GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MÁS QUE UNA HERRAMIENTA, UNA

Transcripción

1 GESTIÓN POR COMPETENCIAS: MÁS QUE UNA HERRAMIENTA, UNA VENTAJA COMPETITIVA

2 REFLEXIÓN INICIAL «Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, son ante todo las personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo demás se puede comprar, aprender o copiar». Claude Vermont-Gaud (Investigador)

3 Que requieren las Empresas que buscan el éxito en el siglo XXI? Expansión Equilibrio El conocimiento es ilimitado y no tiene fronteras. Expansión no significa necesariamente crecimiento... es llenar vacíos, es acomodarse, es mantenerse en movimiento reconociendo y respetando un orden. No es el crecimiento por el crecimiento. Hace referencia a una concepción ontológica, integral y humanista de la organización. Entender que la empresa es parte de un sistema y por lo tanto las interrelaciones de la empresa con éste son indispensables. Equilibrio es armonía y balance. Reconocimiento y respuesta armónica a las necesidades de todos y cada uno de los grupos de interés de la empresa. Equilibrio social y conciencia responsable del papel finalista de la organización. Armonía con el medio ambiente, con la austeridad en los medios y la optimización de los resultados.

4 La era del Conocimiento ERA AGRÍCOLA ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO Diferentes clientes Más proveedores Muchos competidores Nuevos productos Nuevos servicios Filtrar la información Tomar de decisiones Globalización del Mercado Desarrollo Tecnológico Volumen de la Información Disponible

5 La era del Conocimiento La INNOVACIÓN tiene su origen en el CONOCIMIENTO El CONOCIMIENTO reside en las PERSONAS Las PERSONAS producen INNOVACIONES y crean VENTAJAS COMPETITIVAS

6 ESTRATEGIA

7 Definición de Estrategia Estrategia viene del griego estrategas. La estrategia establece: Cómo alcanzar un objetivo deseado. Elementos: o Proceso de planificación. o Acciones concretas. Ámbito conflictivo o Su propósito es ganar o Implica recursos o Determinar sistemas de control

8 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es una de las herramientas más poderosas con la que debemos contar para llevar siempre hacia adelante un negocio. No es exclusiva de las grandes empresas multinacionales o enormes corporativos. La utilizan los empresarios con una visión emprendedora.

9 FASES DEL PROYECTO Revisar el marco estratégico actual y definir, de acuerdo con las nuevas condiciones del entorno, un planteamiento que le permita a la Compañía determinar un rumbo claro. 1 FASE 1 Análisis de la Situación Actual Revisión de la Misión, Visión y Valores. Análisis del Entorno Económico y la Industria La compañía Hoy 2 FASE 2 Definición de Aspiraciones Encuesta a los accionistas y la administración, sobre el desempeño del negocio en un plazo definido. Cómo crecer Dónde crecer En qué negocios Horizontes 3 FASE 3 Definiciones Estratégicas Cómo cerrar la brecha. Definición de:.estrategias.objetivos Estratégicos 4 FASE 4 Estimación de Recursos. Definición de proyectos y seguimiento.. Proyecciones Financieras: PyG Balance Flujo de Caja Indicadores Financieros.Recursos Humanos 5 FASE 5 Revisión y aprobación de Proyectos Revisión y aprobación Proyectos y Proyecciones financieras 6 Revisión Estructura Nuevas posiciones Competencias requeridas VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE FASE 6 Divulgación Definición y desarrollo de la Estrategia de Comunicación.

10 VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Porter define la ventaja competitiva sostenible como: El valor que una empresa es capaz de crear y utilizar frente a sus competidores, siendo ese valor mayor que el costo que implique el poseer dicha ventaja. El cliente valora lo que la empresa le entrega. La competencia no lo entrega de igual manera. La empresa esta en capacidad de sostener en el tiempo los elementos de su ventaja y complementarlos para su fortalecimiento en el corto y mediano plazo.

