CÁTEDRA VIRTUAL DE PENSAMIENTO EMPRESARIAL. Organizaciones Virtuales

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1 CÁTEDRA VIRTUAL DE PENSAMIENTO EMPRESARIAL Organizaciones Virtuales PLANEANDO LA EMPRESA 1 de 14

2 ORGANIZACIONES VIRTUALES La estrategia y estructura del modelo de negocios para la "economía del conocimiento" (N. Vekatraman & Jhon C. Henderson) están formadas por la interacción entre tres vectores independientes, que a su ves están apoyados en la Tecnología de la Información. Estos vectores son: Interacción con los clientes y consumidores (Virtual Encounter). La Tecnología de la Información (TI) permite que los clientes experimenten a distancia los productos y servicios, que participen activamente en la customización de los mismos y la creación de comunidades de clientes. Vector de configuración de activos (Virtual Sourcing): Enfoca a la integración virtual de los requerimientos de un negocio en contraste con la integración vertical de la economía industrial. Las empresas que usan Internet para relaciones negocio-negocio pueden estructurar amplios portafolios de relaciones que les permiten obtener los activos necesarios para crear valor a sus clientes. Aprovechamiento del conocimiento (Virtual Expertice): Este vector se refiere a la capacidad de hacer fluir el conocimiento experto a través de las fronteras organizacionales, gracias a la TI actual. Ninguno de los tres vectores por si solo captura el verdadero potencial de una organización virtual; la interdependencia de los tres vectores es la que genera el nuevo modelo de negocios. Este modelo considera la OV como una estrategia para la creación, fomentación y aplicación de conocimientos y activos intelectuales claves, mientras busca nuevas fuentes de activos físicos en una compleja red de relaciones. La convergencia de los computadores con la tecnología de la comunicación y el nacimiento de Internet son factores que facilitan la aplicación de este nuevo modelo, colocando la tecnología de la información en el centro de este. Cada uno de los tres vectores tiene tres etapas diferentes. La primeras enfoca a las unidades operativas de las organizaciones (servicio al cliente, compras, desarrollo de nuevos productos, etc.). La segunda etapa se enfoca en el aspecto organizacional y en como coordinar actividades para crear un valor económico superior. La última etapa apunta a las redes interorganizacionales para diseñar e impulsar múltiples comunidades interdependientes para innovar y crecer. 2 de 14

3 1. Interacción con los clientes (virtual encounter). La interacción de una compañía con sus clientes y consumidores finales en la era industrial se daba a través de redes de distribución en las cuales participaban mayoristas, detallistas, agentes de servicio al consumidor y concesiones. La meta en este periodo consistía en distribuir eficientemente productos en un sistema lineal desde el fabricante hasta el consumidor final. La emergente economía global (y digital) permite establecer y fomentar canales de comunicación bilateral entre las compañías y sus clientes. Los consumidores están interactuando con las compañías en formas nuevas e innovadoras. Algunos prueban los productos en estados tempranos de concepción, especialmente el software. En otros casos los clientes responden mensajes electrónicos a inquietudes que no se resuelven en los catálogos del producto. Algunos clientes, con la suficiente capacidad tecnológica, construyen sus propios boletines de noticias o hacen una visita virtual a bienes raíces que se encuentran a la venta. Las organizaciones están enfrentando nuevos retos que cambian su enfoque estratégico. Cuales son los principios de mercadeo en la era de información? Como se puede aprovechar la interacción con los clientes en la creación de estrategias de mercadeo exitosas? Cual es el papel de la publicidad bajo condiciones de customización y segmentación del mercado? Se deben crear activamente comunidades de clientes o simplemente participar de ellas pasivamente? Para responder estas y otras preguntas relacionadas se delinean tres etapas de interacción con el cliente. Conocimiento a distancia de productos y servicios Para entender esta etapa se puede tomar el ejemplo de Sears, la cadena de almacenes norteamericana que hizo su primer intento de crear una experiencia virtual de sus productos haciendo mercadeo a través de catálogos. De esta forma se llevo el producto y sus características de un espacio físico aun espacio virtual, que se encuentran separados por tiempo y espacio. Los clientes experimentaron los productos a través de catálogos e hicieron sus compras sin haber visto o tocado el producto. Con el tiempo los catálogos se volvieron aun mas populares y otras empresas empezaron a usar el mismo sistema; las compras con ordenes de correo incrementaron y el mercadeo directo se convirtió en una fuerza mayor. 3 de 14

