Revista Ocio. Análisis de su inserción en Mendoza

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1 Universidad Nacional de Cuyo Facultad de Ciencias Económicas Revista Ocio Análisis de su inserción en Mendoza Spotti, Sebastián Andrés Registro Nº Director: Castellano, Enzo Marzo,

2 INDICE INDICE... 2 INTRODUCCIÓN Introducción Objetivos Metodología utilizada... 7 CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO Análisis de la visión, misión y estructura organizacional Visión Misión Cultura empresaria Estructura organizacional Manual de funciones El entorno general: concepto y naturaleza Análisis del microentorno Determinación de las fuerzas competitivas del sector Análisis de las fuerzas competitivas Grupos Estratégicos Análisis del macroentorno Variables políticas- legales Variables económicas Variables socio-culturales Variables tecnológicas Análisis FODA Análisis Financiero

3 3.1. El marco administrativo Proyecciones de flujos de efectivo Métodos para la evaluación Tasa de rendimiento Periodo de recuperación Tasa interna de rendimiento Valor presente neto Índice de rentabilidad Exclusión y dependencia mutuas VPN en comparación con TIR Diferencia en la composición de tasas Escala de inversión Tasas múltiples de rendimiento Resumen de las desventajas del método TIR La cuantificación del riesgo y su evaluación El supuesto de independencia La estandarización de la dispersión La generación de información La dependencia de los flujos de efectivo a través del tiempo Análisis de sensibilidad CAPíTULO 2: LA EMPRESA Reseña de la empresa Análisis de la visión, misión y estructura organizacional Visión Misión

4 2.3. Cultura empresaria Estructura organizacional Manual de funciones: descripción Gerente Comercial Director periodístico Secretaria Venta o comercialización CAPÍTULO 3: El ENTORNO GENERAL Análisis del microentorno Determinación de las fuerzas competitivas del sector Análisis de las fuerzas competitivas Competidores potenciales Rivalidad de los competidores Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los compradores Presión de los sustitutos Grupos estratégicos: los grupos estratégicos y la rivalidad Grado de divergencia de las estrategias de los grupos Análisis del macroentorno Variables políticas legales Variables económicas: Variables socio culturales Variables tecnológicas Análisis FODA Factores internos a la empresa

5 - Factores externos a la empresa Descripción general de la Revista Ocio Descripción del producto Perfil del lector Contenidos CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DEL PROYECTO Introducción sobre el flujo de fondo Evaluación económica Cálculo de indicadores Análisis de sensibilidad Conclusiones sobre factibilidad del proyecto CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXO

6 INTRODUCCIÓN 1. Introducción En el presente trabajo realizaremos un profundo análisis para conocer la factibilidad de la incorporación de la Revista Ocio, revista de interés general, al mercado mendocino y a la división Brokers Contenidos. Para ello fijaremos objetivos, desarrollaremos un marco teórico adecuado y analizaremos la competencia a la cual se enfrentaría este nuevo producto y dejaremos planteadas las principales herramientas que servirán como punto inicial para el desarrollo, en un futuro, del plan de marketing. La empresa Brokers cuenta actualmente con dos unidades de negocios: la agencia de publicidad Brokes Comunicación & Marketing y Brokers Contenidos. La Revista Ocio, formaría parte de la división Brokers Contenidos, quien desde hace cuatro años, desarrolla con éxito la revista de negocios Punto a Punto. Esta nueva publicación está orientada principalmente al entretenimiento y buen vivir, con circulación en la provincia de Córdoba desde hace siete años aproximadamente. Por todo esto, surgió nuestro interés en la realización del trabajo, pues consideramos que existe un mercado atractivo para este producto y conocemos el éxito que ya tiene en Córdoba. 6

