Grupo Bimbo. Introducción. El sector de la panadería y bollería industrial 708-S20

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1 708-S20 REV. 23 DE MARZO DE 2007 JORDAN SIEGEL Grupo Bimbo Introducción A principios de 2007, Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en México, estaba sentado en su despacho, comiendo uno de los numerosos productos de bollería* que su empresa fabricaba y que desde niño había aprendido a apreciar, trabajando en una de las plantas de las que su familia era propietaria. Mientras divisaba a través de la ventana el próspero distrito empresarial a las afueras de la ciudad de México, se preguntaba hasta qué punto podría convertir en realidad su sueño de dirigir algún día la primera empresa mundial de panadería industrial, tanto en términos de tamaño como de calidad. No hacía mucho que le había dicho a un grupo de estudiantes de Administración de Empresas interesados en Latinoamérica que nuestra empresa puede tener un nombre gracioso en inglés *, pero es una marca icono en el continente latinoamericano y está empezando a serlo también en Estados Unidos 1. Pensó si tenía sentido convertirse en la primera empresa latinoamericana de productos de consumo que estableciera en China una empresa de fabricación a gran escala, y tratar de dominar el emergente mercado chino de consumo de productos de panadería/bollería industrial. También reflexionó sobre el esfuerzo realizado, durante más de una década, para convertirse en una gran empresa de alta rentabilidad en el mercado estadounidense. El negocio estadounidense, a través de una serie de mejoras operativas, sólo había empezado a ser rentable recientemente. Se preguntaba qué cambios estratégicos serían necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en el mayor mercado de productos de panadería industrial del mundo. Para llevar a cabo la visión 2010 de la empresa: convertir al Grupo Bimbo en el líder mundial del sector de la industria del pan, era necesario que estas dos iniciativas estratégicas mundiales tuvieran éxito tanto en EEUU como en China. El sector de la panadería y bollería industrial La situación del sector de la panadería/bollería industrial variaba considerablemente dependiendo del país. En México, el Grupo Bimbo disfrutaba de una posición sólida en un mercado en expansión pero, como puede apreciarse en el anexo 1, en la mayoría de los otros mercados en los que la empresa participaba existía una gran competitividad y, en una buena parte, la demanda de * Bollería = Conjunto de pan dulce de repostería * N.T. Bimbo en inglés significa mujer sexualmente atractiva y superficial. El caso de LACC número 708-S20 es la versión en español del caso de HBS número Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje en sistemas de almacenaje, el uso en una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del Harvard Business School.

2 708-S20 Grupo Bimbo consumo de pan blanco y de trigo era escasa, en comparación con México y EEUU. El mercado estadounidense estaba particularmente fragmentado y en consecuencia un informe reciente de Bear Stearns, argumentaba que los fabricantes de productos de panadería tenían que hacer frente a la combinación de dos factores: el cambio en los patrones de demanda de los consumidores y una menor capacidad de fijación de precios en los productos de panadería. 2 El sector estadounidense había sufrido el impacto de la aparición de las dietas bajas en carbohidratos y similares, las cuales si bien no eran tan populares en 2007 como hace algunos años, seguían causando una reducción importante de la demanda de productos de panadería. Uno de los retos para el sector era la aparición de dietas, que hicieron que los consumidores evitaran el consumo de grasas trans (aceites vegetales hidrogenados) y carbohidratos. La respuesta pionera del Grupo Bimbo fue la eliminación de las grasas trans y la incorporación de cereales integrales en sus productos. El sector estaba también padeciendo mayores costes de los ingredientes, particularmente del maíz, debido a su empleo alternativo en la producción de etanol, aunque también era significativo en el caso del trigo y el azúcar, sin olvidar la subida del coste en otros conceptos, como la energía, la asistencia médica, la mano de obra y el embalaje. 3 En algunos estados, los fabricantes podían compensar este incremento de costes con una capacidad limitada de fijación de precios. En otros estados, como por ejemplo Texas, donde competían frontalmente tres de los principales fabricantes, el precio de una hogaza de pan era considerablemente inferior al precio medio nacional. Los consumidores exigían de manera creciente al sector una oferta de productos con menos azúcar y grasas, más ingredientes integrales y orgánicos y exentos de grasas trans. El sector trataba de hacer frente a este cambio en la demanda ofreciendo nuevos productos y reformulando la gama existente. Los principales competidores en panaderíºa y bollería en 2006 El sector de productos de panadería/bollería estaba muy fragmentado y, en 2007, Bimbo era una de las pocas empresas del sector con presencia verdaderamente mundial. A continuación, se ofrece una descripción breve de los principales competidores internacionales de Bimbo, que se centraban principalmente en el mercado estadounidense. Interstate Bakeries Corporation (IBC). Esta empresa con sede en Delaware y creada en 1987, era una de las principales empresas fabricantes y distribuidoras de pan fresco y bollería de Estados Unidos. En el ejercicio fiscal de 2006, los ingresos anuales de IBC fueron de $3.060 millones, frente a los $3.400 millones del año anterior. La empresa operaba en números rojos, con unas pérdidas de $128,3 millones en 2006 y de $379,2 millones en En diciembre de 2006, IBC tenía aproximadamente empleados, distribuidos en localidades estadounidenses (la empresa no operaba fuera de EEUU). El 22 de septiembre de 2004, IBC y sus filiales presentaron peticiones voluntarias de compensación, al amparo del Capítulo 11 del código de quiebra estadounidense. A partir de ese momento, la empresa se involucró activamente en la reestructuración de las operaciones. 4 En enero de 2007, el tribunal de quiebra había reformado el consejo de administración y la empresa se disponía a elegir un nuevo presidente. 5 Desde la presentación de las peticiones al amparo del Capítulo 11, las acciones de la empresa habían sido retiradas de la Bolsa de Valores neoyorquina y se negociaban en el mercado OTC. IBC había experimentado una importante disminución a largo plazo en la demanda de sus productos. La empresa declaró en la documentación entregada al tribunal en enero de 2007 que necesitaba tiempo para reducir los costes fijos, que llevaría a cabo, entre otras medidas, mediante la negociación de concesiones con los sindicatos. Según IRI (Information Resources Incorporated), una consultora independiente de estudios de mercado que elabora informes sobre las tendencias de las ventas en la mayoría de los supermercados, el volumen de productos de panadería con marca IBC disminuyó un 14,3% en el ejercicio de 2006, en relación con el ejercicio de 2005, y el volumen de los productos dulces disminuyó un 9,1%. 6 2

3 Grupo Bimbo 708-S20 Sara Lee. La facturación de esta empresa en el ejercicio fiscal 2006 fue de $ millones, de los cuales un 16,4% correspondió al negocio de panadería/bollería y un 13,7% al servicio de alimentación, que incluía algunos productos de panadería/bollería. La gama de productos consistía en panes, bollos, bagels, panecillos muffins, panes especiales, pasteles congelados, tartas, tartas de queso y otros postres. Estos productos se vendían con las marcas Sara Lee, Earth Grains, Grant s Farm, Colonial, Rainbo, Holsum, IronKids, Mother s, Sunbeam, Healthy Choice y Chef Pierre s. Los ingresos netos de Sara Lee fueron de $555 millones en el ejercicio fiscal de 2006, en comparación con los $719 millones del ejercicio La empresa había emprendido recientemente una importante reestructuración que incluyó la venta de su negocio de ropa de marca. Como consecuencia de la reestructuración, Sara Lee pasó de tener empleados a Sara Lee ciertamente tenía un negocio internacional de panadería de $ 750 millones, del cual se esperaba un mayor desarrollo como parte de su iniciativa de refocalización. El 86% de estos $750 millones se generaron en Europa Occidental y el resto en Australia. Por lo tanto, Sara Lee no competía directamente con el Grupo Bimbo excepto en Estados Unidos. Paradójicamente, Sara Lee había sido durante muchos años propietaria de la marca Bimbo en España. En la década de los 60, el Grupo Bimbo había tenido dificultades para gestionar a distancia una planta en España y, como consecuencia, se deshizo de ella. La estrategia empresarial de desarrollo de Sara Lee era centrarse en sus áreas clave de alimentos, bebidas y productos para el hogar. A lo largo del ejercicio de 2006 y parte de 2007, Sara Lee había finalizado la venta de sus empresas de venta directa, ropa de marca en Europa, ropa de marca en el Reino Unido, marcas de café en EEUU, frutos secos y aperitivos en Europa, aperitivos cárnicos en EEUU y carne en Europa. Además, en septiembre de 2006, Sara Lee había completado el spin-off de la empresa Hanesbrands Inc. 7 Bajo la presidencia de Brenda Barnes, la empresa incorporó nuevos productos en su negocio medular. Entre estos productos, se encontraban sartenes y tazones de desayuno con la marca Jimmy Dean 8, así como nuevos productos de pan integral. 9 George Weston. Esta empresa canadiense creada en 1882 tenía dos segmentos operativos: Weston Foods y Loblaw Companies Limited. El segmento Weston Foods se centraba principalmente en el sector de panadería/bollería y de productos lácteos en Norteamérica.10 La red de plantas de fabricación de Weston Foods se extendía en Norteamérica, con una presencia creciente en el oeste medio y sudeste de Estados Unidos; tenía dos plantas de lácteos en Ontario y 66 plantas de panadería/bollería en Norteamérica (33 en Estados Unidos). 11 George Weston tenía aproximadamente empleados en Norteamérica 12 (no operaba fuera de este territorio). En 2005, la facturación de Weston fue superior a $ millones, frente a los $ millones de La contribución de Weston Foods en la facturación total de la empresa de $3.800 millones representó aproximadamente un 14%. Los beneficios de Weston aumentaron de $355 millones en 2004 a $599 millones en Con un 22%, Weston tenía la mayor cuota de mercado de productos frescos de panadería/bollería en EEUU, duplicando ampliamente la cuota del 10% del Grupo Bimbo. 14 Weston se ocupaba asimismo de hacer frente a la demanda de los consumidores de panes más nutritivos mediante el lanzamiento de nuevos productos. En noviembre de 2006, Weston lanzó los panecillos bagel blancos e integrales, de forma cuadrada y en tamaño infantil, tras el éxito alcanzado con el lanzamiento del primer pan blanco de Canadá con todas las cualidades del trigo integral. 15 Flowers Foods. La facturación de esta empresa dedicada a productos de panadería/bollería había alcanzado en 2005 los $1.700 millones. Al mismo, tiempo sus ingresos netos habían aumentado de $50,7 millones en 2004 a $61,2 millones en Flowers Foods tenía la misma cuota de mercado en EEUU que el Grupo Bimbo (10%) y era además una de las empresas de panadería/bollería más importante en el sur y el sudoeste del país. Flowers Foods tenía dos divisiones: Flowers Foods, Bakeries Group y Flowers Foods Specialty Group. Flowers Bakeries comercializaba una variedad de panes y entre los productos de Flowers Specialty se encontraban los bollos dulces y los panecillos congelados. El negocio de panadería/bollería de Flower Foods había experimentado recientemente un crecimiento de las ventas, gracias a una mayor capacidad en la fijación de precios y a una mayor 3