4 La era de la información ha creado programas de televisión especializados en la venta de productos; los consumidores experimentan virtualmente las características de los productos de una manera mas amplia que en los catálogos. Mas recientemente el Internet ha acelerado y redefinido las posibilidades de experiencia a distancia de productos y servicios, por ejemplo, el monitoreo en tiempo real de encomiendas (www.fedex.com) y portafolios de acciones (www.etrade.com). Esta posibilidad de experiencia a distancia de productos y servicios tiene grandes implicaciones en el desarrollo de la infraestructura de negocios requerida. Charles Schwab es un corredor de bolsa que redefinió el negocio de las acciones ofreciendo diferentes posibilidades de canales para el servicio al consumidor (líneas gratuitas, oficinas tradicionales e Internet). Actualmente la entrada al mercado de nuevos competidores que no tienen espacios físicos, como Etrade y Ameritrade, amenazan la estructura de precios de Schwab. La clave del éxito de compañías en mercados de intenso intercambio de información (como el de las acciones) es comprender y manejar el cambio de estructuras físicas a electrónicas y competir efectivamente contra esos competidores que no tiene las barreras que imponen las infraestructuras físicas. El mismo reto esta llevando a distribuidores de software, como Egghead, a revaluar su estrategia de distribución: El año pasado Egghead cerro mas de 70 almacenes tradicionales y abrió su primer almacén virtual (www.egghead.com). El almacén se divide en tres salas virtuales, una para cada una de sus especialidades: productos de Internet, negocios y juegos. Cada compañía debe evaluar, dependiendo de su naturaleza, como hacer que sus productos sean experimentados virtualmente en la nueva infraestructura de mercadeo. Un sitio Web es esencial; el problema es como usar mejor el poder de la Web para crear vínculos superiores con los clientes. Customización dinámica de productos y servicios. La segunda etapa del vector de interacción con los clientes se enfoca en las oportunidades y retos de customizar dinámicamente productos y servicios. Los mercados competitivos están desgastando rápidamente las ganancias con la competencia agresiva de precios, lo que esta llevando a las compañías a buscar aumentos en las ganancias mediante ofertas customizadas. La customización esta basada en tres principios: Modularidad, inteligencia y organización. Modularidad es el intento de organizar productos y procesos complejos eficientemente. La inteligencia, mediante un intercambio continuo 4 de 14