7 2. Objetivos El trabajo tiene como objetivo brindar un marco estratégico específico para la empresa con el fin de analizar la factibilidad de la introducción, dentro de la división Brokers Contenidos, como así también del mercado mendocino, de una nueva revista de interés general, la revista Ocio. El objetivo fijado, para el trabajo de investigación que desarrollamos a continuación, es el de la aplicación en conjunto, de diversos conocimientos y herramientas prácticas aprendidas en las asignaturas correspondientes a la carrera de Licenciatura en Administración. 3. Metodología utilizada Para el desarrollo del presente trabajo se han aplicado diversas herramientas como consultas con material bibliográfico relacionado, observación directa, entrevista con personas expertas en el tema, publicaciones brindadas por diversas instituciones reconocidas e Internet. El trabajo consta de dos partes principales divididas en capítulos: una parte teórica, en la cual se exponen y explican los diferentes conceptos empleados en el análisis y una parte práctica donde se aplica la teoría al caso particular bajo análisis para el logro del objetivo mencionado anteriormente. 7

8 CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO 1. Análisis de la visión, misión y estructura organizacional 1.1. Visión La necesidad de la formalización de la visión se justifica en la obligación de comunicarla al resto de los miembros de la organización para que de esta manera se establezcan las bases de una visión compartida. La visión empresaria formalizada posee dos componentes: la misión del negocio y las creencias. La misión define en qué negocio está y pretende estar la empresa y es fundamental a la hora de definir las unidades estratégicas de negocios (UEN) y las formas competitivas que, como ventajas, adquirirán cada una de ellas. Las creencias son la derivación más formalizada del llamado saber narrativo ya que ella proviene de la intuición en tanto ésta es una forma de ver, y por lo tanto creer, una realidad en forma subjetiva. La misión del negocio es la primera componente de la visión empresarial formalizada. La visión de la firma es una expresión del tipo de empresas que aspiran a crear sus ejecutivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la organización en cuanto a propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo competitivo. Proveer el marco conceptual que regule las relaciones entre la firma y 8

9 sus grupos interesados o audiencias y especificar los grandes objetivos de desempeño de la firma 1 Posee carácter corporativo, pues se refiere a un ámbito corporativo, es decir, a toda la organización (u organizaciones si se trata de una corporación) y es la imagen de la compañía. El empresario o la alta gerencia la entienden como la continuación de su pensamiento, lo que ellos pensaron cuando la fundaron, lo que soñaron que su empresa fuera o llegara a ser Misión Se refiere a un ámbito de negocios, que puede ser entendido como empresas diferentes o negocios distintos dentro de una misma empresa. La misión es una declaración del ámbito actual y futuro de productos, mercados y cobertura geográfica, así como la forma de lograr el liderato competitivo 2. Por lo tanto la visión incluye a la misión en la medida que una empresa, corporativamente hablando, puede llevar adelante varios negocios a la vez en forma competitivamente diferentes. La misión de un negocio se define por estas variables: cliente, producto, ventaja competitiva empresaria, ámbito geográfico. La mejor definición de la misión es aquella que comunique a todos los miembros de la organización cuáles son las preferencias de los clientes, qué atributos valoran de los productos y cuál es el valor único por el que están dispuestos a pagar. Aquella empresa que mejor logre captar en su definición de misión estas tres 1 Ocaña, Hugo Ricardo. Estrategias de Negocios, Facultad de Filosofia y Letras, 2004, págs Ibídem., pág

10 variables será la que esté en mejores condiciones de obtener una ventaja competitiva Cultura empresaria Una empresa es una organización de tipo social. El concepto de cultura empresaria debe ser entendido, desde las perspectivas de las culturas sociales, como un sistema de valores, coherentes y dominantes en la organización que tiende a la construcción de un tipo de cultura alrededor de la cual se agrupan los miembros de la empresa. 3 Las empresas se encuentran influenciadas por dos tipos de culturas, la externa o de contexto y la interna o propia de la organización 4. - Cultura externa o contextual: debe ser considerada a nivel del país que se trate. En ese marco de referencia se puede distinguir al menos tres sectores componentes: La industria o sector de negocios: donde desarrolla su actividad la organización, que impone las reglas del juego sobre las cuales se desarrollará el vector empresanegocios-rentabilidad. Valores sociales: Actitud hacia el trabajo, mano de obra calificada disponible, predisposición para crecer laboralmente y otras consideraciones son variables sociales en permanente cambio, por lo tanto las políticas organizacionales deben ajustarse a ellas. Los valores sociales poseen un efecto de dominio sobre la cultura organizacional. 3 Ibídem., pág., Ibídem., págs

