PROPUESTA PARA LA MEDICIÓN DEL CAPITAL HUMANO Y ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN

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1 PROPUESTA PARA LA MEDICIÓN DEL CAPITAL HUMA Y ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DEL COCIMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN ANDRES ERNESTO HURTADO RAMOS JENNY LILIANA VARGAS MORE UNIVERDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA DE STEMAS TRABAJO DE INVESTIGACIÓN TECLÓGICA BOGOTÁ D. C. 2013

2 PROPUESTA PARA LA MEDICIÓN DEL CAPITAL HUMA Y ORGANIZACIONAL DE LA GESTIÓN DEL COCIMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN ANDRES ERNESTO HURTADO RAMOS JENNY LILIANA VARGAS MORE Trabajo de grado para optar el título de Ingeniero de Sistemas Director JULIO CESAR BARACALDO Ingeniero de Sistemas UNIVERDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA DE STEMAS TRABAJO DE INVESTIGACIÓN TECLÓGICA BOGOTÁ D. C. 2013

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4 Nota de aceptación Aprobado por el comité de grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería y la Universidad Católica de Colombia para optar al título de Ingenieros de Sistemas. Ingeniero Julio Cesar Baracaldo Director Ingeniero Carlos Alberto Pulido Revisor Metodológico Bogotá D.C., Noviembre 27 de

5 CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN ANTECEDENTES PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS JUSTIFICACIÓN DELIMITACIÓN TIEMPO CONTENIDO ALCANCE MARCO REFERENCIAL MARCO TEÓRICO Modelos de gestión del conocimiento Modelo Andersen (Arthur Andersen ) Ciclo KM (Bukowitz y Williams) SECI (Nonaka y Takeuchi ) Modelo de Zack (Michael Zack- 1999) KMAT (1999) Modelo KPMG (Tejedor y Aguirre 1998) Modelos de medición de gestión del conocimiento Modelo Balanced Scorecard Modelo Intellectual Assets Monitor Modelo Technology Broker Modelo Intelect Modelo Nova Modelo Canadian Imperial Bank Modelo Navigator de Skandia Modelo de dirección estratégica por competencias Modelo Value Explorer Meritum MARCO CONCEPTUAL Gestión de conocimiento Conocimiento tácito Conocimiento explícito Capital Intelectual Propiedad Intelectual Gestión estratégica Cognitivo Capital relacional METODOLOGIA 32 5

6 8. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO OBJETIVO ESPECIFICO Identificación indicadores capital humano Identificación indicadores capital organizacional PROPUESTA DE MEDICIÓN DE GESTIÓN DEL COCIMIENTO OBJETIVO GENERAL ACTIVIDADES DE PROPUESTA DE MEDICIÓN Socializar estrategia y concientizar misión de la empresa Identificar Capacidades Sistema de medición capital humano Sistema de medición capital organizacional Instrumento de medición capital organizacional CONCLUONES RECOMENDACIONES 48 BIBLIOGRAFIA 49 ANEXOS 51 6

7 LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Estructura del Modelo Balanced Scorecard 21 Figura 2. Modelo Intellectual Assets Monitor 21 Figura 3. Modelo Technology Broker 22 Figura 4. Estructura del Modelo Intelect 24 Figura 5. Modelo Nova 25 Figura 6. Modelo Canadian Imperial Bank 26 Figura 7. Modelo Skandia Navigator 27 Figura 7. Esquema de Valor de Mercado de Skandia 27 Figura 9. Modelo Bueno: Estructura y Función del Capital Intangible 28 Figura 10. Modelo Value Explorer 29 Figura 11.Esquema de activos 39 Figura 11. MATRIZ DACUM 45 7

8 LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1.Cuadro comparativo de Modelos Gestión del Conocimiento 35 Tabla 2.Cuadro comparativo de Modelos de medición de Gestión del Conocimiento. 36 Tabla 3. Indicadores Capital Humano 41 Tabla 4. Indicadores Capital Organizacional 42 Tabla 5. Sistema de medición capital organizacional 46 8

9 LISTA DE ANEXOS Anexo A Encuesta medición del capital humano 51 Anexo B Encuesta medición del capital organizacional 57 9