5 de información con los clientes, permite crear productos y procesos usando los mejores módulos posibles. Mas importante aun, la customización dinámica requiere una organización que este fundamentalmente enfocada a la operación de este nuevo sistema. La modularidad de productos y servicios requiere la fragmentación de tareas en módulos independientes que funcionan como un todo dentro de la arquitectura central. Un ejemplo clásico de un producto global es el Sistema 360 de IBM. Este concepto ha sido extendido a otras industrias como el ensamble de automóviles. Empresas como Toyota, BMW, GM, Ford, Mercedes-Benz y Chrysker crean plataformas de productos que permiten un uso modular. Los beneficios no son solo menor costo por unidad, sino también mayor satisfacción del cliente. La modularidad también funciona para servicios, especialmente servicios de intensa información. Por ejemplo, reportes de noticias personalizados (www.cnn.com) y seguimiento de los precios de acciones en la bolsa de valores (www.schwab.com). La customización dinámica tiene sus raíces en la aplicación de agentes de software inteligentes, como Firefly (www.firefly.com). El pasaporte de Firefly esta disponible a usuarios que van seleccionando sitios Web a medida que navegan por Internet. Firefly usa estos datos para crear perfiles de consumidores. Basados en un proceso de filtrado automatizado, los operadores pueden juntar perfiles similares para hacer recomendaciones de acuerdo a los intereses comunes. El proceso de filtrado automatizado permite a los usuarios recibir listados personalizados de ítems de diferentes catálogos de productos o servicios en tiempo real. El resultado son sitios Web inteligentes que aprenden los gustos de los consumidores y entregan información dinámica y personalizada sobre productos y servicios. Finalmente, modularidad e inteligencia no sirven de nada si la organización no esta diseñada para brindar productos y servicios de una forma dinámica y adaptativa. Las compañías necesitan cambiar sus procesos de mercadeo, tomando una visión mas volcada hacia el cliente. Por ejemplo, en computadores personales, Dell esta liderando claramente con oferta de customización dinámica. El éxito de Dell respecto a su competencia en la industria de computadores, radica en su habilidad de desarrollar y aplicar un modelo nuevo de negocios basado en el concepto de fabricación bajo pedido. El reto de la customización dinámica esta en una mayor descomposición en módulos de productos y servicios, que pueden ser combinados para obtener una mayor funcionalidad. Los módulos serán redefinidos continuamente y 5 de 14

6 mas información será capturada a medida que los consumidores se sienten mas seguros con los agentes inteligentes que trabajan para ellos. Con el tiempo, los consumidores esperaran una mayor customización, a valores favorables, que brinden soluciones personalizadas. Comunidades de consumidores. El aspecto más profundo de la interacción en el modelo virtual es el nacimiento de comunidades electrónicas de clientes. Estas comunidades sirven como canales para recoger y diseminar información. Anteriormente, en la economía industrial, los consumidores no podían ser agrupados eficazmente a través del tiempo y el espacio. Las comunidades virtuales tienen cinco características que las definen: Enfoque distintivo, capacidad de permitir que una comunidad más amplia tenga acceso a su contenido, apreciación de la generación de contenido de sus miembros, acceso a ofertas de la competencia y orientación comercial. Hasta ahora no se ha encontrado ninguna comunidad virtual que incorpore estas cinco características, pero se sostiene que una comunidad puede existir con solo las tres primeras características (Hagel & Armstrong). Algunas comunidades de consumidores muestran un apego fuerte a las marcas. El sitio Web de Harley-Davidson permite a los propietarios de sus productos compartir sus experiencias y fotos. Aunque esto no crea directamente nuevas ventas, es una forma de reforzar la identidad del producto y de estar en contacto continuo con sus clientes. De esta misma forma muchas otras compañías están permitiendo a sus clientes, por medio de sus sitios Web, interactuar entre si y conocer testimonios de otros clientes acerca de los productos o servicios que se ofrecen. Las comunidades de consumidores se encuentran en sus primeras etapas. Aun así, estas tendrán un poder significante en el futuro y harán transformar el papel de mercadeo. Las compañías deberán reconocer las comunidades como parte del valor de sus sistemas de distribución y responder apropiadamente a sus estrategias. 2. Configuración de activos (virtual sourcing). El segundo vector enfoca en la adquisición de activos y recursos críticos, lo cual representa un cambio claro del pensamiento de integración vertical hacia un paradigma de confianza en los recursos obtenidos en los mercados 6 de 14