11 IDENTIFICACIÓN Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

12 OBJETIVO Contar con un sistema predictivo y único para detectar y desarrollar características propias, de difícil réplica y específicas en las personas de la organización, que aseguren el logro de los objetivos y sean un factor de alta diferenciación y de ventaja competitiva.

13 Qué son las competencias? Las competencias son características personales asociadas con el desempeño exitoso en el trabajo. Las competencias deben ser definidas en términos descriptivos. Esta descripción incluye un conjunto de comportamientos clave asociados con el desempeño exitoso. En las competencias se reflejan los valores, la misión, los objetivos, las estrategias, y el conocimiento colectivo, lo cual representa una ventaja competitiva para la organización.

14 COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES :LO QUE LA PERSONA SABE (Conocimientos) HABILIDADES O DESTREZAS: LO QUE LA PERSONA PUEDE HACER (Capacidad y aptitudes) LA VOLUNTAD: LO QUE LA PERSONA QUIERE HACER (Motivos, actitudes y disposición) El Poder de la Actitud [

15 COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA MOTIVOS: Necesidades subyacentes o formas de pensar que impulsan, orientan y determinan la conducta de una persona. RASGOS DE CARÁCTER: Comportamientos o tendencias sostenidas, que se presentan frecuentemente y caracterizan al individuo. CONCEPTO DE SÍ MISMO: Actitudes, pensamientos, que la persona tiene de ella misma.

16 COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA APTITUDES: Forma de inteligencia que plantea una capacidad independiente de razonamiento tanto global como específica. HABILIDADES: Destrezas a nivel de ejecución que posee la persona para realizar una actividad mental. CONTENIDO DE LOS CONOCIMIENTOS: Hechos, datos, procedimientos e ideas adquiridos a través de formación académica, entrenamiento, experiencia de trabajo, contacto directo con el entorno.

17 CLASES DE COMPETENCIAS COMPETENCIAS CARDINALES (Organizacionales): Son aplicables a todos los integrantes de la organización. Estas competencias representan la esencia de la institución y permiten alcanzar la visión y los objetivos de la misma. Ej. Liderazgo COMPETENCIAS ESPECÍFICAS (Funcionales); Son aplicables a colectivos específicos de la organización, integrantes de un área o de un nivel de la misma. Ej. Capacidad de Análisis COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO: Constituyen la base del desempeño, sin los conocimientos necesarios no será posible sacar adelante el puesto o la tarea asignada. Ej. Contabilidad

18 COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS DE LA ORGANIZACIÓN Distintivas. Diferenciadoras. Esencia de la organización Se aplican a todos los colectivos. Aplicables selectivamente. Colectivos específicos. Competencias Cardinales u Organizacionales Desempeño Organizacional Conjunto de saberes específicos. Base del desempeño. Competencias Específicas o funcionales Competencias de conocimiento

19 QUÉ DEBEMOS HACER? Definición específica de las competencias de la COMPAÑÍA. Validar las competencias seleccionadas. Evaluar los sistemas actuales de Gestión Humana y ajustarlos al sistema de Competencias.

20 CÓMO DEBEMOS REALIZARLO? Seleccionar las competencias más relevantes para la compañía teniendo en cuenta los siguientes aspectos clave: 1. Visión Misión y Objetivos estratégicos de la Organización. 2. Identificar acciones y resultados exitosos en las posiciones clave de la compañía. 3. Identificar los comportamientos frecuentes de las personas exitosas. (cómo hacen las cosas). 4. Definir las competencias cardinales u organizacionales para el nivel directivo y administrativo. (entre 6 y 8) 5. Jerarquizar si se quiere y validar las competencias con diferentes grupos. 6. Construir el diccionario de competencias cardinales y específicas 7. Incorporar las competencias a los perfiles de cargos y demás subsistemas de Gestión Humana.