4 708-S20 Grupo Bimbo venta de marcas como Nature's Own y Whitewheat. 17 La empresa contaba con empleados, de los cuales 590 tenían contratos de negociación colectiva. No llevaban a cabo ninguna operación fuera de Estados Unidos. 18 El 22 de enero de 2007, Flowers Foods fue elegida por la revista Forbes como la empresa de alimentación mejor gestionada entre las 400 mejores empresas de América. Los editores de Forbes eligieron a Flowers Foods como la mejor de las mejores entre las 18 empresas de la categoría de alimentos, bebidas y tabaco que lograron aparecer en la lista anual de Forbes de las 400 mejores grandes empresas. 19 Panrico S.A. Este fabricante de productos de panadería/bollería tenía en su gama de productos de 2007 más de 250 productos diferentes, entre los que se encontraban donuts, panes, croissants y galletas. El Grupo Panrico inició sus operaciones en Barcelona, en 1961, cuando las familias Rivera y Costafreda crearon el Panificio Rivera Costafreda. El grupo tiene actualmente plantas de fabricación en España y Portugal y, hasta hace poco, también operaba en China y Grecia. 20 El Grupo Bimbo adquirió las plantas chinas de Panrico en octubre de 2006, 21 mientras que las plantas griegas las adquirió un socio local en marzo de La empresa funcionaba como una entidad privada (creada por las familias Rivera y Costafreda) 23 y fue adquirida en agosto de 2005 por Apax Partners, un grupo internacional de capital riesgo. 24 Según la información que figura en el registro mercantil español, Panrico tuvo unas pérdidas de en 2005, lo que significa un revés considerable, si se compara con los beneficios de 22,6 millones del grupo en el año anterior. Según Panrico, este aparente cambio de suerte se debió a un programa de reestructuración 25. El plan estratégico de 2006 de la empresa contemplaba alejarse del planteamiento de expansión internacional para prestar más atención al crecimiento en el mercado español y portugués, donde era líder. 26 La empresa tenía dos objetivos: reforzar su presencia en la península ibérica a través de adquisiciones antes de su salida a bolsa en 2010 e invertir alrededor de 200 millones en tecnologías innovadoras y en procesos de mejora de la producción. 27 En 2005, Panrico tenía empleados en todo el mundo. En 2007, Panrico era propietaria de plantas en España, Francia, Reino Unido, Portugal y EEUU con Dunkin Donuts. 28 Grupo Bimbo: Descripción general En 2007, el Grupo Bimbo se había convertido en uno de los mayores fabricantes mundiales de panadería y dulces. (En el anexo 2, se facilita un resumen financiero de varios años de la empresa). El Grupo Bimbo fabricaba, distribuía y comercializaba más de 100 marcas reconocidas y productos, entre los que se encontraban panes, bollos, galletas, alimentos procesados, caramelos, chocolates, tortillas, pastas y bocaditos dulces y salados. Entre las marcas, se pueden citar Bimbo, Marinela, Barcel, Tia Rosa, Wonder, Ricolino, Lara, Coronado, y Suandy en México; Tulipan, Plus Vita, Pullman, Ana María e Ideal en Centroamérica y Sudamérica; y Oroweat, Mrs. Baird s, Entenmann s, Thomas y Boboli en Estados Unidos. En el ejercicio fiscal finalizado en diciembre de 2005, el Grupo Bimbo había generado unos ingresos de $5.370 millones, lo que representaba un incremento del 6,7% en relación con el año anterior. La empresa registró unos beneficios netos de $269 millones en el ejercicio de 2005, un aumento del 5% respecto al de 2004, y el número de empleados ascendió a más de Las 72 plantas y los 900 centros de distribución del Grupo Bimbo se localizaban en 17 países del continente americano, además de China y la República Checa. Alrededor de un 70% de las ventas del Grupo Bimbo se realizaba en México, donde la empresa había conseguido una cuota de mercado del 90% en el segmento de productos de panadería envasados. La familia Servitje ya tenía un historial de prestigio en el negocio de panadería antes de la creación del Grupo Bimbo. El abuelo de Daniel Servitje, Juan, había inventado en 1918 la primera máquina de México para la fabricación en serie de panes bolillo. El Grupo Bimbo, llamado en un principio Panificación Bimbo, fue creado en 1945 por un grupo de hermanos y amigos cercanos, liderados por Lorenzo, el padre de Daniel. Roberto, el tío de Daniel, que a la edad de 17 años fue designado jefe de 4

5 Grupo Bimbo 708-S20 ventas cuando se creó la empresa, había recibido su formación en gestión a través del programa de desarrollo de directivos (PMD) en la Harvard Business School y, 62 años después, era el presidente del consejo de administración de la empresa. Roberto relataba la historia que había detrás del memorable nombre de la empresa: Nuestra empresa empezó como Super Pan, pero el gobierno nos comunicó que no podíamos utilizar un nombre tan genérico, de manera que uno de los gerentes elaboró una lista de nombres. A todos los miembros del equipo directivo nos gustó el nombre de Bimbo, porque pensamos que competiría bien con Bambi y Dumbo, dos marcas existentes en México, y nos parecía inocente, infantil y tierno. La idea del Osito Bimbo provino de una tarjeta navideña que Linda Darnel, una actriz norteamericana, envió a mi cuñado. En la tarjeta aparecía un osito de peluche vestido de Papá Noel. A continuación, mi hermana dibujó el Osito Bimbo, colocándole un sombrero, un delantal de panadero y una hogaza de pan bajo el brazo. El personaje fue adoptado inmediatamente por su atractiva imagen infantil y por su aspecto tierno: cualidades que se asocian favorablemente con el pan. 29 Cuando la empresa abrió su pequeña fábrica en 1945, adoptó rápidamente al osito, que llamó Bimbo, en sus envases y anuncios. La empresa utilizó el osito para comercializar su línea inicial de productos, que consistía en cuatro tipos básicos de pan y tostadas. En la primera planta de la ciudad de México, el Grupo Bimbo se diferenció de sus competidores al envolver sus productos de panadería y tostados en celofán transparente (en lugar de utilizar el papel cera convencional), de forma que la frescura y la calidad del producto se apreciaban con claridad. Los competidores habían usado el papel cera para vender productos pasados/duros, mientras que el celofán transparente de Bimbo permitía a los clientes ver y apreciar la frescura de los productos. Iniciando la fabricación en una pequeña planta en la ciudad de México, la empresa utilizó una flota de 10 camiones para repartir los productos a establecimientos próximos. En 1955, la empresa estaba lista para ampliar su gama a productos dulces y pasteles. En décadas posteriores, Bimbo se expandió mediante la creación de literalmente miles de productos de panadería y dulces que fabricaba en plantas que tenían fama en el sector por la adecuación de su tamaño y flexibilidad. A principios de los 70, la empresa se introdujo en el mercado de bocaditos con su producto Palomitas (palomitas de maíz); al mismo tiempo, se diversificó con la fabricación y marketing* de sus propias marcas de chocolate y caramelos y, en 1980, sus acciones empezaron a cotizarse en la Bolsa de Valores de México. Entre 1984 y 1997, bajo la dirección de Roberto, el tío de Daniel, la empresa amplió sus fronteras, expandiéndose a EEUU, Centroamérica y Sudamérica. Daniel Servitje, que había obtenido su titulación MBA en Stanford, asumió el puesto de presidente en La empresa extendió su presencia mundial con la adquisición de una gran empresa brasileña en 2001, con las importantes adquisiciones en EEUU de Mrs. Baird s en 1997 y la división occidental de Weston en 2002, además de adoptar la decisión de convertirse en una de las primeras y escasas empresas latinoamericanas de productos de consumo en China en Capital humano El Grupo Bimbo sacó partido de la confianza y el prestigio acumulados durante más de seis décadas en el mercado mexicano, para atraer a los mejores ingenieros, vendedores, técnicos de marketing y otros profesionales. La empresa era conocida tanto en México como en Latinoamérica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos, la ejecución operativa y el marketing al consumidor. * NR marketing=mercadeo 5

