OBJETIVOS. 2. Conocer los beneficios que ofrece a las empresas tanto grandes como pequeñas la integración en redes.

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1 OBJETIVOS 1. Adquirir conocimientos sobre Redes Horizontales y Verticales, que nos permita tener una visión más amplia sobre su aplicación en las empresas que se encuentran articuladas en red. 2. Conocer los beneficios que ofrece a las empresas tanto grandes como pequeñas la integración en redes. 1

2 INTRODUCCIÓN Con frecuencia las PYMES son incapaces de captar las oportunidades del mercado individualmente, ya que esto requiere de amplios volúmenes de producción, estándares homogéneos y abastecimiento regular. De la misma manera, ellas experimentan dificultades en alcanzar economías de escala en la compra en la compra de insumos (así como de equipos, materias primas, finanzas, servicios de consultaría, etc.) El tamaño reducido constituye también un obstáculo significativo a la internalizacion de las funciones como la capacitación, el análisis de mercado, la logística y la innovación tecnológica, todas las cuales constituyen la base esencial del dinamismo de las empresas. El tamaño reducido puede además evitar la implementación de una división interna del trabajo especializada y efectiva, la cual, de acuerdo a la teoría económica clásica, apoya las mejoras acumulativas en las capacidades productivas y la noción. Finalmente, a causa de la continua reñida pelea para preservar su escaso margen de ganancia, los pequeños empresarios de los países en desarrollo se encierran frecuentemente en sus rutinas y se vuelven incapaces de innovar sus productos y procesos y mirar más allá de las fronteras de sus empresas para captar las nuevas oportunidades de mercado. A través de la creación de redes, las PYMES individuales pueden buscar como solucionar los problemas relativos a su tamaño y mejorar su posición competitiva. Debido a los problemas comunes que ellas comparten, las pequeñas están en las mejor posición de ayudarse mutuamente. Mediante la cooperación horizontal, las empresas pueden lograr colectivamente economías de escala que superen el alcance de las pequeñas empresas 2

3 individuales realizar grandes compras de insumos y alcanzar la escala optima en la utilización de maquinaria, además de juntar sus capacidades de producción para satisfacer pedidos de gran escala. A través de la integración vertical, las empresa pueden especializarse en su actividad principal ceder el paso a una división externa del trabajo. La cooperación entre empresas también impulsa un espacio de aprendizaje colectivo un colegio invisible donde las ideas se intercambian y desarrollan y el conocimiento se comparte en un intento colectivo de mejorar la calidad del producto y ocupar segmentos del mercado más remunerativos. Finalmente, la creación de redes entre empresas, los proveedores de servicios para el desarrollo de la actividad empresarial y los formuladores locales de políticas pueden ayudar a desarrollar una visión local compartida y fortalecer las acciones colectivas para mejorar las estrategias empresariales. 3

4 ANTECEDENTES El proyecto de ONUDI en Nicaragua empezó en 1995 teniendo como contraparte a PAMIC (Programa Nacional de Apoyo a la Microempresa), que se ha transformado desde 1998 en INPYME, (Instituto Nacional para la Pequeña y Mediana Empresa) Durante la primera fase del proyecto ( ), los consultores nacionales se concentraron en identificar grupos de empresas con similares características y limitantes al crecimiento, lo que ayudo a establecer proyectos comunes de desarrollo. Los clientes bases estaban constituidos por micro y pequeñas empresas con un promedio de entre 2 y 15 trabajadores. Las empresas eran seleccionadas basándose en el conocimiento personal del consultor y la asistencia de las asociaciones locales de productores (CONAPI: Cámara nacional de la Pequeña industria) o de otras instituciones locales como IMPYME. Luego de una visita a empresas seleccionadas, según discusiones semanales conjuntas, organizadas por el consultor para apoyar al grupo de empresarios a analizar sus problemas, identificando soluciones comunes y diseñando un plan de trabajo común. Los consultores asistían en la implementación de los planes de trabajo llamando a otros proveedores locales de servicios para el desarrollo empresarial, a proveer insumos especializados. Entre las instituciones que participaron con mayor nivel de actividad, estuvieron: LEON 2000, (ONG localizada en León), dedicada al otorgamiento de crédito, e INPYME, para la provisión de capacitación. El estrecho contacto con otras instituciones también ayuda a canalizar la demanda empresarial hacia servicios diferenciados y mejorados, orientados a una mejora más duradera de los servicios empresariales disponibles en al entorno local. En esta primera fase de operación, se hizo una inversión de aproximadamente 4

