproyectos es Medio bajo y reflejado en el porcentaje de 28.0% (Figura No. 7), según los proyectistas y funcionarios. Los resultados del cuestionario muestran lo siguiente: La institución no ha establecido ni utiliza métricas para iniciar formalmente sus Programas o Multiproyectos.

77 62 La institución no identifica, evalúa o implementa mejoras para los procesos principales de Dirección de Programas y Multiproyectos. Para la planificación de la utilización de recursos, la institución revisa la disponibilidad de los recursos estratégicos y las prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorización. De acuerdo a la opinión expresada por los funcionarios encuestados, es común que los docentes realizan los proyectos de forma simultánea con sus actividades académicas, y en muchos de los casos son responsables de dos o más proyectos de áreas afines. Consideran que esto no siempre es recomendable ya que algunos académicos pueden superar su carga académica, lo cual les impide dedicar el tiempo necesario a cada proyecto. Debido a que el Estatuto del Docente que rige actualmente en la UNAH requiere que todos los docentes posean una carga académica en adición a sus proyectos, hace que la situación por el momento no permita a muchos de ellos a llevar a cabo multiproyectos de forma efectiva y cumplir con su carga académica al mismo tiempo. Los funcionarios están de acuerdo en que la administración de Programas y PMO Multiproyectos es de beneficio para la institución ya que permite un uso más eficiente de los recursos, lograr economías en tiempo y costo y producir productos de alta calidad. El nivel obtenido por la UNAH en cuanto a la PMO es de Medio bajo, reflejado en un 28% (Figura No. 7), según los proyectistas y funcionarios. La mayoría de los proyectistas y funcionarios de la UNAH que participaron en el presente estudio desconocían el concepto de Oficina de Administración de Proyectos o PMO (Figura No. 13). Los resultados del cuestionario reflejan lo siguiente:

78 63 No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida. En la institución, las comunicaciones corporativas se establecen directamente entre los involucrados, mediante llamadas telefónicas, cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados. En la institución, un grupo o un individuo ha tomado el rol de la Oficina de Dirección de Proyectos, sin estar reconocido oficialmente. Al desconocerse el concepto de PMO, también se puede asegurar que los funcionarios y proyectista de la UNAH desconocen los roles, funciones y beneficios de una PMO. Figura 13: Conocimiento sobre el concepto de "Oficina de Administración de Proyectos o PMO" 80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% Si No También se solicitó a los proyectistas que evaluaran la situación actual de la administración de proyectos actualmente en la UNAH. El 15% opinó que es mala, el 40% que es pésima, el 20% que sólo le falta desarrollarse estratégicamente, el

79 64 20% que es regular y el 5% que es buena. La figura No. 14 muestra los resultados gráficos. Figura 14: Valoración de la Administración de Proyectos actual en la UNAH 40% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 15% 20% 20% 5% Mala Pésim a Poco estratégica Regular Buena Otra de las preguntas realizadas a los proyectistas fue si consideraban importante o necesario la implementación de una PMO en la UNAH y un 95% se refiere positivamente a la posibilidad de implementación, según la Figura No. 15

80 Figura 15: Valoración de la importancia o necesidad de implementar una PMO en la UNAH 65 5% 95% No Si 0% 20% 40% 60% 80% 100% El proyectista que no lo considera importante expresa que cada gerente de proyecto debe administrar su propio proyecto y que no es conveniente que deba crearse la PMO, pero reconoce que de hacerlo sería de beneficio para obtener información sobre otros proyectos que se realizan en la UNAH. En este punto es importante enfatizar que la mayoría de los funcionarios y proyectistas desconoce las funciones de PMO y de sus beneficios. Además, las PMO no quitan autoridad de los gerentes individuales. Los funcionarios reconocen que la administración de proyectos profesional no existe formalmente, pero se muestran renuentes a calificar la situación actual ya que sí existen procesos y metodologías informales para la administración de proyectos y que se intenta organizarla de la mejor manera posible con los recursos actuales. Reconocen que la UNAH permite que cada unidad académica planifique y ejecute sus proyectos para apoyar la labor académica y de investigación que requiere cada una y que la mayoría de ellos son exitosos.