6 708-S20 Grupo Bimbo Desarrollo tecnológico Si bien el sector de panadería/bollería no era especialmente conocido por su alto nivel de investigación y desarrollo, el Grupo Bimbo era particularmente innovador. La empresa comenzó en los años 40 abordando las cuestiones del empaquetado y la consistencia en la calidad de los productos, pero con el paso del tiempo pasó a desarrollar recetas que permitieran producir en serie productos artesanales populares sin perder, e incluso mejorar, el sabor del producto original. La empresa destinaba el 1,5% de las ventas al desarrollo de nuevos productos. 30 Gama de productos La variedad de los productos del Grupo Bimbo abarcaba desde hogazas de pan, dulces, bollos galletas, caramelos, chocolates, aperitivos bocaditos dulces y salados, harina de maíz empaquetada, tortillas de harina de trigo, tortillas fritas, dulces de leche tostada de cabra (cajeta) y otros productos procesados. Tenía más de 100 marcas, entre las que se encontraban Bimbo, Marinela, Tía Rosa, Milpa Real, Mrs. Baird s, Oroweat, Entenmann s, Thomas, Boboli, Barcel, Ricolino, Coronado, Suandy, Lara, Europa, Holsum e Ideal. Desde 2003, el Grupo Bimbo había ampliado su línea de productos en México mediante la adquisición de una serie de fabricantes de chocolate, empresas de caramelos y panaderías Además, construyó una fábrica de caramelos en México, conjuntamente con la empresa argentina Arcor y, en 2006, emprendió una asociación (joint venture) con la empresa mexicana de productos lácteos, Grupo Lala. Finanzas El Grupo Bimbo seguía siendo una compañía bastante conservadora en la gestión, que había financiado sus adquisiciones recientes con flujo de caja libre. Marketing y distribución El osito Bimbo se utilizó ampliamente en el continente americano como símbolo de reconocimiento de la empresa. No obstante, cuando el Grupo Bimbo adquiría empresas en EEUU y Latinoamérica optaba por seguir desarrollando las marcas locales. Como consecuencia, la empresa había llegado a acumular una cartera de 100 marcas locales populares. Si bien los grandes supermercados como Wal-Mart iban ganando cuota de mercado en México, la mayoría de las ventas se realizaba en pequeños negocios familiares independientes. Mediante su extensa red de distribución, los productos populares y los frecuentes lanzamientos, el Grupo Bimbo era capaz de gestionar con detalle dónde, cuándo, cómo y a qué precio se vendían sus productos en México. A través de sus empresas en el continente americano, China y la República Checa, el Grupo gestionó la complejidad de una enorme red de distribución que daba servicio a más de un millón de puntos de venta diariamente. Producción El Grupo Bimbo contaba con algunas de las plantas más grandes y flexibles del sector. Gracias a una inversión importante durante varias décadas, destinada a mejorar las capacidades operativas, las plantas de la empresa en México se encontraban entre las plantas de panadería/bollería más productivas del mundo. Esta inversión persistente fue la que permitió que la empresa alcanzara un nivel óptimo de productividad, siendo capaz de gestionar tanto la envergadura y la flexibilidad necesarias para fabricar productos en sus plantas. El Grupo Bimbo había alcanzado un control 6

7 Grupo Bimbo 708-S20 de costes en su estructura de producción único en el sector, si bien se encontraba a menudo con que las mejores plantas adquiridas en EEUU y China sufrían un retraso de varios años en cuanto a implementación de las mejores prácticas. La estrategia mundial del Grupo Bimbo En 2007, el Grupo Bimbo había crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadería/bollería del mundo, si bien sus beneficios provenían en buena parte de sus actividades en México. Durante años, los analistas habían considerado al Grupo Bimbo como una de las empresas de mayor prestigio de Latinoamérica, pero habían criticado el desempeño de las operaciones fuera de México. Por ejemplo, en un informe analítico de Citigroup sobre el ejercicio fiscal de 2004, se afirmaba (con el título No esperen demasiado de las sucursales extranjeras ) que si bien Bimbo tiene una presencia importante en EEUU y Latinoamérica, por ahora esas inversiones no han sido rentables. 31 Dado que la empresa intentaba convertirse en la primera empresa de panadería/bollería del mundo, había lanzado una serie de iniciativas estratégicas con el fin de que sus operaciones en el extranjero tuvieran éxito. Reto estratégico en Estados Unidos A mediados de los 80 la empresa empezó a exportar productos mexicanos a Estados Unidos y a finales de esta década inició la adquisición de una serie de empresas en este país. La primera adquisición fue Pacific Pride Bakeries (en California) a finales de los 80, un proceso que continuaría con la adquisición de otras pequeñas empresas de fabricación de tortillas y productos de panadería/bollería a principios y mediados de los 90. A finales de los 90 y principios del nuevo siglo, el Grupo Bimbo invirtió $1.000 millones en la adquisición de una serie de empresas de panadería/bollería en el oeste de Chicago: en 1997, se invirtieron $315 millones en la adquisición de Mrs. Baird s en Texas y $610 millones en 2002 en la adquisición de Oroweat (la división occidental de George Weston con sede en Toronto). Con estas adquisiciones, el Grupo Bimbo se convirtió en la cuarta empresa de panadería/bollería de EEUU, siendo propietaria de marcas tan prestigiosas como Entenmann s y Thomas s English Muffins en la región occidental de EEUU. La empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados estadounidenses con estas marcas tan conocidas y a la vez intentar introducir sus productos de panadería y dulces desarrollados y popularizados en México. Sin embargo, aún después de adquirir una importante cuota de mercado, durante los primeros años el Grupo Bimbo tuvo dificultades para conseguir beneficios. En las operaciones estadounidenses perdió $40 millones en 2003 y $30 millones en 2004, antes de llegar al punto de equilibrio en 2005 y conseguir un pequeño beneficio en La empresa había adquirido algunas de las principales marcas en EEUU y sin embargo la rentabilidad fue menor de la esperada debido fundamentalmente a tres factores. El primer factor fue la creciente concentración de responsables de compras de los supermercados, que utilizaban su poder de mercado para imponer una reducción de precios y un suministro constante de productos especiales de panadería, que a menudo no se vendían y se devolvían a los fabricantes. En EEUU, era necesario que las estanterías de los supermercados lucieran repletas de productos, a pesar de las dietas de moda o las tendencias anti-carbohidratos. Tanto en México como en EEUU, las existencias sin vender se devolvían al fabricante, que tenía que hacerse cargo de los costes. Como los responsables de compras de los supermercados estadounidenses exigían que las estanterías estuviesen repletas de productos, aún con la presencia de las dietas de moda, el porcentaje de existencias sin vender del Grupo Bimbo en 2005 llegó a alcanzar un 14% en EEUU, el doble que en México. 33 El problema se agravaba aún más dado que los principales fabricantes estaban convencidos 7