10 INTRODUCCIÓN Ahora que el conocimiento se ha convertido en un activo productivo y estratégico central, el éxito de las empresas depende cada vez más de su capacidad para reunir, producir, mantener y diseminar conocimiento, mediante el desarrollo de procedimientos y rutinas para optimizar la creación, el flujo y el aprendizaje. La protección y la habilidad de compartir conocimiento e información en la compañía se convierten en una obligación para administrar el conocimiento. 1 Es así como en la actualidad, el conocimiento es uno de los activos más importantes con los que cuenta no solo una empresa si no la sociedad en general, este mismo se ha constituido como un pilar que permite el desarrollo general de las personas formando de esta manera un capital intelectual. Por tratarse de un producto intangible y poco conocido, no significa que no se pueda calcular cualitativa o cuantitativamente. El presente trabajo busca identificar y analizar los modelos o técnicas de la medición de la gestión del conocimiento, que permitan evaluar los indicadores en las organizaciones y de esta forma determinar cuáles son los activos intangibles que generan valor para una organización y las acciones de mejora que se puedan aplicar. Las compañías japonesas han sido exitosas gracias a sus habilidades y perfeccionamiento en el campo de la creación y gestión de conocimiento organizacional". 2 1 LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de información gerencial. México D. F: Pearson Prentice Hall. (2004). Página NAKA, I.; TAKEUCHI, H. La organización creadora de conocimiento. Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la innovación. Oxford University Press México D.F (1999). Página

11 1. ANTECEDENTES El conocimiento siempre ha existido y ha acompañado al hombre desde su creación, por qué recientemente se está hablando de gestionarlo? Teniendo en cuenta que es un intangible tan importante y se le ha prestado poca atención, el ser humano solo sabe que debe pasar por procesos de educación y de academia en donde va a adquirir y se apropia de esos conocimientos. La sociedad ha evolucionado de acuerdo a algunos aportes culturales y diferentes épocas que ha atravesado la humanidad, eras agrícolas, épocas de producción industrial y posteriormente épocas de la información, en donde se basaban todos los valores corporativos en tecnologías de información y comunicación, apareció el internet, las redes, la computación como proceso de transición, y de ahí en adelante las organizaciones se dieron cuenta que su valor estaba dado por el valor de las personas. El conocimiento genera valor, hace competitivas a las personas, deja una idea de quienes son cada uno de los individuos por lo que saben, no por lo que hacen o por lo que tienen, ese conocimiento se debe transformar en una realidad a través de la innovación y la puesta en práctica. Es importante hablar de la humanización de las organizaciones y darle la importancia que merecen cada una de las personas por el hecho de aportar su capital intelectual para el desarrollo de nuevas soluciones y que generan valor. Es más práctico hablar de la dirección de personas como fuente principal de diferenciación de una empresa, una sociedad, una familia, una ciudad e inclusive una nación, esto hace diferenciar una cultura de otra. Uno de los casos más representativos y de éxito en la Gestión del Conocimiento aplicable al área organizacional para Colombia es Ecopetrol, que desde el año 2003 ha implementado este concepto como estrategia al posicionar el conocimiento y la tecnología como activos estratégicos, el aprender colectivamente; creando, captando, transfiriendo y usando el conocimiento propio para optimizar el desempeño del negocio ha hecho de Ecopetrol una organización líder usando la gestión del conocimiento y la tecnología como contribuyente al incremento del valor de Ecopetrol. Debido a esta política empresarial se ha establecido una cultura organizacional, basándose en el principio de aprendizaje en equipo para compartir las experiencias y mejorar permanentemente, encontrando su mejor expresión en la Universidad Corporativa de Ecopetrol, la cual funciona desde el año 2008 y promueve la transferencia y el aseguramiento de la tecnología y el conocimiento crítico de la organización, y contribuye con el cierre de brechas de competencias del recurso humano. A la fecha, la Universidad ha estructurado, a partir de una 11