81 66 Los funcionarios entrevistados comentan positivamente acerca de una posible implementación de una PMO a la que ellos denominan una Unidad Coordinadora de Proyectos o UCP. Las ventajas esperadas son: una mejor gestión del conocimiento en todo el sistema de planificación, ejecución, evaluación y control de los proyectos; la optimización de la gestión de recursos y de la gestión de la calidad; fomentar el trabajo inter-trans departamental; apoyo con las gestiones financieras; integración del quehacer académico con la investigación y vinculación UNAH-Sociedad. La opinión de que la PMO traería muchas ventajas viene acompañada de un deseo de hacerlo gradualmente, ya que ello conlleva la socialización y el cambio del status quo predominante NIVEL DE MADUREZ EN LA UNAH En conclusión, el resultado final de la aplicación de las herramientas utilizadas para establecer el modelo de madurez en la UNAH, muestra un nivel medio en el que ya se empezó a reconocer la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de tener un buen entendimiento de sus aspectos básicos. El análisis de la información obtenida de los entrevistados refleja la necesidad de establecer procesos comunes necesarios para definir y desarrollar proyectos exitosos y procesos repetibles. (Kerzner, 2001) 4.2 MODELO DE PMO SELECCIONADO Las necesidades y condiciones que presenta la institución según el análisis de resultados del capítulo anterior justifican plenamente la implementación de una oficina con características más parecidas al modelo de Torre de Control. Se ha considerado que las funciones de una Estación Meteorológica no son suficientes para lograr los resultados esperados ya que el problema que existe no es solamente de información, sino de carencias metodológicas, debilidad de

82 67 herramientas y de competencias. Por otra parte, una oficina con características de un Pool de Recursos no sería viable dentro de la institución ya que el nivel de autoridad que requiere es muy alto. Según los autores Casey y Peck (2001) cuando la organización tiene problemas de entrenamiento de personal, metodologías poco utilizadas; poca comprensión o visión equivocada sobre gerencia de proyectos; lecciones aprendidas no utilizadas en nuevos proyectos; uso y cambio constantes de cualquier método y herramientas, la Torre de Control parece ser la solución más adecuada. Algunas características de este método se describen de la siguiente manera: El encargado de la PMO da la dirección a los encargados de proyectos Cada encargado de proyectos es responsable de su proyecto, pero debe seguir las instrucciones de la Torre de Control, particularmente durante el despegue y aterrizaje. La Torre de Control establece la metodología de Administración de Proyectos, incluyendo administración de los riesgos, definición de roles y responsabilidades, comunicación, gestión de objetivos, lecciones aprendidas y herramientas. También es responsable por la consultoría interna, en el sentido de garantizar que la metodología sea seguida, y por la constante mejora en los procesos. Con la implementación de este tipo de PMO se aprovecharía el conocimiento que ya los funcionarios de estas instancias poseen para beneficio de la nueva oficina y por ende de la UNAH. Si se desea que la PMO sea realmente efectiva, se hace necesario que ésta disponga de autonomía en su gestión, para que los miembros de la misma realicen el trabajo que saben hacer. Lo anterior, sin dejar de lado un necesario control por parte de las autoridades de la UNAH de los recursos asignados y la coordinación en general.

83 ROLES, HABILIDADES Y RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE LA PMO A continuación se detallan las habilidades y responsabilidades de los funcionarios de la PMO según el rol que ocupa dentro de la misma. Al momento de la implementación la PMO deberá contar con un Director, dos asesores, un informático y un recurso de apoyo administrativo. Se trata de aprovechar la experiencia y conocimiento de estas personas para sacar el mayor provecho y beneficio para la nueva oficina. La UNAH deberá hacer un análisis sobre la disponibilidad del recurso actual en la institución para la asignación de personal a la PMO, y definir la necesidad de nuevas contrataciones o transferencia de recursos ya existentes HABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA PMO A continuación se detallan las habilidades que deben poseer los funcionarios que laboran en la PMO según su rol: Director de la PMO: Amplio conocimiento de la administración de proyectos Experiencia en el manejo de personal profesional y técnico Facilidad para ejercer el liderazgo y comunicación Conocimientos en Administración de Proyectos profesional Trabajo en equipo Manejo y resolución de conflictos Selección y desarrollo de personal Iniciativa Excelente manejo de relaciones interpersonales