8 708-S20 Grupo Bimbo de que la única manera de mantenerse de manera preferente en las estanterías de los supermercados era facilitando un producto para cada nicho de mercado, independientemente de la irregularidad de la demanda. Teniendo en cuenta que los supermercados esperaban tener las estanterías repletas a pesar de la popularidad de las dietas bajas en carbohidratos, las empresas de panadería/bollería se veían obligadas a adaptar las fórmulas de sus productos y los horarios de reparto para hacer frente a estos cambios en la demanda. En segundo lugar, era evidente que, si bien la empresa disfrutaba de un buen margen de precios en el próspero mercado hispano, que era por otra parte el que generaba la mayor parte de los crecientes beneficios de la empresa en EEUU, no era suficiente para que los resultados financieros de las operaciones estadounidenses fueran boyantes en su conjunto. En 2006, había más de 43 millones de hispanos en EEUU (uno de cada siete estadounidenses), que representaban el mayor grupo minoritario y el de mayor crecimiento. 34 Este grupo, del que los americanos-mexicanos representaban una sólida mayoría, era una mina de oro potencial de cara a las oportunidades de marketing de la empresa. Lo que vendemos básicamente es nostalgia; vendemos una parte de su historia, que tiene unos vínculos fuertes. Apreciamos incluso un impacto mayor de las marcas [mexicanas] en EEUU que en México, afirmaba Daniel Servitje. 35 Entre los activos de la empresa, incluso en EEUU, estaban las marcas Bimbo y Marinela, que los inmigrantes americanos-mexicanos recordaban con cariño de su infancia. La empresa era consciente de que Bimbo era sinónimo de pan en México y entre los americanos-mexicanos, como lo eran Kleenex o Band-Aid en sus categorías respectivas en EEUU. Marinela, otra marca mundial importante de la empresa, era ampliamente conocida por sus bocaditos dulces y de sabor intenso entre los mexicanos y los americanos-mexicanos. En 2007, la empresa distribuía productos de panadería y dulces hispanos en todo el territorio estadounidense, después de un año de ventas de crecimiento en ventas y beneficios de dos dígitos. La línea de panadería saludable Oroweat también era muy rentable, pero otras no lo eran tanto, en particular, la de servicio de comida rápida, a la que la empresa empezó a dedicar un menor porcentaje de sus inversiones totales. Las ventas de marcas privadas eran también considerablemente menos rentables y la empresa evaluaba la posibilidad de continuar con estas actividades, dependiendo de la rentabilidad de la cartera total de cada cadena de supermercados. Bajo el liderazgo de Reynaldo Reyna, director de Bimbo Bakeries U.S.A, la empresa fue capaz de racionalizar su cadena de producción en EEUU mediante la eliminación de cientos de productos y, en los años siguientes, la empresa tuvo la oportunidad de racionalizar aún más la cartera de productos. De todos modos, la alta dirección de Bimbo U.S.A. consideraba que una cartera de productos amplia era una ventaja competitiva, porque disponían de un producto para cada segmento de ingresos, un producto que podía formar parte en cada comida del día y un producto para cada categoría de consumidores. 36 La empresa era consciente de que el empleo del nombre de la marca Bimbo en el mercado hispano de EEUU tenía valor y, a pesar del significado de la palabra en inglés, la empresa no había detectado ningún aspecto negativo derivado del nombre Bimbo Bakeries U.S.A de su sucursal local. Los empleados de la empresa, cuando se les entrevistaba, tendían a disociar el significado en inglés de la palabra de la identidad de marca. Además, los camiones de reparto de la empresa que distribuían los productos en el mercado llevaban de manera destacada, no el nombre de la sucursal, sino el de la marca que mayormente transportaban, ya fuera Oroweat, Boboli, Thomas o Entenmann s. El tercer factor que repercutía en la rentabilidad del Grupo Bimbo era el poder de negociación de los transportistas afiliados a los sindicatos Teamster y el de empleados de producción, en estados clave como California, Oregón y Colorado. Los contratos con los sindicatos incluían un horario diario de trabajo de los transportistas de 2-3 a.m. y 12-1 p.m. Estos horarios se habían acordado en una época en la que la mayoría de los compradores eran pequeñas cadenas de tiendas de comestibles que 8

9 Grupo Bimbo 708-S20 deseaban tener sus estanterías repletas a primera hora de la mañana, antes de las horas punta * matinales, cuando los clientes eran principalmente amas de casa. Sin embargo, los tiempos habían cambiado y cada vez había más clientes que preferían hacer la compra al final de la tarde o en los fines de semana, y más compradores como Wal-Mart que preferían una reposición de sus estanterías con mayor frecuencia, durante el día y la noche. Por consiguiente, la empresa consideraba que estos contratos con los sindicatos limitaban su flexibilidad para hacer frente a las necesidades de los clientes, por lo que prefería contratar a empleados que elegían de manera voluntaria atender el mismo establecimiento varias veces durante el día (y la noche) si surgía la necesidad. La empresa había logrado recientemente negociar la creación de las llamadas rutas PM (12 p.m.-8 p.m.), que podría dar lugar a una reducción de los costes totales, basándose en un aprovechamiento más eficaz de los activos fijos de la empresa en los centros de distribución e infraestructura. No obstante, incluso este horario estricto no era necesariamente el óptimo para los transportistas que daban servicio a los establecimientos. Además de la capacidad de los trabajadores sindicados en estos estados clave para exigir importantes aumentos salariales, la empresa era consciente del considerable aumento anual del coste del seguro médico y del seguro de compensación de los trabajadores. El Grupo Bimbo tenía una particular desventaja competitiva, ya que uno de sus competidores principales, Sara Lee, había sido capaz de entrar en California con un pequeño negocio de fabricación industrial de panecillos bagel, contratando a operadores independientes, no sindicados, como transportistas. Dado que en sus comienzos había dejado fuera a los sindicatos, Sara Lee había sido capaz de ampliar su división EarthGrains en California contratando a empleados no sindicados y sin despertar la ira de los sindicatos. Por lo tanto, Sara Lee no tenía que pagar salarios sindicados ni hacer frente al coste del seguro médico y del seguro de compensación de los trabajadores, a diferencia del Grupo Bimbo. Los empleados de otro competidor del Grupo Bimbo, IBC, estaban afiliados a Teamsters, pero en 2007 esta empresa estaba en trámites de quiebra y tenía posibilidades de obtener concesiones importantes del sindicato o algún grado de conversión IO (operadores independientes) como parte de su reorganización, supervisada por un tribunal. En 2002, Juan Muldoon, por entonces presidente de la empresa estadounidense de Bimbo, intentó paliar las pérdidas de la empresa ofreciendo a 980 conductores de Texas, Nuevo México y Oklahoma que trabajaran como contratistas independientes. La empresa había sido asesorada por DCI, una firma de consultoría con sede en Purchase, Nueva York, que había asesorado a diversas empresas del sector de panadería acerca de las mejores prácticas en la llamada conversión de operadores independientes (IO). La conversión de IO implicaba convencer a los conductores de que compraran sus rutas por $ , con una financiación garantizada y la oferta de la empresa de recomprar la ruta si transcurrido un año el transportista no estaba satisfecho. La empresa tenía datos procedentes de conversiones anteriores en el sector que indicaban que los transportistas obtendrían mayores ingresos en cada venta que el que obtenían con la anterior estructura de comisiones, ya que se sentirían más motivados para trabajar más horas y prestar un mejor servicio al cliente y, por lo tanto, podrían conseguir un incremento de un 7%-10% en las ventas de productos de panadería y dulces a corto plazo. 37 (Con el anterior contrato laboral, los transportistas que obtenían una comisión de un solo dígito por las ventas de productos de panadería podían ganar a la semana $ más los beneficios médicos. 38) Se preveía que una empresa media en el sector de panadería/bollería obtendría una reducción adicional en los costes totales como resultado de una conversión IO total (vs. parcial). Se estimaba que los contratistas independientes se beneficiarían no sólo de unos mayores incentivos para incrementar las ventas, sino también de la legislación y la normativa fiscal estadounidense que apoyaba la creación y el desarrollo de los pequeños negocios. Los transportistas independientes eran pequeños propietarios de negocios, con derecho a beneficios bajo las leyes y * NR horas punta=horas de máxima actividad 9