11 Grupos organizados: Instituciones gubernamentales, asociaciones profesionales, cámaras empresariales, universidades, ejercen una influencia directa sobre la cultura de la organización. - Cultura interna: la cultura interna es concebida, como una red de intrincadas relaciones afectada por: Factores tangibles resultantes, en primera instancia, del tipo de negocio que desarrollará la organización. Así es que puede hablarse de una cultura organizacional bancaria, o supermercadista, o metalúrgica. Y a su vez, en cada sector, cada organización tendrá su propia cultura de negocios. Todos y cada uno de estos factores crean el mapa de identidad de la organización. Factores intangibles que definen internamente a la cultura organizacional tienen que ver: visión empresaria y misión de negocios, y los roles implícitos a desempeñarse dentro de la organización. - Paradigma organizacional Para Ocaña, el paradigma es el modelo de organización configurado por la visión del empresario y conformado por creencias, valores, principios y postulados comunes que definen la cultura de la empresa. 5 El paradigma organizacional define el tipo de cultura dominante en la empresa y esta se encuentra a partir de los siguientes elementos: historia, símbolos, estructuras de poder, estructura organizacional, sistema de control, rituales y rutinas. El paradigma organizacional crea identidad empresaria y representa a la organización. Las personas nucleadas en la organización encuentran sentido a sus 5 Ibídem., pág

12 actos en la medida que se identifican con ella y entonces se visualizan ellos mismos como actores o protagonistas de las acciones empresarias. A continuación se desarrollan los elementos constitutivos del paradigma organizacional: 6 Historias: respaldan a los valores, creencias y presunciones. Provienen de las experiencias individuales vividas a través del tiempo y que los restantes miembros de la organización aceptan como verdaderas. Las historias están referidas a situaciones, sucesos, personajes, anécdotas. Rutinas y rituales: las rutinas representan formas y costumbres cotidianas. Situaciones vividas día a día. Los rituales están por encima de las rutinas: reuniones periódicas de trabajo, sociales, deportivas, festejos de determinadas fechas, etc. Símbolos: representaciones de jerarquía como el tamaño y ubicación de la oficina, estacionamiento en determinado lugar, uso de ciertas instalaciones (baños, por ejemplo), acceso a ciertos despachos, a ciertos beneficios, lenguajes. Sistema de control: factores asociados a procedimientos burocráticos, indicadores de gestión, evaluación de desempeño formales o no. Estructura de poder: resulta la clave para definir la configuración de la estructura de poder. De hecho, la cultura es fuertemente definida por quienes ostentan el poder dentro de la organización porque son ellos quienes dictan los valores, creencias y presunciones que guían a la cultura de la organización. En la medida que los elementos culturales que conforman el paradigma organizacional se consoliden a través del tiempo, la identidad de la organización adquiere mayor definición. Si la visión empresaria y la misión de negocios no poseen una cultura organizacional fuerte que las respalde, ninguna estrategia será exitosa. 6 Ibídem., págs.,

13 - Tipos de cultura empresaria Tal como indica Ocaña, se podría definir como culturas fuertes y otras débiles si se toma como parámetro en qué medida cada una de ellas pueden adaptarse rápidamente a nuevas condiciones estratégicas. 7 Culturas débiles: autoritarias, personalistas, control por el control mismo, fuertemente orientadas a la producción, de espaldas al cliente, sin vocación de servicio. Culturas fuertes: compromiso con la organización, trabajo en equipo, orientación a la calidad, servicio al cliente, innovación permanente, creatividad Estructura organizacional Luego de haber establecido cuál debe ser la visión empresaria, la misión de los negocios y la cultura corporativa para producir los procesos de transformación competitiva, resta por establecer cuál es la estructura organizacional necesaria para sostener este cambio porque las estrategias no las llevan adelante las empresas sino las personas que las integran con sus funciones y tareas. Pero, llevar adelante una nueva visón empresarial sin una estructura organizacional que la acompañe, es condenarla al fracaso. En su concepción más clásica, cuando se habla de estructuras organizacionales, se piensa en una especie de armazón (enfoque estático) que sostiene un cuerpo constituido por personas, redes de relaciones entre ellas y flujos de información que 7 Ibídem., pág Ibídem., págs