84 Manejo de información en forma discrecional 69 Creativo Proactivo Asesores Internos de la PMO: Conocimientos en Administración de Proyectos profesional Trabajo en equipo Manejo y resolución de conflictos Selección y desarrollo de personal Iniciativa Excelente manejo de relaciones interpersonales Manejo de información en forma discrecional Creativo Proactivo Personal Informático: Conocimientos en Administración de Proyectos profesional Trabajo en equipo Manejo y resolución de conflictos Selección y desarrollo de personal Iniciativa Excelente manejo de relaciones interpersonales Manejo de información en forma discrecional

85 Creativo 70 Proactivo Apoyo Administrativo (Secretaria Ejecutiva): Trabajo en equipo Manejo y resolución de conflictos Selección y desarrollo de personal Iniciativa Excelente manejo de relaciones interpersonales Manejo de información en forma discrecional Creativa Proactiva RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA PMO Seguidamente se detallan las responsabilidades de los funcionarios de la PMO según su rol: Director de la PMO: Planifica, dirige, coordina y avalúa las actividades que se realizan en la PMO Propone ante autoridades superiores políticas, planes y programas de trabajo a corto, mediano y largo plazo Identifica sistemas, métodos y procedimientos de trabajo para su área de acción

86 71 Desarrolla estándares, políticas, guías y procedimientos en conjunto con los asesores Establece lineamientos a seguir para la capacitación, comunicación y otros factores fundamentales de la A.P. Coordina actividades con otras instancias Identifica estrategias necesarias para fomentar la cultura organizacional Establece bases para priorizar el uso de los recursos Monitorea y evalúa el cumplimiento de los objetivos de la PMO Revisa y analiza proyectos Resuelve los problemas relacionados con los proyectos y su administración Rinde informaciones periódicas y atiende su correspondencia Atiende consultas, brinda asesoría profesional y es facilitador y consejero de su equipo Asiste a reuniones con las autoridades universitarias, proyectista y otros interesados a fin de coordinar actividades, recomendar prioridades, analizar problemas y propone soluciones Recomienda cambios y ajustes en las políticas, planes y metodologías, entre otros. Asesores Internos: Organiza, coordina y ejecuta labores profesionales para la formulación, ejecución y evaluación de proyectos diversos y emite criterios técnicos de aprobación o rechazo de los mismos Participa y coordina sesiones académicas de evaluación de proyectos

87 Realizar giras y efectuar sesiones de trabajo de campo, con el fin de evaluar logros y avances de los proyectos 72 Responsable de dar seguimiento y control de los proyectos registrados Apoyar en la planificación, integración y coordinación de los proyectos Vela por el cumplimiento de los planes de trabajo establecidos por los proyectistas Da soporte a los proyectistas en las diferentes unidades académicas según sea requerido Coordina labores entre la PMO y otras instancias universitarias y públicas Elabora y presenta dictámenes y recomendaciones sobre la evaluación de los proyectos Coordina y realiza la elaboración de estudios costo-beneficio de los proyectos y elabora los correspondientes informes Brinda capacitación sobre técnicas y herramientas de la A.P. a Directores, proyectistas y otros involucrados en la ejecución de proyectos Administra la información de los proyectos Asiste a reuniones con superiores con el fin de coordinar actividades, mejorar métodos y procedimientos de trabajo, intercambiar criterios y actualizar conocimientos, definir situaciones, proponer cambios, ajustes y soluciones. Técnico Informático: Gestiona la adquisición de las herramientas para la administración de los proyectos