10 708-S20 Grupo Bimbo normativas estadounidenses. Un gran número de contratistas independientes se deducirían como mínimo millas de trayecto desde su vivienda al centro de almacenaje del Grupo Bimbo. Con una deducción fiscal de $0,50 por milla, la cantidad total podría suponer una deducción fiscal de $5.000 para un buen número de empleados. Otros gastos en ropa y teléfonos móviles, podrían deducirse, al menos parcialmente, como un gasto del negocio. También existía la posibilidad de que un empleado gestionara su franquicia como un negocio familiar. La legislación fiscal estadounidense les permitía pagar hasta una cifra salarial de $4.700 a un menor, sin que fuera gravada fiscalmente. Además, el transportista independiente podía también depreciar el camión y amortizar la ruta. Las pensiones eran un coste salarial significativo pero, al pagar el coste de la compra de ruta, el empleado podía obtener hasta $ en un activo de jubilación, que podía además transmitir a un miembro familiar de la siguiente generación o venderlo con un beneficio potencial. Al registrarse como corporaciones S, podían disfrutar de numerosas deducciones fiscales disponibles para los pequeños negocios. Podían incluir su propio salario, declarar el resto como beneficio empresarial y pagar un impuesto sobre este beneficio que sería inferior al impuesto sobre la renta. Incluso después de asumir los gastos de su seguro médico, el salario neto medio sería más elevado. La otra cara de la moneda era que los transportistas compartían el riesgo de las dietas de moda a corto plazo y otros tipos de riesgos del mercado pero, como conductores individuales, los operadores independientes no tenían que pagar los costes del seguro de compensación de los trabajadores. En cambio, tenían que hacerse cargo de un seguro individual de discapacidad, cuyo coste era bastante inferior. DSA, una afiliada de la firma de consultoría DCI, prestaba una serie de servicios post-conversión IO directamente a los transportistas. Estos servicios incluían la financiación de la ruta, la financiación del camión, la provisión de conductores sustitutos en caso de que el transportista cayera enfermo o necesitara ausentarse del trabajo por alguna circunstancia, la contabilidad, la preparación de la documentación fiscal, el seguro médico y el seguro de responsabilidad general. El sindicato local de Teamsters en Houston intentó bloquear la conversión a operadores independientes en esa ciudad. En 2005, en una entrevista realizada por un periódico, el responsable del sindicato local de Teamster, Chuck Crawley, afirmaba: He recibido más de 100 llamadas sobre esta cuestión y nadie cree que sea un buen trato. No quieren dejar sus empleos y beneficios para contraer una deuda de $ en la compra de un camión de segunda mano para pan. 39 Sin embargo, un árbitro decretó que la empresa tenía la prerrogativa de salir del negocio de la distribución y contratar a operadores independientes como transportistas. Un amplio número de empleados aceptó la oferta de la empresa de convertirse en operadores independientes y la mayoría consiguió un salario neto individual considerablemente más elevado en los años siguientes. El sindicato, sin embargo, perdía miembros que pagaban sus cuotas y sus representantes informaron al Grupo Bimbo de que convocarían una huelga en el caso de que intentara convertir su elevada mano de obra sindicada en California, Oregón y Colorado en operadores independientes. El Grupo Bimbo consideró las huelgas anteriores en el sector de panadería/bollería de EEUU y llegó a la conclusión de que enfrentarse a una huelga general no era lo más aconsejable. Además, el sindicato Teamsters siguió intentando sindicar a los trabajadores del Grupo Bimbo en aquellos estados con legislaciones más proclives a las iniciativas de sindicación. En agosto de 2004, gran parte de los empleados de los almacenes y de los cargadores de camiones de ruta en la gran planta de fabricación de Colorado decidió que les representara el sindicato Teamsters. La empresa se vio obligada a negociar un contrato con este sindicato y los empleados lograron en el plazo de dos semanas un incremento salarial de $4,00/hora, beneficios de asistencia médica completa y una pensión de Teamsters

11 Grupo Bimbo 708-S20 Mejoras en Centroamérica y Sudamérica En Sudamérica, la empresa tuvo que abordar algunos de los problemas a los que ya había hecho frente en EEUU. Si en EEUU los importantes costes fijos del Grupo Bimbo no se cubrían con una demanda suficiente de productos de panadería hispanos, en Sudamérica los patrones de consumo de estos productos variaban dependiendo del país y de la región. La división de Latinoamérica de Bimbo se componía de las operaciones de fabricación y venta en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela y Uruguay. La empresa consiguió hacerse con el liderazgo del mercado en la región a través de una serie de adquisiciones, entre las que figuraba, en 2001, la compra de Vita, el principal fabricante de productos de panadería de Brasil. Los clientes más importantes del Grupo Bimbo eran Carrefour, Companhia Brasileira de Distribuição, Cencosud, Disco, D&S, Santa Isabel y Wal-Mart. Durante varios años, el Grupo Bimbo había sido el proveedor exclusivo de bollos de pan de McDonald en Venezuela, Colombia y Perú. En junio de 2003, la empresa participó en compañía de un socio empresarial en la compra de la participación mayoritaria de la empresa argentina Fargo, el principal fabricante de panadería que se encontraba en quiebra, tras la crisis argentina. No obstante, a pesar de la importante presencia en el mercado de Centroamérica y Sudamérica, el Grupo Bimbo obtuvo en la región unos beneficios de explotación* de $5 millones sobre $370 millones en ventas en el ejercicio fiscal de Aunque representaba una mejora teniendo en cuenta las pérdidas de la empresa en los años anteriores, seguía sin estar a la altura de los beneficios de explotación que la empresa obtuvo en la planta de México, que alcanzaron $483 millones sobre unas ventas de $5.200 millones en ese año. 41 Después de introducirse en varios mercados sudamericanos, la empresa se dio cuenta de la existencia de diferencias importantes tanto en la cultura como en el mercado incluso en comparación con México que había que abordar para tener éxito. En primer lugar, había diferencias culturales en el área de gestión de los recursos humanos. Alberto Díaz, director de la división del Grupo Bimbo en Centroamérica y Sudamérica, explicaba que frases tan básicas como Lo haré ahora mismo tenían un significado distinto dependiendo del país. Además de las diferencias en el idioma, Díaz señalaba la existencia de grandes diferencias entre los países latinoamericanos respecto al consumo de productos de panadería industrial. En Sudamérica, el consumo per cápita de productos de panadería industrial era muy bajo. Los inmigrantes europeos en Sudamérica habían trasplantado al continente el consumo de pan artesanal y seguían fieles a sus costumbres. Como Díaz apuntaba, el pan artesanal es el rey y las panaderías de los vecindarios se encargan de hacer baguettes y pan francés. Por el contrario, México había sufrido la influencia estadounidense y el consumo de pan industrial per cápita de este país se acercaba bastante al de Estados Unidos. (En los anexos 3 y 4, se muestra el consumo de pan per cápita en EEUU y en un grupo de países latinoamericanos). Las diferencias en los patrones de consumo de pan industrial de estos países latinoamericanos no eran triviales. El consumo de pan industrial per cápita en México era cuatro o cinco veces superior al de la mayor parte de Sudamérica. Otro problema relacionado era que el mercado del pan industrial no sólo era más pequeño, sino muy competitivo. El precio al consumidor de un kilo de pan industrial era de $3,20 en EEUU y $1,90 en México, pero tan sólo de $1,50 en Brasil. Como Díaz señalaba, En Brasil, hay demasiadas pequeñas empresas en cada región y la competencia de precios es demasiado intensa. También apuntaba que, en Perú, la demanda de pan industrial era notablemente baja. Además de estos problemas, el Grupo Bimbo había entrado en muchos países sudamericanos con las mismas marcas y la misma estrategia de distribución que había funcionado perfectamente en México. La empresa transplantó nombres de marca como Media Noche, que tenía una fuerte identificación de marca en México por razones históricas, pero que no significaba nada en Sudamérica. Con el paso * Beneficios de explotación = Beneficios de operación 11

12 708-S20 Grupo Bimbo del tiempo, la empresa se dio cuenta de que, aún cuando los consumidores sudamericanos compraran productos de panadería industrial, tenían preferencia por otros sabores distintos a los que eran populares en México. En Sudamérica, había una mayor preferencia por los bizcochos de mantequilla, las barritas de cereales y los productos con crema de leche. Por el contrario, los mexicanos preferían típicamente los productos dulces rellenos de gelatina de fresa. Además de tener que aprender a adaptar los productos dependiendo del país, el Grupo Bimbo cometió el error inicial en Brasil y Argentina de enfocar sus recursos de marketing en los pequeños establecimientos familiares, aún cuando en estos países fueran cada vez más predominantes los hipermercados (años después, México se vería también afectado por su creciente presencia). En Brasil, el Grupo Bimbo se encontró con que el 70% del mercado para sus productos estaba en manos de los hipermercados y otros grandes establecimientos. Además de tener que enfrentarse con el problema de los hipermercados grandes y concentrados, del que la empresa tenía poca experiencia en aquel momento, tuvo también que hacer frente durante a un entorno macroeconómico difícil, tanto en Argentina como en otros lugares de Sudamérica. Una de las respuestas de Díaz a estos problemas fue un cambio en la línea de productos en Sudamérica. Según explicaba, Bimbo empezó en Sudamérica con el pan industrial y no fabricaba suficientes productos dulces. En los últimos tres o cuatro años, hemos incrementado considerablemente la fabricación de estos productos. (En el anexo 5, se facilitan los datos sobre el consumo per cápita de productos de confitería.) Díaz señalaba que la empresa, al entrar en Sudamérica, valoraba más el crecimiento que la rentabilidad. En 2004, la empresa obtuvo un margen de explotación * negativo del 13% y los costes de distribución, que representaban el 32% de ventas, se consideraron excesivos. En 2006, la empresa brasileña seguía en números rojos. Como Díaz señalaba, Sin Brasil, habríamos sido rentables desde hace años, pero si queremos estar en Sudamérica, tenemos que estar en Brasil y, en el futuro, la contribución de Brasil será importante. En Chile y Venezuela, la empresa había reproducido su sistema de distribución de México, que consistía en un sistema de distribución para el pan y otro para los productos dulces. Esta estrategia perjudicaba la rentabilidad de la empresa en estos mercados más pequeños, ya que los productos dulces no generaban suficiente volumen como para cubrir los costes fijos. Díaz señalaba que la rentabilidad de la empresa mejoró considerablemente una vez que se unieron los dos sistemas de distribución, se eliminaron las rutas no rentables y se añadieron nuevas rutas en áreas potenciales. En México, el volumen permitía que los vendedores de la empresa visitaran todos los pequeños negocios familiares. En Sudamérica, Díaz se dio cuenta de que era más rentable contratar operadores independientes que atendieran a los pequeños establecimientos. Estos operadores independientes obtienen más beneficios que los que obtenían como empleados de la empresa... Tienen que hacerse cargo de su negocio y ser propietarios de un camión. Les ofrecemos un descuento del 20% en relación al precio de mayorista y preferimos que vendan exclusivamente productos Bimbo o, al menos, que los productos de otras empresas no representen más de un 5-10% de sus ventas. A diferencia de EEUU, donde los sindicatos representaban un obstáculo para la expansión de la conversión en operadores independientes, en Brasil, la empresa podía fácilmente asignar el estatus de operador independiente a un mayor porcentaje de sus transportistas. La empresa continuó distribuyendo sus productos al 70% del mercado en manos de grandes compradores, pero los operadores independientes daban servicio al 30% restante. Los operadores independientes de Brasil tenían un incentivo individual para trabajar durante más horas en sus propios negocios y la legislación no establecía límites en el horario laboral, mientras que los empleados de la empresa estaban sujetos a numerosas regulaciones laborales. Las leyes fiscales brasileñas, al igual que las estadounidenses, imponían a los operadores independientes un impuesto del 5,4% sobre el volumen * margen de explotación=margen de operación 12