7 externos. A medida que las organizaciones se alejan de la economía industrial, muchas de estas se concentrarán en la creación y aplicación de activos intelectuales intangibles, y a la búsqueda de activos físicos tangibles en complejas redes de negocios. La contratación efectiva de habilidades complementarias a través de una red de proveedores y subcontratistas es una característica de la organización virtual. La eficiencia y flexibilidad son indicadores críticos de la agilidad de una organización, los cuales son alcanzados con relaciones cercanas con proveedores y contratistas. Un ejemplo significativo de este concepto es Nike. Nike es básicamente una compañía de investigación, diseño y mercadeo, que subcontrata el 100% de la fabricación de sus productos deportivos. A medida que las organizaciones se reenfocan en sus habilidades principales y se alejan de la integración vertical, obtendrán recursos complementarios mediante relaciones interorganizacionales. Por ejemplo, compañías como Nestle, Mars y otras compran sus empaques a compañías lideres en esta industria y se centran en su principal fuente de negocio; hacer productos alimenticios. La búsqueda efectiva de nuevas habilidades no es una simple elección entre hacer o comprar, o integración vertical; sino que involucra una reconfiguración continua de la integración de habilidades críticas mediante diferentes relaciones en la red de negocios. La tecnología de la información (TI) permite la búsqueda y creación eficiente de oportunidades para el outsourcing de procesos. La reconfiguración de activos tiene tres etapas: Sourcing de módulos. Muchos avances de la era industrial son basados en la mudularidad de productos, es decir, en la fabricación de productos complejos partiendo de subsistemas diseñados independientemente pero que funcionan como una entidad integrada. Esta primera etapa se enfoca en los beneficios de una subcontratación eficiente de los módulos estándar o componentes. GM, Ford y Chrysler operan más como ensambladores e integradores de subsistemas que como fabricantes tradicionales con integración vertical. En la nueva era de modularidad, la generación de valor de una compañía esta menos en la fabricación de componentes críticos y se inclina más a la creación de la arquitectura de un producto o servicio. De esta manera los diseñadores 7 de 14

8 ensamblan los módulos para ofrecer una mejor solución, mientras controlan la arquitectura de los subsistemas y su papel en la cadena de valor. Por más de una década, el poder del intercambio electrónico de datos (EDI) ha apoyado la subcontratación eficiente de productos y servicios modulares. Wal-Mart fue el pionero de un modelo nuevo de almacenes de cadena, que trabajando conjuntamente con sus proveedores utilizando la red de EDI, logró reducir radicalmente su nivel de inventarios. En otras palabras, Wal- Mart sustituyó átomos (inventario) por bits (información) para elevar sus ganancias a un nivel antes inimaginado. EDI ha cumplido un papel significante en la reducción de inventarios en cadenas de valor de productos de consumo (Procter & Gamble), calzado atlético (Nike), confecciones (Gap, Benetton), partes para aviones (Boeing, GE) y computadores (DELL, Gateway). El proceso de intercambio en red (Trading Process Network - TPN) de GE empezó como un servicio para mejorar la obtención de productos estándar en una unidad de negocio llamada GE Lighting. Actualmente el servicio se ha expandido a otras unidades de negocio, vinculando a más de 2500 partners y lo cual representó más de un billón de dólares en compras en Este servicio logístico de contratación ha llevado a directivos a hacerse preguntas como: Que activos se pueden obtener de fuentes externas sin perder ventaja competitiva? Cada cuanto se debe revisar la logística de subcontratación? La selección de activos es complicada porque su importancia cambia con el tiempo. En los ochenta, IBM conceptualizó el mercado de computadores personales alrededor de la arquitectura del computador diseñada por ellos. A medida que la tecnología de la arquitectura evolucionó, IBM se quedó sin un activo crítico en el mercado, el cual cambio de un estándar en hardware que favorecía a IBM, a un nuevo estándar basado en software (Windows) y conectado a chips de Intel. Interdependencia de procesos. La siguiente etapa se enfoca en la interdependencia de procesos de negocios a través de los limites organizacionales. Durante los últimos años han nacido muchas compañías especialistas en el manejo y control de procesos de negocios de intensa información, en áreas como contabilidad, control de inventarios, servicio al cliente, análisis de bases de datos y logística. Algunos ejemplos son: Direct TV, quien ofrece más de 150 canales, está trabajando con Matrixx para entregar un mejor servicio al cliente. Kraft está entregando 8 de 14