88 Coordina la aceptación e instalación de licencias de software para la administración de los proyectos 73 Brinda soporte y mantenimiento a las bases de datos que se creen, para el manejo de la información Asesora a los miembros de la PMO y los proyectistas en el uso de las herramientas de software adquiridas y en la solución de problemas relacionados Planifica el desarrollo de proyectos de automatización de sistemas Participa en a capacitación del personal y de los usuarios de la PMO, e imparte cursos sobre la materia Brinda mantenimiento a los equipos y sistemas informáticos de la PMO Maneja responsablemente la información confidencial. Apoyo administrativo (Secretaria Ejecutiva): Presta asistencia secretarial al director y otros miembros de la PMO Atender y despachar la correspondencia, redactar cartas, digitar informes y otros Manejar la agenda, atender reuniones, tomar actas Llevar e control de la caja chica Adjuntar antecedentes y recopilar información que sirve de base para la toma de decisiones del superior Tramitar directamente los asuntos de la oficina o encausarlos a las instancias correspondientes Coordinar servicios de atención a usuarios o visitantes

89 Mantener actualizados los archivos, expedientes, bases de datos y otros 74 Atender llamadas telefónicas Revisión del correo electrónico de la PMO Realizar gestiones de compra de materiales y equipos Realizar gestiones administrativas variadas según sean asignadas por su superior. 4.4 BENEFICIOS ESPERADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO Basados en los resultados del diagnóstico de la UNAH, y de las oportunidades que puede brindar una PMO, una vez que ésta se encuentre en funcionamiento, la PMO de la UNAH podrá generar muchos beneficios de alcance, tiempo y costo a la institución, mejorando la administración de sus proyectos; entre los principales se mencionan los siguientes: Se logrará estandarizar la metodología, los procedimientos, herramientas y plantillas para la gestión. El uso de una metodología profesional contribuirá a la culminación exitosa de proyectos y la consecución de productos o resultados de impactos Se logrará asegurar que los proyectos en los cuales invertirá la UNAH una mayor cantidad de recursos estén cumpliendo con los objetivos y metas planteados durante la formulación del proyecto. Se logrará la definición de una mejor priorización de las estrategias, programas y proyectos. Se contará con una instancia capaz de prestar apoyo administrativo y de gestión a los funcionarios responsables de proyectos, mediante el

90 fortalecimiento y consolidación de una cultura de administración de proyectos. 75 Se obtendrá una mejora en la estimación y el cumplimiento de los tiempos en el proyecto. Se logrará mejorar el presupuesto y el cumplimiento de la ejecución de los costos asignados al proyecto. Se dispondrá de indicadores básicos de proyectos para comparar lo planificado contra lo realizado en términos de costo y tiempo. Se logrará mejorar los niveles de calidad en el proyecto y en el producto Se obtendrá una mayor visibilidad de los proyectos. Al lograr generar mayor impacto con los resultados o productos de los proyectos la institución obtendrá una mejor imagen, mayor reconocimiento y prestigio. Esto permitirá también destacarse a los proyectistas en su trabajo. Se tendrá mayor confiabilidad en la información para la toma de decisiones dentro del proyecto o de la alta gerencia. Se logrará optimizar los niveles de comunicación entre proyectos gestionando la comunicación. Por lo tanto, se logrará la coordinación e integración entre proyectos interrelacionados para hacer un mejor uso de los recursos, evitar la duplicidad y promover el trabajo multi, inter y transdisciplinario. Se logrará racionalizar el uso de recursos compartidos y se facilitará la asignación o distribución de los recursos centralizados entre los proyectos que estén dirigidos hacia el cumplimiento de las prioridades institucionales.

91 76 Se tendrá a disposición de los funcionarios y de los proyectistas de la UNAH un grupo de colaboradores altamente calificado en administración de proyectos Se logrará propiciar la adecuada administración de la configuración de los proyectos y el despliegue de las lecciones aprendidas. La homogenización del uso de instrumentos, controles, informes y mecanismos para la administración de los proyectos, contribuirá a la conformación de bases de datos y a crear un archivo de lecciones aprendidas. Se logrará minimizar los riesgos y su impacto. Para lograr los beneficios mencionados, las autoridades universitarias y los patrocinadores de la PMO de la UNAH, deben asumir la responsabilidad de generar la estructura necesaria y asignar el personal adecuado para el funcionamiento eficaz de la PMO. 4.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA METODOLÓGICA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO Utilizando como insumos las respuestas, justificaciones y comentarios brindados por los encuestados, y una vez diagnosticado, analizado y descrito el nivel de madurez en la administración de proyectos en la UNAH, se detalla en este apartado del capítulo de desarrollo, la propuesta metodológica para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos en la Universidad Nacional Autónoma de Honduras, UNAH ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO EN LA UNAH Una vez realizadas las gestiones administrativas necesarias según lo establecido en la Ley Orgánica de la UNAH, el Consejo Universitario debe conocer y aprobar la propuesta para la implementación de la PMO en la UNAH, además de las gestiones que corresponda para modificar en la Ley Orgánica las labores