5 $ 700 mil dólares, contribución que fue hecha por el gobierno de Austria, el proyecto ha establecido unas 20 redes con proyectos comunes de desarrollo que involucran a unas 200 empresas. Por ejemplo, proyectos comunes centrados en la compra conjunta de materias primas, establecimiento conjunto de tiendas al detalle de productos acabados lanzamientos de nuevas líneas de producción, especialización de productos a procesos, repartición de grandes pedidos y la creación de nuevas empresas que complementan servios a la producción. La asistencia prestada por el proyecto a las redes, a consistido por entero en asistencia técnica, sin ofrecer ningún financiamiento de capital de trabajo o inversión. Por el lado financiero, el proyecto actuó solamente como intermediario entre redes y las instituciones financieras para ayudar a las empresas a responder a los requerimientos para obtener créditos. 5

6 MARCO TEÓRICO Que es una Red Empresarial? Una red Empresarial es una alianza estratégica entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientadas hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. TIPOLOGÍA DE LAS REDES DE EMPRESAS Por su Estructura: Redes Horizontales Redes Verticales Por la Intensidad del Capital: Con alta concentración de Bienes de Capital Sin uso intensivo de Bienes de Capital Por su objetivo Comercialización de productos servicios (vínculos hacia adelante) Aprovisionamientos de Insumos (vínculos hacia atrás) Demanda de Servicios especializados 6

7 CONCEPTOS REDES HORIZONTALES Es la alianza entre grupos de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre sí en algunas actividades pero compiten entre sí en el mismo mercado. Un Ejemplo de este tipo de redes podría ser el agrupamiento de pequeñas empresas del sector confección las cuales conservan su individualidad y atienden a sus mercados individuales sin embargo a trabes del agrupamiento cooperan entre sí para la compra de insumos y/o para surtir un pedido que exceda las capacidades individuales de cada una de las empresas. REDES VERTICALES. Es la alianza entre grandes empresas y las pequeñas empresas para desarrollar proveedores. De esta manera las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan más rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en largo plazo. Beneficios que proporcionan las redes a las MIPYMES Mejora el poder de negociación con clientes y proveedores. Acceso a la tecnología, financiamiento y sistemas de comercialización. Economía de escala, mediante la compra conjunta. Colaboración entre empresas (alquiler de equipo) 7

8 Nacionalización de procedimiento de producción, reducción de costos directos e indirectos. Mejora en procesos de administración y comercialización Beneficios de las redes para el país Preservación y fortalecimiento del tejido industrial Fomento del empleo Fortalecimiento de la cadena productiva Atracción de nuevos capitales Interés de organismos internacionales en apoyar iniciativas empresariales organizadas (redes horizontales) Incrementos en la recaudación tributaria Ingreso de divisas al país Mejoramiento del Sector Público-Privado 8

9 FASES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA RED EFECTIVA Y VIABLE DE EMPRESAS: A) PROMOCION Y MOTIVAVION B) PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA C) PROYECTOS PILOTOS D) PROYECTOS ESTRATÉGICOS E) AUTOGESTIÓN A) PROMOCION Y MOTIVACION En esta fase la labor del articulador es básicamente despertar el interés entre los grupos de PYMES, esto lo hace por ejemplo organizando encuentros amplios y abiertos en los cuales introduce los principios de la creación de redes e induce a los participantes a que identifiquen en el grupo quienes enfrentan la misma problemática y oportunidades y al mismo tiempo crea conciencia en el grupo acerca de los beneficios que obtendrían a partir de la creación de la red. No existen criterios de selección óptimos para que distintas empresas conformen una misma red, las características empresariales que parecen ser más positivas para desarrollar acciones colectivas y que deben ser estimuladas por los articuladores de redes, son la disponibilidad de aprender y una apertura a discutir y desarrollar relaciones con otra gente. B) PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Esta etapa involucra un análisis minucioso de los problemas y oportunidades comunes, el establecimiento de un plan de trabajo común y la estructura organizativa grupal. 9