12 metodología propia, 586 horas-hombre en programas de formación basados en competencias y prácticas clave para la empresa, un total de horas se dedicaron a programas de formación para funcionarios en los primeros dos años. A partir del 02 de Abril de 2010, 308 funcionarios entraron al programa piloto de formación virtual, con una nueva plataforma tecnológica denominada Sistema de Gestión de Aprendizaje (LMS por sus siglas en ingles), que incluye 14 cursos en diversas áreas de conocimiento. Es así como se ha complementado la formación para desarrollar el talento humano que requiere Ecopetrol. 3 Si muchos dicen que la información es poder, la gente de Ecopetrol está aprendiendo que el conocimiento da liderazgo. Cuando empiezan a transmitir lo que saben, también comienzan a abrir sus mentes, a compartir y a nutrirse de lo que saben los demás, fortaleciéndose para aumentar su liderazgo y contribución a la empresa. 3. REVISTA &NVA Edición 04 Junio [en línea] Bogotá: ECOPETROL [citado 16 Septiembre de 2013]. Disponible en internet: < URL: 12

13 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Existen corrientes que consideran que no es posible medir el conocimiento, ya sea porque no es un recurso tangible y por ende su medición resulta compleja, o simplemente porque para algunas organizaciones solo representa un valor agregado. Este trabajo se realizó debido a la insuficiencia de pautas y herramientas para la medición de la gestión del conocimiento en las organizaciones, dejando una puerta abierta a la necesidad de esta investigación sobre la falta de aplicación de nuevas metodologías de dirección de personal y la subestimación del capital humano y/o el poco dominio de un activo no muy explorado como lo es el conocimiento. 4 En el país se han realizado estudios sobre la medición de la gestión del conocimiento involucrando especialmente el sector académico, siendo el área de la investigación más estudiada y medida. Es el caso de la Universidad Autónoma de Occidente - UAO (Cali, Colombia), quienes en el año 2010, desarrollaron un modelo para medir la capacidad productiva de los grupos de investigación, el cual sugiere algunas opciones para potenciar sus posibilidades de éxito en las convocatorias colombianas de reconocimiento y medición de grupo de investigación, establecidas por el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación-Colciencias. Con el desarrollo de este modelo, la UAO obtuvo los indicadores que le permitieron asignar un valor a los productos desarrollados por los distintos grupos de investigación determinando la capacidad productiva centrándose en la elaboración de productos de mayor calidad. 5 Es así como desde hace algún tiempo se vive una serie de trasformaciones y avances que repercuten en la sociedad, no necesariamente a nivel tecnológico, para lo cual las diferentes organizaciones deben acogerlas, aceptarlas y adaptarlas a su entorno. 4. CORNELLA, RALFONS. Medir el conocimiento es medir al conocedor [en línea]. Bogotá: El profesional de la información [Citado 16 de Septiembre de 2013]. Disponible en internet: < URL: > 5. VASQUEZ RIZO, Fredy Eduardo. Modelo De Gestión del conocimiento para medir la capacidad productiva en grupos de investigación. Cali Colombia Universidad Autónoma de Occidente. Ciencias Sociales y Comunicación. Investigación P

14 2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Qué aspectos, criterios y/o indicadores se deben tener en cuenta al momento de medir la gestión del conocimiento de una organización? Es posible realizar una evaluación sobre la medición de la gestión de conocimiento en las organizaciones? 14

15 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar una propuesta para la medición del capital humano y el capital organizacional como componentes de la gestión del conocimiento en una organización. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Generar cuadros comparativos de las metodologías más representativas utilizados en la gestión y medición de la Gestión del conocimiento en las organizaciones. Identificar los principales intangibles o conocimiento crítico, que generan valor dentro del capital humano y organizacional. Definir indicadores que permitan medir los componentes de capital humano y organizacional en la gestión de conocimiento. 15

16 4. JUSTIFICACIÓN El conocimiento se ha convertido en una economía fuente de prosperidad de una empresa, su identificación y usarlo para hacer las cosas de una forma eficaz y eficiente que otras organizaciones no puedan copiar, no garantiza la competitividad y supervivencia de la empresa, es por esto que se pretende proponer una metodología que evalúe ya sea cualitativa o cuantitativamente la gestión del conocimiento en una organización. Los modelos o propuestas existentes dicen que hacer, pero no como, es por esto que se busca identificar estrategias que permitan categorizar, evaluar y aprovechar el conocimiento tácito y explícito de las organizaciones. Este proyecto soporta los campos temáticos de investigación del grupo de investigación GIC y el semillero GISKO, con el fin de generar alternativas y herramientas que despierte el interés en la búsqueda de nuevas técnicas que ayuden a identificar el impacto de la gestión del conocimiento no solo en las organizaciones sino también en la comunidad académica. 16