92 77 atribuidas a las diferentes Direcciones de Área. Posteriormente deberá comunicar inmediatamente dicha decisión a la comunidad universitaria e iniciar seguidamente con el proceso de reestructuración de las instancias afectadas, es decir, Direcciones de Área de la Vice Rectoría Académica. Una vez finalizado este proceso, corresponderá desarrollar cada una de las fases propuestas para la implementación de la PMO, según se detalla a continuación Fases del proceso de implementación de la PMO El proceso propuesto para la implementación de la PMO en la UNAH responde a cinco fases. La primera fase corresponda a la Iniciación, la segunda fase es la Creación de la PMO, en la cual se cumplen tres etapas de Diseño, Capacitación y Comunicación; la tercera fase corresponde al Inicio de Operaciones, la cuarta fase está relacionada con la Consolidación de la PMO y la quinta fase o final, se relaciona con El Mejoramiento Continuo. A continuación se detalla el desarrollo de cada una de las fases mencionadas: Fase 1 Iniciación Objetivo Gestionar el compromiso y apoyo indispensable para la instalación de la PMO, por parte de las autoridades universitarias y establecer los lineamientos estratégicos específicos para la misma. Se gestionarán los recursos financieros y la adquisición del recurso humano necesario para la PMO Responsabilidades Autoridades universitarias autorizar la implementación de la PMO y proveer recursos financieros y humanos, proceder a la restructuración organizacional para la ubicación de la PMO, divulgación de la creación de la PMO a todo nivel de la institución.

93 78 La Vicerrectoría académica - gestionará el apoyo indispensable para la instalación de la PMO por parte de las autoridades universitarias, elaboración del acta de constitución del proyecto y el enunciado del alcance del mismo, también presentará un cronograma de actividades y comenzará a la adquisición del recurso humano para la PMO Entregables Acta de constitución del proyecto Enunciado de alcance del proyecto Cronograma de actividades Estrategia(s) por realizar Reuniones con involucrados clave y expertos del tema para entender las capacidades, desafíos, asuntos, y metas actuales. Utilizar metodologías de administración de proyectos Divulgación y comunicación para que los involucrados se sientan parte de la solución y la apoyen. Con este proceso se muestra a los contratistas como la PMO puede hacer el trabajo propuesto y lograr los resultados deseados. La divulgación debe hacerse por medio de reuniones con los interesados principales, seminarios, utilización de la página web de la UNAH y socialización durante la Semana Científica y Tecnológica Plazo de realización Esta fase se realizará en un periodo de tres a seis meses (Ver cuadro No. 3)

94 Potenciales riesgos y forma de mitigarlos 79 Riesgo organizacional - la institución puede percibir la implementación como innecesaria ya que se han gestionado proyectos en el pasado sin la existencia de una PMO. La forma de evitar este riesgo negativo es preparar una lista de beneficios de alcance, tiempo y costo. Riesgo de administración de proyectos la institución no posee una metodología formal de administración de proyectos. La forma de mitigar este riesgo negativo es hacer presentaciones de los beneficios potenciales al adoptar una metodología estandarizada que simplifique los métodos actuales Elementos críticos necesarios para iniciar la siguiente fase Lograr el apoyo incondicional y compromiso por parte de las autoridades universitarias para proceder con el financiamiento y con las necesidades de personal para la PMO Fase 2. Creación de la PMO Objetivo El objetivo de esta fase es definir quién será el director de la PMO, sus funciones y responsabilidades, se conformará el equipo de trabajo y se inicia la planeación estratégica entre las autoridades universitarias y el equipo de la PMO para definir la misión, visión, objetivos y metas. Líneas de acción: También en esta fase se consideran transversalmente las siguientes líneas de acción: Diseño de la PMO