13 Grupo Bimbo 708-S20 de ventas, que era bastante inferior al 13% (o superior) del impuesto sobre la distribución, cuando la empresa contrataba a sus propios empleados. La empresa tenía en su poder datos que sugerían que los ingresos netos de los operadores independientes brasileños se incrementaron en un 50%, en término medio, en los dos años siguientes. Parte de este incremento podía atribuirse a una mayor actividad de marketing de la empresa, dado que prácticamente la totalidad del aumento de las ventas procedió de productos desarrollados en los 24 meses anteriores. 42 No obstante, una parte procedía de los mayores incentivos que tenían los operadores independientes para trabajar más y obtener su recompensa por el esfuerzo realizado. El único inconveniente para la empresa fue la pérdida de parte del control sobre las relaciones directas que mantenía con los pequeños negocios familiares. Por otra parte, algunos de estos operadores tenían poca experiencia en gestionar sus propios negocios y dependían de la formación y el desarrollo proporcionados por la empresa. Como Díaz señalaba, el resultado de estas múltiples iniciativas de cambio fue que la empresa brasileña alcanzó prácticamente el punto de equilibrio en 2005 y había posibilidades de que resultara rentable en uno o dos años. El señalaba que la división sudamericana de Bimbo se había convertido en el laboratorio del Grupo Bimbo. Algunas innovaciones, como la segmentación de canales, se implementaron por primera vez en Sudamérica y, tras ser depuradas, se pusieron en práctica en México. Oportunidad en China Servitje vio en el creciente mercado de China una oportunidad para su empresa mexicana de productos de panadería y dulces (consultar el anexo 6) y, en la primavera de 2006, decidió que el Grupo Bimbo se convertiría en una de las primeras empresas latinoamericanas de productos de consumo que entrara en China, con una presencia tanto en fabricación como en ventas 43. (Entre el pequeño número de empresas latinoamericanas de productos de consumo que habían entrado en China recientemente se encontraban el fabricante de tortillas GRUMA y la cadena de tacos El Fogoncito). En marzo/abril de 2006, el Grupo Bimbo adquirió el Panrico Food Processing Center de Beijing por una cifra ligeramente superior a $11,1 millones (además de asumir una deuda de $1,6 millones). La empresa, que había sido de capital español, contaba con 775 empleados y operaba en Beijing y en las cercanías de Tianjin. Daba servicio a un área regional de 40 millones de personas y sus 186 rutas estaban enlazadas por una red de camiones y bicicletas. Tenía acceso a más de puntos de venta con una cartera existente de marcas reconocidas por los consumidores chinos, entre las que se encontraban Panruiki (PANRICO), Dip Dip, Tronkito, Bollycao, Duo Na Cao, Duo Na Quan, Xiao Duo Na Quan, Te long Gao, Pan Pan Pai y Quiao Wei Nong. El conjunto de la empresa consistía en un edificio de oficinas centrales, una planta de fabricación, cinco oficinas de ventas en Beijing y una oficina de ventas en Tianjin. La empresa china había obtenido en 2005 unas ventas de $11,1 millones y unas pérdidas de explotación de $ 0,8 millones. En Beijing, la empresa tenía la mayor cuota de mercado en la categoría de bollos y panes dulces: la de bollos dulces alcanzaba un 55% y la de panes dulces un 35%. En el mercado total de pan industrial de Beijing, la empresa tenía una cuota de mercado del 38%, seguida de Yi Li (18%), Hongwei (12%), Mankatan (11%), Yuen Duo (7%) y de otros competidores de menor tamaño. La empresa era potencialmente atractiva debido al gran mercado próximo al que podía abastecer, a su red creciente de distribución y al potencial del Grupo de optimizar su proceso de fabricación y alargar la fecha de caducidad de los productos. En junio de 2006, Servitje anunció que la empresa estaba preparada para ampliar su negocio en China en cuanto surgiera la oportunidad. 44 El Grupo Bimbo adquirió la empresa de Beijing después de analizar durante dos años el mercado chino. En esta fase de investigación de preadquisición, la empresa contrató a un equipo de inmigrantes chinos que vivían en México para que probaran cientos de productos Bimbo y 13

14 708-S20 Grupo Bimbo recomendaran los que podrían ser del gusto de los consumidores chinos. A continuación, la empresa delimitó la lista hasta quedarse con los cinco productos con mayor potencial de ser trasplantados, entre los que se encontraban algunos de los productos de bollería, dulces y chocolate más importantes. Rosalío Rodríguez, el directivo responsable de la supervisión de la expansión en Asia, señalaba: Introduciremos productos occidentales, ya que la población china tiene ganas de probar nuevos sabores, nuevas formas, nuevas combinaciones Estamos utilizando un proceso llamado Conocimiento en profundidad de los consumidores : los grupos de control nos están aportando información acerca de las formas, los tamaños y los precios que estarían dispuestos a pagar por los diferentes tipos de productos. Estamos trabajando para comprender las necesidades y los gustos de los consumidores chinos. Prueban nuestras muestras y les gustan algunos de nuestros productos. También estamos intentando reproducir recetas locales. Es un proceso que llevamos a cabo internamente, ya que tenemos empleados chinos en la compañía que conocen los gustos de la población china. Tenemos en cuenta sus opiniones e intentamos desarrollar productos de acuerdo con los gustos locales. 45 Antes de lanzar nuevos productos, la empresa tuvo que afrontar una prioridad esencial que era la mejora de la productividad en la planta adquirida en Beijing. El Grupo Bimbo se dio cuenta de que los productos de la empresa adquirida, en especial el pan de frijoles negros y el pan de carne de res desmenuzada (ropa vieja), tenían un potencial de rentabilidad importante siempre que la empresa rediseñara la planta de fabricación para mejorar la eficacia y ampliara la red de distribución. Entre los cinco productos considerados para su implantación en China no se incluían las tortillas (el pan mexicano tradicional, fino y plano, elaborado con harina de trigo o maíz), si bien la empresa no descartaba hacerlo en una fecha posterior. 46 El Grupo Bimbo tenía la experiencia de que las tortillas mexicanas se habían vendido bien en Sudamérica, si bien era consciente de que el pan de molde o rebanado, el pan con chocolate y los bocaditos dulces y salados eran los productos más universales en los territorios donde operaba. El Grupo Bimbo había analizado los primeros datos de ventas y consideró que había potencial para introducir en el mercado chino los productos envasados de pan, bollos, croissants y panecillos dulces. Sus actividades promocionales para introducir en China el Osito Bimbo y distribuir muestras de producto habían consistido en promociones en establecimientos y en rutas de universidades y escuelas. Algunos de los bollos dulces introducidos por Panrico en Beijing, cuando era propiedad española, no eran muy diferentes a los panes dulces de México. Daniel Servitje comentaba que, después de la lectura del libro Mr. China, había temido toda clase de calamidades en los comienzos de la empresa en China, pero se había encontrado con que la experiencia en Beijing estaba siendo más fácil de lo esperado. 47 Añadía: Se oyen muchas historias sobre empresas extranjeras que tienen que afrontar dificultades insuperables. Por supuesto que el idioma y la distancia geográfica son obstáculos, pero contamos con especialistas dentro de la empresa que intentan aprender el idioma de manera intensiva y hemos sido capaces de implementar la transición de una manera bastante ordenada. Leí Mr. China, pero lo que hemos encontrado es que la gente [en la empresa adquirida en Beijing] está dispuesta a asumir los cambios. En el aspecto de la fabricación, hemos realizado mejoras operativas considerables en los estándares. Me refiero al diseño y la limpieza de la planta, y a la forma en que las líneas [de producción] se han diseñado. Nos hemos encontrado con que los cambios operativos pueden duplicar o triplicar la productividad de la planta en el caso de algunos productos. La empresa española, anterior propietaria de la planta, había dejado en gran medida que los empleados locales actuaran por su cuenta. Sólo había un par de ojos que supervisaran y, al margen de lo profesional que pueda ser una persona, un par de ojos no bastan para abarcarlo todo. Uno de los aspectos que aportamos es 14