14 circulan por diversos canales (enfoque dinámico). Gráficamente a la estructura se la representa a través de los conocidos organigramas. 9 Para el análisis de las estructuras de las organizaciones, el punto de partida lo constituye Henry Mintzberg; quien dio las claves sobre cómo debería funcionar mejor una organización a los fines estratégicos. Este autor habla de adhocracia en contraposición a la burocracia. Adhocracia (neologismo) es un término utilizado por Alvin Toffler en oposición a la burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica los procesos adaptándose a cada situación particular. La adhocracia es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo El término es una derivación de ad hoc, que quiere decir "para un fin determinado". Uno de los puntos interesantes de este esquema descrito es la desformalización de la unidad de mando, ya que como la información y decisión fluyen informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover la innovación. Esto es así porque lo primero que propone este sistema es promover la innovación Manual de funciones Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son, fundamentalmente, un instrumento de comunicación. 9 Ibídem., pág Mintzberg, Henry. La estructuración de las organizaciones. Ariel, Buenos Aires, 2000, pág

15 Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distinto tipo de necesidades, pueden calificarse los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas. En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se transmiten a través de comunicados internos. 11 Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas; será elaborado técnicamente basado en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa, ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores: Establece, también, con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles; incluye informes de labores que deben ser elaborados, por lo menos, anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente, en resumen, las labores realizadas durante el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones. Tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión. 11 Lardent, Alberto R.; Gómez Echarren Manuel A.; Loro Alberto. Técnicas de organización, sistemas y métodos., Editorial Club de Estudio. Buenos Aires, 1993, pág

16 2. El entorno general: concepto y naturaleza El entorno está formado por aquellos factores, agentes y variables que actúan en el ámbito externo de la empresa. Debemos determinar cuáles son las variables clave. El entorno y sus variables se dividen en microentorno y macroentorno. En el primero, las fuerzas interactúan y se influyen mutuamente. Las del macroentorno afectan a la mayoría de las empresas del sector y la empresa no puede influir en ellas Análisis del microentorno - Determinación de las fuerzas competitivas del sector Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan qué tan atractivo es a largo plazo un mercado o segmento de mercado en cuanto a su rentabilidad: competidores dentro de la industria, competidores potenciales, sustitutos, compradores y proveedores. - Análisis de las fuerzas competitivas Para Kotler, las amenazas que presentan estas fuerzas son las siguientes 12 : Amenaza de rivalidad intensa en el segmento: un segmento es poco atractivo si ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos; y es todavía menos atractivo si es estable o está en decadencia, si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son altas o si los competidores tienen mucho que ganar en caso de que permanezcan en el segmento. Estas condiciones dan pie a frecuentes 12 Kotler, Philipe y Keller, Kevin Lane. Dirección de marketing. Pearson Educación, México, 2001, págs

17 guerras de precios, batallas publicitarias e introducción de nuevos productos que hacen que competir sea muy costoso. Gráfico N 1: Cinco fuerzas que determinan el atractivo estructural de un segmento Fuente: Porter, Michael Amenaza de competidores potenciales: el atractivo de un segmento varía según la altura de sus barreras para el ingreso y la salida. El segmento más atractivo es aquel en el que las barreras para el ingreso son altas y las barreras para la salida son bajas. Si tanto las barreras para el ingreso como para la salida son altas, las utilidades potenciales también son altas, pero las empresas enfrentan más riesgo. Si las barreras tanto para el ingreso como para la salida son bajas, las empresas entran y salen con facilidad de la industria, y los rendimientos son estables y bajos. El peor caso es aquel en el que las barreras de ingreso son bajas y las barreras para la salida son altas. 17