95 80 En esta etapa se definirán los aspectos de mayor relevancia que tendrán repercusión en las fases siguientes de Inicio de Operaciones y en la Consolidación de la PMO En esta fase se requiere lo siguiente: Investigar y conocer las prácticas actuales de A.P. en la institución Definir los procedimientos y estándares de la A.P. Establecer políticas de A.P Definir procesos y validarlos Definir criterios de éxito Para facilitar esta fase de diseño se puede recurrir a programas computacionales como Microsoft Project y Microsoft Visio, los cuales están diseñados para trabajar en conjunto con toda la información requerida para administrar e integrar los proyectos. Capacitación de los miembros de la PMO Contratación de asesoría externa a corto o mediano plazo Capacitación en A.P. Verificación de capacitación impartida El proceso de capacitación es requerido para continuar con el inicio de la implementación de la PMO en la UNAH y con el cambio en la cultura en la administración profesional de proyectos. La PMO debe contratar un asesor externo en esta fase para consultar las necesidades de capacitación del personal de la PMO y de los proyectistas que serán sus clientes. Se deben llevar a cabo labores de socialización y formativas (talleres, seminarios, sesiones de capacitación, entre otros) para los funcionarios universitarios involucrados.

96 81 Además se recomienda la especialización en el área de Administración de proyectos para los funcionarios que conformen la PMO, éstos pueden acreditarse con el Project Management Institute para obtener la capacitación y consultaría necesaria para sus funciones y así garantizar la correcta administración de los proyectos, la calidad de asesoría que se brinde a los proyectistas, equipos de trabajo y cualquier otra persona o funcionario relacionado con tal labor. Una vez que los funcionarios encargados de la PMO hayan sido capacitados, es de vital importancia que se realicen labores de capacitación interna para asegurar que todos los involucrados en proyectos en la UNAH sigan las mejores prácticas desde el inicio. Se debe medir el éxito de esta etapa por medio de verificaciones internas de la capacitación impartida. Comunicación de la PMO Elaboración de plan de comunicaciones Divulgar creación de la PMO a las autoridades y público en general Divulgación de proyectos En esta fase se realiza la campaña de difusión para comunicar la nueva metodología de trabajo en el área de los proyectos, éste se constituye como un factor clave de éxito. La información divulgada debe incluir los procedimientos en cuanto a los trámites para la formulación de nuevos proyectos, presentación de informes de proyectos en ejecución o para el cierre. También se sugiere la elaboración de un cronograma que incluya las fechas relevantes relacionadas con los trámites y gestiones relativas a los proyectos y el funcionario de contacto en la PMO para cada una de ellas. Además, se dispondrá de una guía para que los proyectistas sepan cómo proceder de acuerdo con la gestión que deseen realizar. Este documento estará disponible tanto en forma impresa, como en forma virtual.

97 82 En el área de gestión de la comunicación, es fundamental que los funcionarios encargados de la PMO estén dispuestos ellos mismos a cumplir con los requisitos de actualización de los planes de comunicación y asegurarse que los documentos utilizados sean la última versión revisada y que las versiones virtuales sean actualizadas al mismo tiempo que las versiones impresas. Una vez que la divulgación de la segunda fase de Creación de la PMO haya sido hecha entre las principales autoridades universitarias, se deberá llevar a cabo la divulgación a nivel de las respectivas unidades académicas y de investigación para asegurarse que la información correcta llegue a todos los interesados. La divulgación masiva puede incluir panfletos, boletines informativos, correo electrónico, anuncios en las páginas web de las diferentes facultades, entre otras. Se elaborará y distribuirá una Matriz de Comunicaciones para la Gestión de Comunicaciones formales e informales de la PMO. En la Figura 17 se presenta una plantilla de Matriz de Comunicaciones Responsabilidades Autoridades universitarias Establecer cuáles serán los requisitos que deberá cumplir y, asignar quién será el director de la PMO y cuáles serán sus funciones y responsabilidades de acuerdo a las necesidades identificadas. De ser necesario contratarán asesoría externa temporal. Director de la PMO Conformar el equipo del proyecto Equipo de la PMO Conjuntamente con el director de la PMO y representantes de las autoridades universitarias procederán a la planeación estratégica de crear la visión, misión, objetivos y metas de la PMO. Asimismo colaborarán con el director del proyecto en el diseño, capacitación y comunicación de la PMO.