21 Diccionario de competencias Documento que recoge las Competencias Organizacionales y Específicas que deben tener las personas de la empresa Distintivas Apuntan a logro de los objetivos Demostrables Comportamientos frecuentes Alcanzables No hay «Súper Héroes» Desarrollables Se pueden «crecer» Medibles Se pueden cuantificar El Nº de competencias debe permitir su gestión Adecuadas a la organización, responden al futuro deseado

22 Integración y Alineación Evaluación de Potencial: Planes de Carrera y Sucesión Diseño de estructuras y cargos Cultura y Clima organizacional Formación y Desarrollo COMPETENCIAS Reclutamiento y Selección Evaluación de 360 Gestión del Desempeño.

23 S E C U E N C I A D E L M O D E L O Evaluación de clima y cultura organizacional Evaluación de desempeño 360 Grados Identificación y construcción del modelo de competencias MODELO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y FUNCIONALES Desarrollo de competencias y entrenamiento Diseño de estructuras y perfiles de cargos Medición de las competencias y del potencial

24 1. LIDERAZGO (Ej. Nivel Directivo) Conducir un grupo en función de los valores y objetivos de la institución y de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes del negocio. Habilidad para inspirar y motivar a otros a lograr los resultados a través del trabajo compartido. Dar ejemplo con su conducta personal transmitiendo la cultura y los valores de organización. INDICADORES DE LA COMPETENCIA Dirige y guía a otros para lograr los resultados propuestos y los objetivos de la organización. Genera credibilidad basada en el conocimiento, la experiencia que posee y la práctica de los valores organizacionales. Propicia el empoderamiento. Permite que los integrantes de su equipo asuman nuevas responsabilidades e interviene para dar guía y orientación cuando se requiere. Orienta su comportamiento y el de su grupo de trabajo para lograr adaptarse rápidamente a los cambios. Es exigente y justo con quienes trabaja en la obtención y evaluación de los resultados. Esta abierto a puntos de vista diferentes y tiene en cuenta las sugerencias de otros. Es respetuoso en el trato con los demás. Tiene habilidad para persuadir y congregar a su equipo. Logra que sus ideas sean aceptadas, es convincente.

25 1. LIDERAZGO (Ej. Nivel Administrativo) Generar credibilidad y unir esfuerzos con las personas de su área o de la institución en torno al logro de objetivos comunes. INDICADORES DE LA COMPETENCIA Genera credibilidad en sus compañeros de trabajo y de otras áreas. Apoya a los demás miembros del equipo en el logro de las metas del área. Es respetuoso en el trato con los demás integrantes del equipo y escucha sugerencias. Se expresa en términos positivos de las personas de otras áreas y de sus compañeros de trabajo.

26 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

27 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CLARIDAD: Comprender el propósito de la organización, y de su estructura. La relación entre el rol y la responsabilidad de un empleado y el rol de otras personas dentro de la organización. COMPRENCIÓN: Cuando todos saben dónde encajan dentro de la organización como un todo DESCENTRALIZACIÓN: Clave para permitir y alentar el diálogo abierto entre las personas de todos los niveles. ESTABILIDAD: Capaz de mantener la estabilidad en circunstancias inestables. ADAPTACIÓN: Cambios en el ambiente y adaptarse a propósito a tales cambios.

28 MÉTODOS PARA LA MEDICION DE COMPETENCIAS Y DE POTENCIAL o TEST PSICOLÓGICOS o TEST DE INTELIGENCIA o TEST DE PERSONALIDAD o CENTROS DE VALORACIÓN: Ejercicios en grupo Canasta de papeles Juego de roles Presentaciones orales o escritas Análisis de casos

29 Perfil ideal de referencia Estado Competencias Actual Brecha de Competencias Brecha de Competencias (por persona) Perfil Ideal Actuales Brecha Niveles Niveles Niveles D M F M F S D M F M F S D M F M F S Competencia A Competencia B Competencia C Competencia D Competencia N