10 El articulador de red debe hacer un estudio de las limitantes del crecimiento de las empresas y sus causas, tratando de que estas no se vean sesgadas por la percepción de los empresarios que por lo general tienden a enfocar la problemática por ejemplo en la falta de capital de trabajo, sin ser esta la verdadera causa. Un elemento crucial al delinear el plan de trabajo es alcanzar un consenso sobre una definición de los criterios de evaluación de la acción colectiva a aplicarse en el corto, mediano y largo plazo. Los criterios deben de ser cuantitativos, cualitativos, comprensibles, calculables y coherentes con los objetivos que el grupo ha seleccionado. Una importante función de los articuladores es inyectar al grupo una estructura mental basada en la mejora continua, que debe cimentarse en evaluaciones periódicas de los resultados obtenidos y en la preparación para nuevos objetivos. Desde el punto de vista de los empresarios el sistema de monitoreo debe de ser percibido como un instrumento útil para evaluar resultados de los socios y dar seguimiento a la evolución del proyecto incluso evaluando el retorno de las inversiones y el tiempo. Es durante esta fase que el grupo selecciona su status legal y las reglas que gobiernan su organización interna. Estas reglas pueden caracterizarse por diferentes grados de formalización, y sobre todo, tiene que ser completamente transparentes y fácilmente comprensibles e implementables. Esta fase abre las puertas a la siguiente. C) PROYECTOS PILOTOS Los proyectos emprendidos en esta fase son de dos tipos: Comercial y/o Promocional: Participación conjunta en ferias, compra conjunta de materias primas, diseño de catálogos colectivos, etc. La idea de estos proyectos 10

11 es generar resultados visibles, aunque de corto plazo, para generar optimismo y confianza y consolidar la disponibilidad de la red para próximas cooperaciones. Cuando los proyectos pilotos resultan exitosos, se prevé que den paso a proyectos estratégicos. D) PROYECTOS ESTRATÉGICOS Están enfocados a en la especialización y complementación a nivel de la producción y por lo general involucran uno o más de los siguientes componentes: a) Incremento del grado de especialización de procesos y producto de los miembros de la red. b) Provisión de infraestructuras comunes, también mediante la creación de nuevas empresas. C) Lanzamiento de nuevas líneas de productos y marcas comunes. E) AUTOGESTIÓN Coincide con la adquisición, por parte del grupo de empresas de una mayor autonomía frente a los articuladores de red y habilidad para llevar a cabo de forma independiente posteriores actividades conjuntas. La autogestión no es siempre un paso fácil y se ha observado que frecuentemente las redes tienden a depender de la asistencia de los articuladores por un período mayor del imaginado inicialmente. Una manera de hacer que los empresarios no creen dependencia del articulador es establecer dos reglas básicas desde el inicio: 11

12 1. Tanto los miembros de la red como el articulador, definen un plan de trabajo, que incluye un cronograma específico a seguir (no deben de continuar por un tiempo indefinido) De esta manera los miembros de la red están concientes que en articulador no estará por siempre ayudándolos y por tanto deben aprovechar el tiempo al máximo. 2. Las tarifas que se cobran inicialmente a la red por la asistencia del articulador son bajas al principio, sin embargo, se incrementan gradualmente en la medida en que la red alcanza su independencia. A medida que las redes de empresa alcanzan la madurez, surgen lideres de grupo que asumen el papel de articuladores, pasando estos últimos a una ejercer una simple coordinación. Casi siempre las redes contratan Gerentes para implementar y mejorar el plan de trabajo, el cual se recomienda sea ajeno al grupo. VENTAJAS POR EL EMPLEO DE LAS REDES. Sin duda alguna cuando el sistema articulado de redes de empresas comienza a tomar forma, las ventajas que se obtienen son innumerables Potenciar la capacidad de aprendizaje y de innovación Mejorar la capacidad de tomar decisiones en un entorno turbulento. Lograr economías de escala y mejorar el poder de negociación. Acceder a servicios especializados que no podrían obtener de manera individual. 12