98 Entregables 83 Contratos de adquisiciones Plan estratégico de la PMO Planes de trabajo de diseño y capacitación de la PMO Matriz de comunicaciones Estrategia(s) por realizar Gestión de conocimiento Gestión de comunicaciones Gestión de adquisiciones Distribución de la matriz de comunicaciones Plazo de realización Esta fase se realizará en 6 a 12 meses (Ver cuadro No. 3) Potenciales riesgos y forma de mitigarlos Riesgo organizacional la institución puede demorar la adquisición de personal, para mitigar este riesgo negativo, pueden buscarse los recursos dentro de la misma institución y que ya tengan experiencia en la gestión y dirección de proyectos. Riesgo financiero la implementación puede correr el riesgo de exceder el presupuesto asignado. Este riesgo negativo puede evitarse haciendo un presupuesto cuidadoso y evitando caer en la tentación de querer contratar demasiado personal o capacitar personal que no requiere capacitación indispensable para el funcionamiento de la PMO. También se debe hacer una

99 84 revisión cuidadosa del contrato del asesor externo que cumpla con todos los requerimientos de la PMO y asegurarse que el cronograma sea cumplido en el tiempo requerido para evitar pagos innecesarios. Riesgo de A.P. Esta fase requiere que los miembros de la PMO cuenten con conocimientos y experiencia en administración de proyectos y todos sus procesos. Se mitigará el riesgo negativo de la institución eligiendo recursos humanos capacitados, o en su defecto, capacitando y certificando al director de la PMO y a su equipo Elementos críticos necesarios para iniciar la siguiente fase Antes de continuar a la siguiente fase de Inicio de Operaciones, la PMO habrá terminado la planeación estratégica, habrá gestionado las adquisiciones y revisiones de contratos, se habrá terminado el proceso de diseño, capacitación y se habrá gestionado las comunicaciones correspondientes y se presentarán todos los entregables terminados. La PMO de la UNAH estaría adscrita a la Vice Rectoría Académica, por ser un nivel directivo de la organización con capacidad de decisión y presupuesto, con el fin de que pueda gestionar la estructuración de la PMO, comunicarse de forma directa y fluida con las autoridades, demás direcciones y jefaturas de departamentos, así como tener la autoridad de poder negociar oportunamente la asignación de recursos de las diferentes áreas de los proyectos. La Figura No. 16 muestra su posición en el organigrama.

100 Figura 16: Ubicación de la PMO en estructura jerárquica de la UNAH 85 RECTORIA VICERRECTORIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL VICERRECTORIA ACADEMICA VICERRECTORIA DE ORIENTACIÓN Y ASUNTOS ESTUDIANTILES DIRECCION DE DOCENCIA DIRECCION DE INVESTIGACION CIENTÍFICA DIRECCION DE POSGRADO DIRECCIÓN DE VINCULACIÓN UNAH SOCIEDAD DIRECCIÓN DE RECURSOS DE APRENDIZAJE DIRECCIÓN DE ADMISIÓN DE ESTUDIANTES DE PRIMER INGRESO DIRECCIÓN DEL SUED PMO En esta fase se define quién será el Director de la PMO, esta decisión debe ser tomada por la Junta de Dirección Universitaria y se recomienda que el recurso seleccionado sea un miembro ya existente de la institución con el conocimiento y experiencia en la administración de programas y proyectos, y que esté familiarizado y comprometido con las estrategias de la reforma universitaria; seguidamente, se formará el equipo de trabajo y se iniciará la planificación estratégica con la creación de la visión, misión, objetivos y metas de la PMO. Para el equipo de trabajo de la PMO se recomienda que se asignen a los funcionarios que hasta la fecha realizan las labores de administración de

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