17 5. DELIMITACIÓN 5.1 TIEMPO El tiempo estimado para la realización del presente proyecto es de 16 semanas iniciando el 22 de Julio de 2013 y terminando el 23 de Noviembre de CONTENIDO El eje temático corresponde a gestión del conocimiento y se enfatizará en los modelos o metodologías de medición de la gestión del conocimiento. 5.3 ALCANCE Debido a que la gestión del conocimiento cuenta con cuatro componentes de contenido denso, este proyecto cubre los temas de capital humano, capital organizacional y culmina con la elaboración de una propuesta para la medición de estas dos áreas de la Gestión del Conocimiento, la cual contiene: Aspectos a tener en cuenta en el capital humano y organizacional Herramientas que permitan medir el capital humano y organizacional. Desarrollo de una guía que le permita a una organización medir el capital humano y organizacional. Es de aclarar que el alcance de esta propuesta no incluye implementación ni puesta en marcha en organización alguna. 17

18 6. MARCO REFERENCIAL 6.1 MARCO TEÓRICO Gestión del Conocimiento. Tradicionalmente los activos tangibles (activos físico y financiero) constituían el activo más preciado de las empresas, sin embargo, en los últimos años del siglo XX esta idea ha dado paso a considerar a los activos intangibles como elementos clave para competir en entornos dinámicos. La justificación del estudio de los intangibles, viene dado básicamente por la incapacidad de la contabilidad de reflejar fielmente todos los hechos económicos, ya que muchos de ellos no son susceptibles de ser contabilizados por carecer de objetividad en cuanto al reconocimiento como a la evaluación. Si bien, la contabilidad pretende entregar información reflejando la posición financiera de la empresa, ésta no responde plenamente a los requerimientos de los usuarios, no proporciona información de todos los activos y pasivos de la empresa, sino que sólo refleja aquellos que cumplan ciertas condiciones. 6 De acuerdo con la Guía Europea de la Gestión del conocimiento, la Gestión del Conocimiento es la dirección planificada y continua de procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo, siendo su objetivo el de generar y compartir el conocimiento tácito y explícito. La Gestión del conocimiento es una de las herramientas más valiosas para cualquier tipo de empresa u organización ya que contiene todo el saber y las experiencias de sus empleados, en varios campos la ciencia ha buscado la forma de convertir el conocimiento tácito a explícito y no perder ningún detalle que pueda ser fundamental para la historia y la gestión de una empresa. Pero no es suficiente con conocerlo es necesario saber administrar este conocimiento, saber cómo utilizarlo y saber de qué forma sacarle el mejor provecho en beneficio y utilidad de la empresa, por lo que debe ser una conocimiento medible con indicadores que demuestren la competitividad de la empresa Modelos de gestión del conocimiento Modelo Andersen (Arthur Andersen ). Este modelo se refiere a dos aspectos: por un lado a nivel individual, existe una responsabilidad personal para compartir y hacer explícito el conocimiento que uno posee, una obligación ética hacia el resto de los compañeros de la organización; y por otro lado a nivel de la 6. UBIOBIO. Los Activos Intangibles: Presentaciones de algunos modelos desarrollados. [En línea] Bogotá: HOLLANDER SANHUEZA, Reinier [Citado 30 de Agosto de 2013]. Disponible: <URL: 18