9 sus datos de mercadeo a ACNielsen, el cual es líder en la colección y análisis de datos para la industria alimenticia. La reingeniería de procesos capturó la imaginación de los directivos el los 80 y principios de los 90 por una razón: aumento en ganancias operativas. Ahora se da un nuevo cambio, la subcontratación de procesos. Esto consiste en delegar uno o más procesos de negocios a fuentes externas para que estas los administren y manejen de acuerdo con unos parámetros establecidos. Esto resulta atractivo porque mejora el aprovechamiento de activos. Coalición de recursos. Esta etapa apunta hacia en establecimiento de una red de recursos, en la cual la organización hace parte de una red dinámica de habilidades complementarias. De esta manera una compañía se convierte, no en un portafolio de productos o negocios convencionales, sino en un portafolio de habilidades y relaciones. Cada organización esta posicionada implícita o explícitamente en una red de recursos, de donde puede obtener capacidades complementarias no solo de actividades de soporte, sino también de actividades o recursos críticos. Posicionar a una organización en una amplia red de recursos o activos en el mercado brinda una ventaja competitiva. Por consiguiente, el papel del liderazgo estratégico esta en orquestar la posición de la organización en una red dinámica de recursos. Cuando se mira como un portafolio de capacidades a través de relaciones, Nike es un nuevo tipo de organización que se ha posicionado estratégicamente dentro de una red de recursos complementarios. Nike ensambla las habilidades requeridas a través de una coalición, incluyendo subcontratistas de producción, agencias publicitarias (Weiden-Kennedy), almacenes de ventas (Footlocker), contratos exclusivos con deportistas (Michael Jordan, Tiger Woods) y universidades (Ohio State). La ventaja de Nike está basada en su capacidad de orquestar su posición en la red de coalición de recursos. Mientras sus competidores tratan de construir coaliciones similares para neutralizar la ventaja de Nike, el éxito de esta dependerá de su adaptación proactiva para responder a los nuevos requerimientos del mercado. 9 de 14

10 En el modelo de integración virtual, una compañía no domina a las otras cuando participan en una red de coalición de recursos. De este modo una firma balancea su posición de liderazgo de acuerdo con los recursos complementarios que busca. 3. Aprovechamiento del conocimiento (Virtual Knowledge) Actualmente se ve una gran tendencia a los empleos en pequeñas compañías, al teletrabajo o trabajo remoto, al uso de contratistas y el trabajo en equipo. Según Peter Drucker las compañías están cambiando, "de la organización de ordenes y controles, la organización de departamentos y divisiones, a la organización basada en la información, la organización de los especialistas del conocimiento". El recurso económico primario ya no es la tierra, ni los recursos físicos o el capital, sino más bien los activos intelectuales, el conocimiento. Estos activos intelectuales pueden destruir burocracias, disminuir costos, impulsar la rápida aplicación de estrategias y mejorar sustancialmente la rata de aprendizaje de las personas. En esta era la efectividad depende del conocimiento y no de los activos físicos y economías de escala de los cuales dependía anteriormente. Este vector se complementa con los dos anteriores, creando una verdadera lógica para organizarse virtualmente. Los directivos se deben enfrentar a preguntas como: Cómo diseñar procesos encaminados al aprovechamiento del conocimiento y no a la optimización de costos, como lo hacemos actualmente? Como manejar los trabajadores en la era del conocimiento, si las políticas de Recursos Humanos están diseñadas para personal administrativo y productivo tradicional? Que tipo de incentivos utilizar? Para resolver estás dudas y otras relacionadas, los investigadores han delineado tres etapas para este vector (al igual que los dos anteriores) Conocimiento Experto de cada Unidad de Trabajo Actualmente el trabajo se encuentra más distribuido en el espacio y en el tiempo de lo que estaba antes. Las tareas especificas pueden ser divididas en muchas otras aun más específicas, que pueden ser realizadas en lugares y 10 de 14