18 Amenaza de productos sustitutos: un segmento es poco atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y las utilidades que se pueden lograr en un segmento. La empresa tiene que vigilar de cerca las tendencias de precios de los sustitutos. Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores: un segmento es poco atractivo si los compradores tienen un poder de negociación fuerte o creciente. Los compradores tratarán de hacer que los precios bajen, exigirán calidad o servicios. El poder de negociación de los compradores crece cuando se concentran o se organizan. A fin de protegerse los proveedores podrían seleccionar a los compradores que tengan menos poder para negociar o cambiar de proveedor. Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores: un segmento es poco atractivo si los proveedores de la empresa pueden subir los precios o reducir la cantidad que abastecen. El poder de los proveedores suele aumentar cuando estos se concentran u organizan, cuando hay pocos sustitutos, etc. Las mejores defensas consisten en forjar relaciones mutuamente provechosas con los proveedores o utilizar múltiples fuentes de abasto. Dado que los mercados se han vuelto tan competitivos, ya no basta con entender a los clientes. Las empresas tienen que comenzar a estudiar con detenimiento a sus competidores. Las empresas de éxito diseñan y operan sistemas para obtener inteligencia continua acerca de sus competidores. - Grupos estratégicos Un grupo de empresas que sigue la misma estrategia en un mercado objetivo dado se denomina grupo estratégico. La altura de las barreras de entrada es 18

19 diferente en cada grupo. Si la empresa logra entrar en un grupo, sus miembros se convierten en sus competidores clave. Toda empresa debe vigilar continuamente las estrategias de sus competidores. Los competidores hábiles modifican su estrategia con el paso del tiempo Análisis del macroentorno El entorno está constituido por un conjunto de instituciones u organizaciones que interactúan entre sí y afectan en mayor o menor medida a todos los participantes. Esos actores ejercen fuerzas que pueden ser cooperativas o competitivas y que pueden tener mayor o menor impacto. El entorno nos puede ofrecer oportunidades o amenazas que se deben aprovechar o neutralizar. En el presente trabajo nos proponemos realizar un análisis del macroentorno (PEST) y determinar el atractivo del sector en el que se encuentra inmersa nuestra empresa. Una vez determinado el atractivo del sector, procederemos a confeccionar el escenario posible donde se desempeñará la organización en el futuro; para ello elaboraremos una planilla de análisis de los impactos en la empresa, la matriz de impacto y la matriz de oportunidad. El Análisis PEST consta de las siguientes variables: Variables políticas-legales Variables económicas Variables socio-culturales Variables tecnológicas 13 Kotler, Philip. Op. Cit., págs

20 Es importante destacar que estas variables no actúan independientes unas de otras, sino que están interrelacionadas. Variables políticas- legales Se refiere al marco regulatorio, legislación sobre monopolios, leyes de protección medio ambiental, política fiscal, legislación sobre comercio exterior, legislación laboral, etc. Variables económicas Se refiere a los ciclos del negocio, tenencias del PNB, tipos de interés, oferta monetaria, inflación, desocupación, renta disponible, tipo de cambio, riesgo país, endeudamiento interno y externo. Variables socio-culturales Se refiere a la demografía, distribución del nivel de renta, movilidad social, cambios del estilo de vida o costumbres, actitudes hacia el trabajo y el ocio, consumismo, niveles de educación, niveles de inversión y calidad de educación. Variables tecnológicas Se refiere al gasto público en investigación, enfoque del gobierno y del sector en el esfuerzo tecnológico, nuevos descubrimientos y desarrollos; rapidez de las transferencias de tecnología, tasas de obsolencia, know how. Se deben vigilar las siguientes tendencias en materia de tecnología: el ritmo acelerado del cambio tecnológico, las oportunidades ilimitadas de innovación, la 20