19 organización, ya que la dirección de la empresa debe apostar y liderar un clima que fomente ese nivel individual efectivo, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento Ciclo KM (Bukowitz y Williams). Este modelo es un framework de trabajo en las organizaciones que debe permitir, la generación, mantención y despliegue de la cantidad adecuada de conocimiento para crear valor e innovar al interior de las organizaciones SECI (Nonaka y Takeuchi ). Para muchos considerados como los precursores de la Gestión del Conocimiento, sostuvieron que las firmas capaces de innovar serían las que sentaran sus acciones en la creación del conocimiento organizacional para tal efecto propusieron una secuencia para la creación de conocimiento en la organización, a través de su Espiral del Conocimiento, en donde aseguran que el conocimiento debe de distinguirse en dos dimensiones de creación, la epistemológica, en donde se considera la naturaleza como tal elemento y la ontológica, que considera el contexto en donde se genera el conocimiento, pudiendo este dase en lo individual y grupal, refiriendo desde el individuo hasta los grupos y organizaciones. Los anteriores autores en su modelo de Creación del Conocimiento Modelo de Zack (Michael Zack- 1999). Este modelo propone comparar la fisura estratégica con el conocimiento de la organización, debido a que la brecha estratégica es una potencial abertura de conocimiento y se puede identificar qué tanto el conocimiento existente está alineado con los lineamientos estratégicos de la organización. Finalmente, el modelo propone generar estrategias de conocimiento que permitan cerrar la brecha encontrada y que apoyen las estrategias organizacionales para alcanzar los lineamientos organizacionales y de conocimiento definidos KMAT (1999): Es un instrumento de evaluación y diagnostico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y la American Productivity & Quality Center(APQC) 7. Andersen, Modelo Arthur Andersen, en Gestión del Conocimiento, [en línea] Bogotá: [citado 06 octubre de 2013]. Disponible en internet : < URL: 8 Wilson, T.D. (2002) "The nonsense of 'knowledge management'" Information Research, [en linea] Bogota: [citado 20 de septiembre de 2013]. Disponible en internet : < URL: 9 ECONPAPERS. Nonaka y Takeuchi (1995). [en linea]. Bogota: Add references at CitEc [06 de octubre de 2013]. Disponible en internet : <URL: 10 CINTEL. modelo de Zack. [en linea]. Bogota: INTERACTIC [06 de octubre de 2013]. Disponible en internet : < URL: 19

20 El centro del modelo KMAT es el conocimiento organizacional el cual se identifica, se crea, se organiza, se aplica y se comparte. En el Proceso, se definen los pasos mediante los cuales la organización establece las brechas del conocimiento, lo captura, lo adapta y lo transfiere para agregar valor cognoscitivo al usuario y potenciar los resultados de utilización del conocimiento Modelo KPMG (Tejedor y Aguirre 1998). Este modelo pretende hacer una exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje y los procesos de gestión del conocimiento. Una de las características esenciales del modelo es una visión sistémica que permite una interacción de todos los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación en la búsqueda de unos objetivos específicos y comunes, observando que estos no son independientes sino que están conectados entre sí, la siguiente figura ilustra los conceptos básicos expuestos por este modelo Modelos de medición de gestión del conocimiento Modelo Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global y eso permite que las empresas alcancen la excelencia. El modelo integra los indicadores financieros con los no financieros y los incorpora en un sistema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa. El modelo se construye sobre cuatro bloques: Perspectiva financiera, Perspectiva de cliente, Perspectiva de procesos internos de negocio y Perspectiva del aprendizaje FACULTAD DE CONTADURÍA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. Modelo KMAT. [en línea] Mexico: Universidad Michoacana de San de Hidalgo. [06 Octubre de 2013]. Disponible en internet en: <URL: 12 KAPLAN, Robert S, RTON, David P El BalancedScorecard: Mediciones que impulsan el desempeño. Cambridge. Harward Business Review América Latina P

21 Figura 1. Estructura del Modelo Balanced Scorecard Fuente: KAPLAN, Robert S, RTON, David P El BalancedScorecard: Mediciones que impulsan el desempeño. Cambridge. Harward Business Review América Latina P Modelo Intellectual Assets Monitor. Modelo desarrollado por Karl Erik Sveiby, basa su argumentación sobre la importancia de los activos intangibles, sostenido por la gran diferencia entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en libros. La diferencia se debe a que los inversores desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros, debido a la existencia de los activos intangibles. Sveiby clasifica los activos intangibles en tres categorías, dando origen a un balance de activos intangibles. Figura 2.Modelo Intellectual Assets Monitor Fuente: BOOKTYPE. Modelos de administración de negocio [En línea] Bogotá: [25 de Septiembre de 2013] Disponible en: <URL: ] 21