15 Grupo Bimbo 708-S20 nuestro conocimiento de las mejores prácticas en el sector. Recorremos el planeta analizando minuciosamente todas las prácticas en las plantas de panadería, hacemos comparaciones y detectamos un buen número de oportunidades para incrementar la productividad. 48 La mayor parte de los productos del Grupo Bimbo en el continente americano los distribuían transportistas que también reponían las estanterías. Sin embargo, en el área de Beijing, la empresa se dio cuenta de que resultaba más rentable que los empleados emplearan bicicletas para transportar los productos y reponer las estanterías. No obstante, China no era el primer país donde la empresa había tenido que modificar su estructura de distribución empleando bicicletas; ya se había hecho en Colombia varios años antes. Además, en el contexto del rápido crecimiento experimentado en China, el país había desarrollado el mismo tipo de elevada segmentación de establecimientos de alimentación que la empresa había encontrado en EEUU. Por lo tanto, se podían aplicar los conocimientos aprendidos en EEUU y México sobre la adaptación del servicio a grandes cadenas multinacionales de hipermercados, como Carrefour y Wal-Mart, a grandes cadenas de restaurantes de comida rápida, a grandes almacenes, a pequeños negocios familiares, al canal de los centros escolares y a otros segmentos. La forma de negociar en los diferentes canales era variable. Rosalío Rodríguez señalaba: Es necesario aprender a tratar con las personas a la manera china. La manera china no implica únicamente realizar operaciones comerciales; se trata de conseguir la confianza de las personas, que incluye la confianza mutua. Esto lo hemos aprendido no desde el punto de vista teórico. Ahora, tenemos que hacer negocio con nuestros socios chinos. Por lo tanto, el primer paso para conseguir una operación allá es aprender. Tan pronto como consideramos que hemos alcanzado un nivel de aprendizaje, abordamos el mercado de una manera más agresiva. 49 De todos modos, el problema principal al que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentarse en la adquisición de la empresa de Beijing fue que el anterior propietario no había gestionado bien el establecimiento de los precios o la segmentación. De hecho, justo antes de la adquisición, la dirección española había aumentado drásticamente los precios en toda la línea de productos, lo que había dado lugar a un descenso repentino e importante del volumen de ventas. El Grupo Bimbo, en su renovación operativa de la planta recién adquirida, trató de gestionar la estructura de costes, a fin de recalibrar los precios de manera correcta. El mercado total de panadería/bollería en China estaba muy fragmentado (como se muestra en el anexo 7), sin que ninguna empresa tuviera una cuota de mercado superior al 2%. Si bien las firmas multinacionales intentaron introducirse en el mercado con una combinación de I+D en alimentos y una estrategia de marketing activa, las firmas locales se beneficiaban del conocimiento de las preferencias locales de los consumidores. El fabricante más importante de productos de panadería era Ting Hsin International Group, que tenía una cuota de mercado del 1,7%, gracias a la popularidad de sus productos Mr. Kon. Ting Hsin era una asociación de Tingyi Holding Corp. (Islas Caimán) y Sanyo Foods de Japón. Esta joint-venture había recibido una inversión superior a $1.200 millones y tenía empleados. Con una importante red de producción y distribución compuesta de 55 plantas y puntos de ventas, Ting Hsin fue capaz, en 1996, de ampliar su elevada cuota de mercado de tallarines (noodles), introduciéndose en el sector de bebidas y productos de panadería. En cuanto a los productos de panadería, el mayor fabricante era AFG Co. Ltd., que tenía una presencia importante en el norte y el noreste del país. AFG era una aosiciación de Artal Holland BV y Smithfield Foods de EEUU. y, tras su introducción en China en 1996, la empresa había conseguido un elevado reconocimiento de marca para sus panes Mankattan y Country Road. Había llegado a conseguir una cuota de mercado importante a través de su red comercial directa, con puntos de venta. En el resto del país, las marcas privadas dominaban el mercado del pan a través de la asociación con 15

16 708-S20 Grupo Bimbo cadenas de supermercados. Las ventas totales de productos envasados en China ascendieron a casi $ millones, de los que más de $7.500 millones procedían de productos de panadería. Cuestiones a considerar Sentado en su escritorio, analizando un mapa pormenorizado de los municipios de Beijing, Servitje llegó a la conclusión de que, para la supervivencia de la empresa, era clave tener más sueños que recuerdos. El ritmo de crecimiento de la empresa china había superado al de la empresa en su querido país de origen, México, y se dio cuenta de que uno de los problemas de sus compatriotas era la tendencia a proteger el pasado, en lugar de adoptar los cambios positivos que eran necesarios para situar a Latinoamérica en el mapa empresarial mundial. Servitje miraba con la misma lupa crítica al Grupo Bimbo. Recientemente, había dicho a un grupo de estudiantes de administración de empresas: En México, nuestra empresa ha tenido un gran éxito y el éxito conduce normalmente a la rigidez y hace que sea difícil detectar los cambios en el entorno. Esto me preocupa. Deberíamos reflexionar sobre nuestra situación actual y al mismo tiempo mantener los ojos abiertos a los cambios. 50 Siguiendo con esta reflexión, se preguntaba si el esfuerzo de la empresa en China daría sus frutos. Estaba la empresa aproximándose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? Hacía la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no habían sido rentables en Estados Unidos, Centroamérica y Sudamérica? Servitje estaba convencido de que el éxito de la estrategia mundial de la empresa requería que tanto él como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones. Estaba dejando la empresa algún punto importante sobre la mesa?. Había alguna incoherencia en su estrategia mundial?. 16

17 Grupo Bimbo 708-S20 Anexo 1 Ingresos en la categoría de pan por empresa y país EEUU George Weston Ltd 2.076, , , ,3 Interstate Bakeries Corp 1.320, ,3 1321, ,1 Sara Lee Corp , ,8 Flowers Foods Inc 618,3 625,7 653,8 688,5 Bimbo SA de CV, Grupo 246,3 611,4 645,3 630,6 Campbell Soup Co 380,3 384,8 432,7 401,2 Gruma SA de CV 186,5 213, ,1 Artisanal , , ,1 Marcas privadas * 3.250, , , ,2 Otras , , ,2 Total , , , Argentina Cía de Alimentos Fargo SA 72,3 76,9 80,6 107,8 Bimbo SA de CV, Grupo 24,1 27,3 31,3 41,1 Alijor SA ,6 13,7 La Veneziana SA 4,3 4 4,3 4,1 Artisanal 481,9 612,9 708,9 794,6 Marcas privadas * 16,5 21,4 25,3 25,5 Otras 2,7 2,8 4 3,7 Total 608,7 755,2 866,9 990,6 Brasil Bimbo SA de CV, Grupo 90,8 115, ,6 WickBold & Nosso Pão Indústrias Alimentícias Ltda 93,5 102,4 110,8 114,5 Lua Nova Indústria Comércio Produtos Alimentícios Ltda 73,7 89,6 97,8 108,7 Industria e Comercio Kodama Ltda 46 59,5 67,5 72,7 Artisanal 5.947, , , ,9 Marcas privadas* 21, ,1 24,2 Otras ,3 262,3 277,5 Total 6.481, , , ,1 Chile Bimbo SA de CV, Grupo 50,7 49,5 51,4 54,5 Bredenmaster Chile SA 15,6 15,2 14,8 15,8 Servicios y Comercial Rauco Ltda 5,3 5,4 5,3 5,4 Empresas Fuch's 4,9 3,3 - - Artisanal 1.089, , , ,3 Marcas privadas* 13, ,9 13,2 Otras 7,6 7,6 7,4 7,1 Total 1.186, , ,3 Colombia Bimbo SA de CV, Grupo 24,8 25,2 27,1 28,4 Comapán Ltda 14,2 13,8 13,5 13,7 Inversiones Florez Lamprea Ltda 12,7 12,7 12,9 12,7 Santa Clara 10,7 10,5 10,6 10,3 La Holandesa SA 2 1,8 1,5 1,3 Artisanal 1.870, , Marcas privadas* 7,1 9,6 10,5 11,5 Otras 47 48,7 50,4 52,8 Total 1.989, , , ,7 México Bimbo SA de CV, Grupo 700,9 808,7 911,9 927,9 Pan Internacional SA de CV 16, ,6 19,8 Artisanal 3.785, , , ,9 Otras 95,1 72, ,4 Total 4.598, , , ,1 Venezuela Bimbo SA de CV, Grupo 44,1 51,2 56,6 58,7 Puro y Simple CA 3,9 5,2 6,2 6,1 Panificadora Santa Margarita CA 3,9 4,4 4,9 4,9 New York Cheese Cake CA 2 3,3 3,5 3,9 Distribuidora el Cisne CA 2,3 2,5 2,7 2,7 Panadería Árabe CA 1,1 1,2 1,3 1,7 Inversiones Lupisa SA 1,3 1,3 1,3 1,5 Artisanal 354,4 357,4 474,7 481,3 Marcas privadas* 0,3 0,8 1,8 2,7 Otras 6,8 6,9 10,1 8 Total 420,2 434,1 563,2 571,5 * Private-label= marcas privadas = en España Marcas blancas o de distribución Fuente: Euromonitor International, acceso en marzo de