21 variación en los presupuestos de investigación y desarrollo, y el aumento en la regulación del cambio tecnológico Análisis FODA El análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma. 15 Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cómo se puede detener cada debilidad? Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? Cómo se puede explotar cada oportunidad? Cómo se puede defender de cada amenaza? Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las 14 Kotler, Philip. Op. Cit., págs Cultura empresarial diciembre,

22 amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización. Dentro del ambiente interno, encontramos las fortalezas, que benefician a la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. Como último paso del análisis estratégico, y una vez analizado tanto el micro como el macro-ambiente, resta realizar el Análisis FODA. Este tipo de análisis es un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. 3. Análisis financiero 3.1. El marco administrativo Para Van Horne 16, la administración exitosa de las inversiones de capital de una compañía involucra: - Generación de propuestas de inversión - Cálculos de flujos de efectivo para las propuestas - Evaluación de los flujos de efectivo - Selección de los proyectos con base en un criterio de aceptación Las propuestas para inversión pueden emanar de diversas fuentes, lo que depende de la empresa involucrada. Con el propósito de hacer un análisis, se pueden clasificar los proyectos en alguna de estas cinco categorías: 16 Van Horne, James. Administración financiera. Décima edición. Pearson Educación, México, 1997, págs

23 - Nuevos productos o expansión de productos ya existentes - Reemplazo de equipo de edificios - Investigación y desarrollo - Exploración - Otros Para los inversionistas, el nivel y tipo de gasto de capital parecen tener importancia, puesto que conlleva información acerca del crecimiento futuro esperado de las ganancias. - Proyecciones de flujos de efectivo Una de las tareas más importantes en la presupuestación de capital es el cálculo de los flujos futuros de efectivo de un proyecto. Para Van Horne 17, los resultados finales obtenidos sólo son tan buenos como lo sea la precisión de nuestras estimaciones. Puesto que el efectivo, no los ingresos, es fundamental para todas las decisiones de la corporación, expresamos cualquier beneficio que esperamos de un proyecto en términos de flujos de efectivo en lugar del ingreso. La organización invierte efectivo ahora con la esperanza de recibir rendimientos de efectivo en mayor cantidad en el futuro. Flujos de efectivos incrementales Para cada propuesta de inversión, necesitamos proporcionar información sobre los flujos de efectivo futuros esperados con una base después de impuestos. Además, se debe proporcionar la información sobre una base incremental, de manera que analizamos sólo la diferencia entre los flujos de efectivo de la empresa 17 Ibídem, pág

24 con el proyecto y sin él. La clave es analizar la situación con la nueva inversión y sin ella. Sólo son importantes los flujos de efectivo incrementales. 18 Los flujos de efectivo incluyen costos de mano de obra y de mantenimiento, de materiales y otros gastos diversos asociados con el producto. Al igual que las ventas, esos costos se deben calcular sobre una base incremental. Además de estas salidas, la organización necesitará pagar mayores impuestos si el nuevo producto genera mayores utilidades, y se debe incluir este desembolso incremental. Las salidas de efectivo no deben incluir los costos de intereses sobre la deuda utilizada para financiar el proyecto. Dichos costos están incorporados en las tasas de rendimientos requeridas por la empresa. La deducción de los cargos por intereses de los flujos de efectivo netos resultaría en una doble contabilidad. Estos flujos de efectivo representan la información relevante que necesitamos a fin de juzgar el atractivo del proyecto. La información relevante de flujos de efectivo para propósitos de presupuestación de capital se expresa con una base incremental después de impuestos. - Métodos para la evaluación Una vez que hemos reunido la información necesaria, podemos evaluar el atractivo de las diversas propuestas de inversión. La decisión de inversión será simplemente la aceptación o rechazo de la propuesta. A continuación, evaluaremos cuatro métodos de presupuestos de capital que Van Horne presenta en el capítulo 6: Los principios de la inversión de capital Ibídem, pág Ibídem., págs

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