22 Competencias de las Personas: Incluye las competencias de las personas dentro de la organización, como: planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones, considerando aspectos como la educación, experiencia, knowhow, conocimientos, habilidades y actitudes. Estructura Interna. Es el conocimiento estructurado de la organización, como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa, así como las personas que se encargan de mantener dicha estructura. Estructura Externa. Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la imagen de la empresa Modelo Technology Broker 13. El modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican en cuatro categorías, que constituyen el capital intelectual. Figura 3. Modelo Technology Broker Fuente: BROOKING A. Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, 1ª ed. Londres. International Thomson Business Press P. 350 Activos de mercado: Son aquellos que se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes y por tanto, proporcionan una ventaja competitiva en el mercado. Son la causa de que algunas empresas se adquieran, en ocasiones, por sumas superiores a su valor contable 13.BROOKING A. Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, 1ª ed. Londres. International Thomson Business Press P

23 Activos humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. El trabajador del tercer milenio será un trabajador del conocimiento, al que se le exigirá participación en el proyecto de la empresa y una capacidad para aprender continuamente. Activos de propiedad intelectual: Se trata de derechos de propiedad que provienen del intelecto. Otorgan un valor adicional que supone para la empresa la exclusividad de la explotación de un activo intangible. Activos de infraestructuras: Incluye las tecnologías, métodos y procesos que permiten que la organización funcione Modelo Intelect 14. En un intento por acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado y de informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo. El Instituto Universitario Euroforum Escorial bajo la dirección del profesor Eduardo Bueno, llevó a cabo uno de los proyectos más importantes realizados en España (Euroforum, 1998) para la medición del capital intelectual. Este modelo utiliza Bloques Elementos Indicadores El modelo desarrollado incorpora las siguientes dimensiones: Presente/Futuro: Se miden los activos intangibles en el momento actual y se plantea una previsión del futuro de la empresa en función de los esfuerzos que se realicen en el desarrollo de dichos activos. Interno/Externo: Se consideran tanto los intangibles desarrollados internamente en la empresa, como los que surgen de la interrelación con el entorno. Flujo/Stock: Debido al carácter dinámico del modelo, además del stock de capital intelectual, también se consideran los procesos de conversión entre los diferentes bloques. Explícito/Tácito: Se consideran tanto los conocimientos fácilmente transmisibles (explícitos), como los más personales, subjetivos y difíciles de compartir (tácitos). 14 Dr. D. BUE CAMPOS, Eduardo; RODRÍGUEZ JERICÓ, Pilar; SALMADOR SÁNCHEZ, María Paz. Experiencias En Medición Del Capital Intelectual En España: El Modelo Intelect. España. Instituto Universitario Euroforum Escorial P

24 Figura 4. Estructura del Modelo Intelect Capital Intelectual Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional Fut uro Present e Satisfacción del Personal Estructura del Personal Competencias de las Personas Liderazgo Estabilidad: riesgo de pérdida Mejora Competencias Capacidad de innovación de personas y equipos Cultura y Filosofía de Negocio Fuente: Dr. D. BUE CAMPOS, Eduardo; RODRÍGUEZ JERICÓ, Pilar; SALMADOR SÁNCHEZ, María Paz. Experiencias En Medición Del Capital Intelectual En España: El Modelo Intelect. España. Instituto Universitario Euroforum Escorial P Modelo Nova 15. El objetivo de este modelo es el de medir y gestionar la gestión del conocimiento en las organizaciones. Este modelo es útil para cualquier empresa, independientemente de su tamaño. Este modelo se divide en 4 bloques: Procesos de Reflexión Estratégica Estructura de la Organización Propiedad Intelectual Tecnología de Proceso Tecnología de Producto Procesos de Apoyo Procesos de Captación de Conocimiento Mecanismos de Transmisión y Comunicación Tecnología de la Información Proceso de innovación Base de Clientes Relevantes Lealtad de Clientes Intensidad de la Relación con Clientes Satisfacción de Clientes Procesos Apoyo y Servicio al Cliente Cercanía al Mercado Notoriedad de Marca(s) Reputación/ Nombre de Empresa Alianzas Estratégicas Interrelación con Proveedores Interrelación con Otros Agentes de Capacidad de mejora/ Recreación de la base de clientes Capital humano: Incluye los activos de conocimientos (tácitos o explícitos) depositados en las personas. Capital organizativo: Abarca los activos de conocimientos sistematizados, explicitados o internalizados por la organización. Capital social: Incluye los activos de conocimiento acumulados por la empresa gracias a sus relaciones con agentes de su entorno. Capital de innovación y de aprendizaje: Incluye los activos de conocimientos capaces de ampliar o mejorar la cartera de activos de conocimientos de los otros tipos, o sea, el potencial o capacidad innovador de la empresa. 15 CAMISÓN, Cesar; PALACIOS, Daniel, DEVECE, Carlos. Club De Gestión Del Conocimiento Y La Innovación De La Comunidad Valenciana. Universitat Jaume I de Castellón P