11 momentos distintos, sin embargo su efectividad se garantiza con el uso de sistemas integrados de control. El conocimiento para llevar a cabo efectivamente las tareas de una unidad de trabajo no puede ser obtenido por individuos independientes, por lo tanto se genera la necesidad de crear sistemas de control que integren el conocimiento de todo un equipo. Algunas compañías ya lo están haciendo: American Airlines creó un sistema que complementa su sistema de reservaciones y al cual llama Smarts; Mabre diseñó un sistema que permite a sus vendedores desarrollar programas promocionales para aumentar su participación de mercado. Hewlett-Packard se enfrentó a la necesidad de capturar el conocimiento que tenían sus usuarios de sus productos para usarlo en su red global de soporte técnico. Los consumidores necesitaban ayuda con productos que se encontraban dentro de una tecnología cambiante. En 1995 HP desarrolló una herramienta que, basada en la experiencia de casos reales, capturaba el conocimiento necesario para resolver nuevos casos y lo ponía a disposición del personal técnico en todo el mundo. Esta herramienta ha hecho más eficiente la labor de servicio técnico alrededor del mundo, el tiempo promedio de las llamadas se ha reducido dos tercios y el costo por llamada a disminuido un 50%. La habilidad de una organización para hacer sus procesos más eficientes depende cada vez más de las mejoras en la funcionalidad de su TI. El software de trabajo en equipo (grupware), las videoconferencias y las Intranets son herramientas que facilitan la coordinación de los equipos de trabajo y el intercambio de información y conocimiento. De esta forma los equipos desarrollan rutinas efectivas para intercambiar y compartir su conocimiento experto. Algunas compañías consultoras han desarrollado modelos de trabajo efectivo para equipos que se encuentran localizados en zonas con diferentes horarios, de esta manera el trabajo se realiza durante las 24 horas del día, disminuyendo ciclos de desarrollo de productos, como en el caso de la industria farmacéutica norteamericana y en la financiera. Los sistemas basados en casos, los sistemas expertos, Internet son herramientas que permiten que las compañías capturen y distribuyan el conocimiento a todos sus procesos en una escala mundial. El verdadero reto para permitir que el conocimiento fluya en las compañías no está en la 11 de 14

12 elección de la plataforma tecnológica, sino en el diseño de estructuras organizacionales y procesos que los soporten. Patrimonio Corporativo (Corporate Asset) La segunda etapa está enfocada a distribuir el conocimiento colectivo a través de todas las unidades de trabajo y no solo al interior de estas. Para dar ejemplos de esta etapa podemos ver los casos de BP y Xerox. Ambas compañías tratan el conocimiento como un patrimonio corporativo y lo consideran un facilitador del crecimiento y las utilidades de la compañía. Xerox captura conocimiento sobre nuevas formas de hacer mantenimiento a sus productos. Una gran variedad de trabajadores (Ingenieros de servicio, especialistas del producto, Ingenieros de campo) crearon el proceso Eureka que se encuentra en una base de datos llamada Tips (consejos) donde se concentran ideas o sugerencias para resolver problemas. El éxito de este proceso depende en gran parte de la validación del conocimiento. Después de que un consejo ha sido postulado, el autor puede observar su progreso a través del proceso de validación y su contribución es reconocida. El autor puede observar todos los comentarios e interactuar con los validadores. El consejo no es visto como el patrimonio de un área o departamento sino como el de toda la organización. Desde 1995 BP ha experimentado con un programa de trabajo en equipo virtual. Cuando un equipo falla en el Mar Norte, los ingenieros ponen el equipo frente a una pequeña cámara conectada con una estación del equipo virtual de BP. Usando enlace satelital pueden llamar a un experto en el equipo en cuestión, que se encuentra en Aberdeen, y que puede inspeccionar visualmente el equipo mientras habla con los ingenieros abordo. De esta forma el conocimiento distribuido se une virtualmente para solucionar rápidamente un problema grave. Según Jhon Browne, un alto ejecutivo de la British Petroleum, los avances en las tecnologías de la comunicación, especialmente los sistemas de información y comunicación de banda ancha, permiten que la gente que trabaja en un campo en el Mar Norte pueda hablar directamente y compartir experiencias con personas que se encuentran a 5000 millas de distancia en el Golfo de México Compañías consultoras como Arthur Andersen, McKinsey, KPMG y otras también se están enfocando en identificar, capturar y aprovechar su patrimonio intelectual. De una manera similar el World Bank (www.worldbank.org) se está reposicionando como un proveedor de servicios 12 de 14