18 708-S20 Grupo Bimbo Anexo 2 Resumen financiero del Grupo Bimbo Concepto (en millones de $): Ventas totales Ventas en México Ventas en el extranjero Coste de las mercancías vendidas Beneficio bruto Costes de explotación* Beneficios de explotación* Beneficios de explotación* más depreciación y amortización Caja y equivalentes Activo fijo neto Activo circulante Activo total Deuda a largo plazo Pasivo total Beneficio por acción (en $) 0,09 0,15 0,13 0,12 0,08 0,08 0,19 0,21 Número de acciones en circulación (millones) 1.356, , , , , , , ,64 Fuente: Datos de la empresa. *explotación =operación 18

19 Grupo Bimbo 708-S20 Anexo 3 Consumo per cápita de pan en 2005 (en $) Pan EEUU 60,2 61,5 64,1 66,5 67,1 68,1 66,5 68,1 69,3 Argentina 85,1 89,6 87,7 86, ,1 46,9 50,5 49,8 Brasil 71,4 56,3 59,9 51,2 50,3 50,8 52,6 62,4 63,5 Chile 92,1 85,6 80,8 69,6 64,3 59,5 66,9 74,1 74,3 Colombia 48,5 39,2 32,8 30,2 27,9 24, ,3 30,2 México 55,4 53,4 54,8 57,1 56,8 51,9 49, ,7 Venezuela 62,5 54,8 49,6 45,5 28,7 26,4 20,6 19,8 23,9 Costa Rica 14, ,7 16, ,4 18,3 19,1 21,6 El Salvador 13,4 14,6 18, ,9 21,5 21,5 22,1 22,9 Guatemala 46,3 49,6 63,4 68,6 79,1 73,3 72,4 75,7 75,8 Honduras 4,8 5,3 7 7,7 9 8,3 8,3 8,4 8,7 Nicaragua 2,9 3 3,7 3,9 4,3 4 3,9 4 4,2 Perú 44 38,7 37,8 39, ,2 38,2 42,3 43,8 Uruguay 83 80,9 78, ,5 45,5 46, ,4 Pan envasado/industrial EEUU 38,8 39, ,5 44,5 43,5 44,7 45,5 Argentina 10,8 11,3 11,2 10,3 3,7 4,3 5,3 6,1 6,4 Brasil 4,5 3,6 3,9 3,6 3,4 3,4 3,8 4,8 4,9 Chile 7,6 6,9 6,6 5,7 5 4,8 5,7 6,3 6,7 Colombia 3,5 2,8 2,3 2,1 2 1,7 1,9 2,1 2,2 México 10,2 9,7 10,2 11, , ,3 13,1 Venezuela 7,7 6,6 6,7 7,1 5,1 4,2 4 4,3 4,9 Costa Rica 4 4,1 4,1 4,4 4,4 4,8 5,1 6 6,6 El Salvador 2,7 3 3,7 4 4,4 4,5 4,6 5,3 5,6 Guatemala 4,2 4,6 5,5 6,1 6,4 7,2 7,3 7,7 8,1 Honduras 1 1,1 1,4 1,5 1,7 1,8 1,8 2 2,1 Nicaragua 0,6 0,6 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 1 1 Perú 1,4 1,2 1,2 1,3 1,2 1,2 1,2 1,4 1,4 Uruguay 5,8 5,4 5,4 5,2 3,8 3,2 3,4 4,4 4,7 Pan sin envasar/artesanal EEUU 21,4 22,3 23,1 23,4 23,6 23, ,4 23,8 Argentina 74,3 78,3 76,5 76,1 31,3 37,8 41,6 44,4 43,4 Brasil 66,9 52,7 55,9 47,6 46,9 47,4 48,8 57,6 58,6 Chile 84,5 78,6 74,2 63,9 59,3 54,6 61,2 67,8 67,5 Colombia 45 36,4 30,5 28, ,1 25,1 28,1 28 México 45,2 43,7 44,6 45,6 44,8 40,4 38,9 40,7 41,6 Venezuela 54,8 48,2 42,9 38,4 23,7 22,3 16,6 15,5 19 Costa Rica 10,9 10,9 11,6 12,3 12,7 12,6 13,2 13,2 14,9 El Salvador 10,7 11, , ,9 16,8 17,3 Guatemala 42,2 44,9 57,9 62,5 72,6 66,1 65, ,7 Honduras 3,9 4,2 5,6 6,1 7,2 6,6 6,5 6,4 6,6 Nicaragua 2,3 2,4 3 3,1 3,5 3,1 3,1 3,1 3,1 Perú 42,6 37,5 36, , ,4 Uruguay 77,2 75, ,8 49,7 42,3 43,3 55,6 57,6 Fuente: Euromonitor International, acceso en febrero de Los datos de 2006 son estimaciones provisionales. 19

20 708-S20 Grupo Bimbo Anexo 4 Consumo per cápita de pan (en kilogramos) Pan EEUU 31,5 31,4 31,4 31,6 31,6 31,5 30,1 29,6 29,3 Argentina 59,7 60,4 59,3 57,3 55,5 54,3 61,3 60,9 60,2 Brasil 34,1 33,7 33,7 33,6 31, ,9 29,3 Chile 100,2 100,7 98,6 99,5 95,2 91,9 89,4 90,1 87,2 Colombia 25,2 24,7 24,3 23,9 23,5 23,2 22,8 22,5 22,2 México 47,6 46, ,1 43,8 43,4 43,4 43,8 44,1 Venezuela 30,7 25,9 28,3 25,5 20,9 18,1 18,6 19,1 19,5 Costa Rica 11,2 11,4 11, ,3 12,7 13,1 13,5 13,9 El Salvador 7,9 8,4 8,9 9,5 10,3 10,7 10,6 10,4 10,5 Guatemala 32 32,8 34,8 37,2 40,8 41,9 41,1 40,2 39,7 Honduras 2,8 3 3,4 3,6 4 4,1 4,1 3,9 4 Nicaragua 1,7 1,7 1,8 1,8 1, ,9 1,9 Perú 30,4 30, ,3 31,6 30,1 29,7 31,6 32,1 Uruguay 66, ,2 68,3 69,8 66,4 63,7 64,4 64,8 Pan envasado/industrial EEUU 22,1 21,9 21, ,9 21,9 20,8 20,4 20,2 Argentina 3 3,1 3 2,9 2,3 2,1 2,6 2,8 2,9 Brasil 2,5 2,4 2,4 2,5 2,7 2,4 2,4 2,4 2,5 Chile 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,3 3,3 3,4 3,5 Colombia 1,6 1,6 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 México 6,2 6,2 5,5 5,4 6 6,4 6,8 7,2 7,5 Venezuela 2 1,7 1,9 2 1,8 1,6 1,7 1,9 1,9 Costa Rica 2,3 2,3 2,3 2,4 2,4 2,7 2,8 3,2 3,2 El Salvador 1,8 1,9 2,1 2,2 2,3 2,5 2,6 2,7 2,8 Guatemala 3,1 3,1 3,3 3,5 3,9 4 3,9 3,8 3,8 Honduras 0,6 0,7 0,8 0,8 0, ,1 Nicaragua 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,5 0,5 0,5 0,5 Perú 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 0,6 Uruguay 2,3 2,3 2,3 2,4 2,5 2,3 2,3 2,4 2,5 Pan sin envasar/artesanal EEUU 9,4 9,5 9,5 9,6 9,6 9,6 9,3 9,1 9,1 Argentina 56,7 57,2 56,2 54,4 53,2 52,2 58,7 58,1 57,3 Brasil 31,6 31,2 31,3 31,1 29,2 26,6 26,5 26,5 26,8 Chile 96,7 97,2 95, ,7 88,6 86,1 86,7 83,8 Colombia 23,6 23,1 22,7 22, ,7 21, ,8 México 41,4 40,5 39,5 38,8 37, ,6 36,6 36,6 Venezuela 28,7 24,3 26,3 23,5 19,1 16,6 16,9 17,2 17,6 Costa Rica 8,9 9 9,3 9,5 9, ,3 10,3 10,7 El Salvador 6,1 6,5 6,9 7,3 7,9 8,2 8 7,7 7,7 Guatemala 28,9 29,7 31,5 33,6 36,9 37,9 37,2 36,3 35,9 Honduras 2,2 2,4 2,6 2,8 3,1 3,2 3,1 2,9 2,9 Nicaragua 1,3 1,3 1,4 1,4 1,5 1,5 1,5 1,4 1,4 Perú 29,8 29,8 30,4 31, ,5 29, ,5 Uruguay 63,8 65,7 64,9 65,9 67,3 64,1 61, ,3 Fuente: Euromonitor International, acceso en febrero de Los datos de 2006 son estimaciones provisionales. 20