25 El modelo tiene un carácter dinámico, en la medida en que también persigue reflejar los procesos de transformación entre los diferentes bloques de Capital Intelectual. Una característica diferencial del modelo respecto a otros modelos, es que permite calcular, además de la variación de capital intelectual que se produce entre dos períodos de tiempo, el efecto que tiene cada bloque en los restantes (Capital humano, organizativo, social y de innovación y de aprendizaje). Figura 5. Modelo Nova Fuente: CAMISÓN, Cesar; PALACIOS, Daniel, DEVECE, Carlos. Club De Gestión Del Conocimiento Y La Innovación De La Comunidad Valenciana. Universitat Jaume I de Castellón P. 125 Capital Humano Capital Organizativo Capital Social Capital de Innovación y de Aprendizaje Modelo Canadian Imperial Bank 16 : Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como el aprendizaje organizacional empleando indicadores de aprendizaje. El capital del conocimiento está compuesto por un 16 DAVENPORT T Prusak L. Conhecimento Empresarial: como asorganizaçõesgerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campues, P

26 sistema holístico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capital clientes. Figura 6. Modelo Canadian Imperial Bank Fuente: DAVENPORT T Prusak L. Conhecimento Empresarial: como asorganizaçõesgerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campues, P Modelo Navigator de Skandia. 17 La principal línea de argumentación del modelo es la diferencia ente los valores de la empresa en libros y los de mercado, que se debe a los activos intangibles no reflejados en la contabilidad tradicional, pero que en el mercado reconoce como fututos flujos de caja. 17 SANTOS, Ignacio Soret, Modelo de medición de conocimiento y generación de ventajas competitivas sostenibles en el ámbito de la iniciativa. España P

27 Figura 7. Modelo Skandia Navigator Fuente: COBO, Jimenez Antonio Tesis Doctoral Universidad de Malaga 2006 El enfoque de Skandia considera el valor de mercado de la empresa integrado por el capital financiero y el capital intelectual, subdividiendo este en humano y estructural. A su vez, el estructural lo divide en capital de clientes y en organizativo en capital de innovación y capital de procesos Figura 8. Esquema de Valor de Mercado de Skandia Fuente: COBO, Jimenez Antonio Tesis Doctoral Universidad de Malaga

28 Modelo de dirección estratégica por competencias. (El Capital Intangible Bueno). La competencia esencial está compuesta por tres elementos o componentes básicas distintivas: unas de origen tecnológico (en sentido amplio: saber y experiencia acumulados por la empresa); otras de origen organizativo (procesos de acción de la organización); y otras de carácter personal (actitudes, aptitudes y habilidades de los miembros de la organización). El objeto de la Dirección Estratégica por competencias es, precisamente, buscar la competencia esencial, ya que ella es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. Figura 9. Modelo Bueno: Estructura y Función del Capital Intangible Fuente: SANTOS, Ignacio Soret, Modelo de medición de conocimiento y generación de ventajas competitivas sostenibles en el ámbito de la iniciativa ECR EC Editorial, 26/07/ Modelo Value Explorer. 18 El modelo Value Explorer forma parte de una metodología que tiene por finalidad generar información para el proceso de toma de decisiones estratégicas, sobre aquellas combinaciones de intangibles que generan valor duradero para las empresas o, lo que es lo mismo, ventajas competitivas sostenibles. 18. SANTOS, Ignacio Soret, Modelo de medición de conocimiento y generación de ventajas competitivas sostenibles en el ámbito de la iniciativa. España P