13 basados en el conocimiento., según James Wolfensohn, su presidente, el banco se debe convertir en el banco del conocimiento. El ejercito norteamericano tiene un centro llamado CALL dedicado a reunir lecciones aprendidas en batalla para ponerlas a disposición de los soldados en próximas situaciones. Durante la invasión a Haiti en 1994 CALL entrevisto soldados sobre incidentes con la mafia, confrontaciones con autoridades locales y observó análisis post - acción para obtener lecciones. Con esta información CALL desarrolló 26 escenarios para entrenar a los soldados que se estaban preparando para la invasión. En los tres meses siguientes los soldados en Haiti encontraron 23 de los 26 escenarios desarrollados. Compañías como Motorola, GE, BP y GM están empezando a usar el modelo desarrollado por la armada para generar sus propios escenarios o lecciones. Todos estos ejemplos tiene algo en común. Las compañías tenían la noción de que el conocimiento es un patrimonio corporativo. Además sabían que este debe ser manejado de una forma sistemática, aprovechando los grandes adelantos en las tecnologías de la información y comunicación disponibles actualmente. Comunidades Profesionales En la tercer etapa, el foco está en la creación de comunidades profesionales, compartiendo el conocimiento experto de varias empresas e individuos. Por ejemplo, más de 1000 de los empleados de la Britsh Petroleum colaboran con treinta de sus proveedores y socios a través de una plataforma virtual, videoconferencias, herramientas para compartir información, etc. De esta forma BP a logrado así transmitir su conocimiento a través de las barreras organizacionales. Las organizaciones cada vez se preocupan más por apalancar el conocimiento experto a través de la cadena extendida (proveedores, clientes, consumidores, alianzas, etc.). Algunas empresas mantienen una serie de expertos en sus nóminas y subcontratan otros conocimientos cuando los necesitan. A diferencia de los contratos transitorios tradicionales, que varían de acuerdo a la demanda, estos expertos son contratados para tareas específicas y muy a menudo lo hacen electrónicamente. El conocimiento de abogados, corredores, publicistas y médicos es llevado muy a menudo a través de una gran comunidad por medios electrónicos. 13 de 14

14 Los recientes avances en TI, especialmente el desarrollo de una infraestructura global, accesible y colaborativa, promueven la creación de estas redes de conocimiento virtual. En este momento es posible obtener una segunda opinión sobre un procedimiento médico, permitiendo el acceso de un experto, que se encuentra en un lugar remoto, a la historia médica e imágenes del paciente. Mientras las compañías identifican e incorporan el conocimiento de múltiples fuentes, también se enfrentan al dilema de cómo recompensar y motivar los empleados con conocimiento. Seguramente en el mediano plazo el contrato tradicional deberá ser reemplazado por un contrato más especifico, atado al grado de conocimiento de las personas. Algunas comunidades están emergiendo y sirven como un mecanismo para recolectar y legitimizar el conocimiento y la experiencia de quienes las conforman. Un ejemplo de estas comunidades es The Motley Fool (www.fool.com). Amazon se está posicionando estratégicamente en la red global de conocimiento. Actualmente están incluyendo críticos para analizar los libros, desarrolladores de tecnologías para estar a la vanguardia tecnológica de la red y sociólogos que estudian los patrones de comportamiento de las nuevas comunidades electrónicas. Amazon requiere de una gran cantidad de conocimiento para ser protagonista de este nuevo modelo de negocios. Este conocimiento se hace aun más importante para Amazon en estos momentos que se encuentra incursionando en el mercado de los CD s y de las películas. 14 de 14

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