30 DESARROLLO DE COMPETENCIAS Desarrollo de las personas bajo el enfoque de gestión por competencias Diccionario de competencias COMPETENCIAS CARDINALES (Organizacionales) COMPETENCIAS ESPECÍFICAS (Funcionales) COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO Competencias requeridas Competencias existentes Estrategias de Desarrollo de Competencias

31 Planeación estratégica del desarrollo Planeación Desarrollo de Competencias Qué competencias y cómo se fortalecerán? Catálogo Mapa de Competencias Personas Puestos de Evaluadas Trabajo PERFIL DESEABLE IDEAL de los empleados trabajadores Capacidades Competencias Conocimientos requeridas Actitudes Desviación BRECHA PERFIL REAL de De los trabajadores empleados Capacidades Competencias a Conocimientos desarrollar actuales Actitudes De que manera, en que plazo y cómo medir los avances? Necesidades de formación PLAN DE DESARROLLO Cuántas personas?

32 Nombre: MAURICIO PÉREZ Cargo: Jefe Oficina Técnica Área: Comercial Fecha: Febrero 2016 PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL FORTALEZAS TRABAJO EN EQUIPO ORIENTACIÓN AL SERVICIO OPORTUNIDADES LIDERAZGO COMUNICACIÓN ORIENTACIÓN AL LOGRO EDUCACIÓN FORMAL 10% RETROALIMENTACIÓN JEFE 20% EXPOSICIÓN 70% NOMBRE FECHA RESPONSABLE CONTROL T.H. Gestión del cambio (Manejo de la ambigüedad incertidumbre) Marzo Mayo 2016 Gestión Humana Jefe Inmediato Empleado FECHA Abril/2016 CONTROL T.H. EVENTO RESPONSABLE CONTROL T.H. Asistencia a 2 Comités de Presidencia Jefe Inmediato Vicepresidente Empleado Comunicación Asertiva (Diversidad- Emocionalidad Escucha activa) Liderazgo ( empoderamientoseguimiento toma de decisiones impopulares) Junio - Julio 2016 Agosto Sep Gestión Humana Jefe Inmediato Empleado Gestión Humana Jefe Inmediato Empleado Agosto/2016 Noviembre/ 2016 Presentación Junta Directiva Visitas a Clientes Externos (venta u oferta de servicios propuesta inicial) Proyecto de lanzamiento producto nuevo (Equipo de trabajo Jefe Inmediato Vicepresidente Presidente Empleado Jefe Inmediato Empleado Jefe Inmediato Empleado Personas a cargo FECHAS DE SEGUIMIENTO TALENTO HUMANO: Abril 30 Agosto 30 Diciembre 15

33 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO FILOSOFIA Es una herramienta de gestión gerencial. Hace parte del estilo de orientación y formación de las personas. Es un proceso de mejoramiento permanente, para alcanzar óptimos resultados y lograr una marcada diferenciación con las demás organizaciones. Proporciona información para efectuar una retroalimentación eficaz a los evaluados destacando fortalezas y oportunidades de mejora.

34 Evaluación de 360º 90º JEFE INMEDIATO 180º COLEGAS O PARES CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS AUTO SUBORDINADOS 270º EVALUACIÓN 360º

35 OBJETIVO DEL MODELO Evaluar objetivamente las contribuciones individuales Establecer un estilo de Dirección participativo Crear un canal de comunicación entre Director y colaborador Informar a las Personas cómo están haciendo su trabajo Motivar a las personas mediante el reconocimiento al trabajo bien hecho Mejorar la actuación futura de las personas Involucrar a las personas en los objetivos estratégicos Estimular a las personas para obtener resultados efectivos Optimizar los resultados de la Organización

36 Consideraciones Finales Trabajar en un sistema de competencias requiere decidido compromiso de la alta dirección. También necesita lideres comprometidos con el modelo e inspiradores de las personas que dirigen. La disciplina es la clave del éxito. Medir los avances y realimentar a las personas es fundamental. Los resultados son tangibles pero a mediano plazo. Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente. Peter Drucker.

37 MUCHAS GRACIAS!