13 ACCIONES DE LAS REDES. La experiencia de la ONUDI demuestra que es posible iniciar y desarrollar relaciones efectivas entre empresarios independientes, basadas en las colaboraciones y la integración de la producción aunque los empresarios no se conozcan previamente, uno de los elementos esenciales para que se dé el desarrollo de las redes es la confianza que estos tengan entre sí, que halla un proceso de ensayo y errores que es el que nosotros llamaríamos como empírico, y en los cuales los elementos teóricos juegan un papel de menos importancia. Por tal tazón se empieza emprendiendo iniciativas de bajo riesgo para las empresas participantes y sólo sucesivamente se pasará a iniciativas más complejas, según el crecimiento de la confianza mutua. Los flujos de conocimientos asociados a la transferencia de fuerza de trabajo especializadas de una empresa a otra, la interacción prolongada entre productores de bienes intermedios al interior de una cadena productiva vertical, permite de esta manera evidenciar los dos canales a través de lo cual sujetos independientes pueden beneficiarse de economías externas. Es decir, cuando una pluralidad de sujetos participan en una actividad conjunta y productiva impulsan explícita y voluntariamente acciones conjuntas de naturaleza cooperativa, se genera efectos que van más allá de los adquiridos pasivamente. Puede ser útil añadir un par de precisiones que contribuyan a aclarar la naturaleza de la colaboración entre los sujetos que, de distinta forma, participan en la actividad productiva: La Acción conjunta puede ser vertical u horizontal o puede ser bilateral o multilateral. 13

14 ACCIONES VERTICALES: Esta es una acción que se da entre productores y agentes con el cual e productor esta sumamente ligado a través del vínculo hacia atrás y vínculo hacia delante, las formas en que estas se pueden ayudar es a través de: La Organización de la producción; La gestión de los inventarios, Control de calidad; Formación de fuerza de trabajo; el desarrollo del proceso; el desarrollo de el producto y el mercadeo. ACCIONES HORIZONTALES: Estas son acciones conjuntas entre productores del mismo bien o servicio. La en que estos cooperan pueden referirse a: mercadeo; compra de los factores productivos; utilización común de maquinaria; desarrollo de los productos; compartir el saber - hacer, etc. ACCIONES BILATERALES Y MULTILATERALES: Estas son llevadas a cabo institutivamente por dos agentes y pueden seguir tanto canales ya sea, vertical u horizontal; de la misma forma, las acciones multilaterales, probablemente las más interesante, ya que involucran una pluralidad de sujetos bien sean empresariales o no. Las acciones conjuntas pueden ser formalmente, más no siempre, organizadas, como es el caso de las instituciones que ofrecen sus servicios a la colectividad a través de sujetos que pertenecen al sistema de redes. 14

15 Ej: Consultorías y asesorías, etc. En síntesis, las Acciones conjuntas, aparte beneficiares de los efectos explicativamente deseados y planificados por sus protagonistas ( productores y subcontratistas), constituyen la dimensión activa de la eficiencia colectiva, la cual trae consigo el beneficio no solo de los sujetos dentro de las acciones conjuntas, este es el caso de las acciones conjuntas de tipo vertical, en el que se da un intercambio el que lleva a mejoras del proceso o del producto. Ejemplos de acciones conjunta: Bancos de materia prima e insumos Presentación de servicios especializados: Elaboración de maquinaria y equipo Venta de repuestos, ensamble y reparación de equipo computarizado etc. Mejora de producto/calidad Información de mercados/abastecedores Comercialización conjunta 15

16 CONCLUSIONES En primer lugar nos encontramos con que en nuestro país el concepto de REDES EMPRESARIALES, es algo nuevo, reciente, de apenas 5 años atrás, que aunque ONUDI, ha venido impulsando de diferentes maneras como: Talleres, capacitaciones, seminarios etc. Aún se tiene desconocimiento sobre el tema y por ende de los múltiples beneficios que este tipo de alianza estratégica, podría traer a las Micro y Pequeñas empresas para enfrentar los retos de competitividad del mercado (globalización), mejoramiento la calidad de los productos, la reducción de costos, incrementación de los mercados (aumento de exportaciones), incorporación de tecnologías, procesos de aprendizaje etc. Según informaciones obtenidas de ONUDI, nos encontramos con que la mayoría de experiencias en redes en Nicaragua esta besada en redes Horizontales, tal es el caso de Fundación 4I 2000, Nitlapán, IPADE entre otros. Sin embargo, desafortunadamente no pudimos obtener mayor información acerca de las experiencias reales, a pesar de los esfuerzos realizados. 16

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