CAPITULO 4: CONTROL INTRODUCCION

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1 CAPITULO 4: CONTROL INTRODUCCION Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los objetivos fijados por la alta gerencia. Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una maquina de vapor). Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por lo menos administradores. De éstas, la mas conocida es el presupuesto o plan de utilidades. La mayoría de los controles son parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida. En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para que los administradores puedan verificar el progreso de la organización total o de un producto o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos controles generales tienden a expresarse en términos financieros, es probable que usted reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos de dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la inversión, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas. Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de establecer cuales son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos. Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los panes propuestos debemos desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se esta ejecutando e implantar las medidas correctivas que sean necesarias

2 4.1. OBJETIVOS GENERAL Congregar los principales elementos conceptuales o teoricos que ayuden al abordaje y entendimiento del subsistema administrativo del control. ESPECIFICOS Definir conceptualmente el término control. Estudiar el proceso del control y establecer las caracteristicas del mismo. Establecer cuales son las condiciones basicas para el control. Destacar los elementos constitutivos del control. Describir las ventajas y desventajas del control en los diferentes niveles de la organización. Conocer las diferentes herramientas del control CONCEPTO DE CONTROL Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, así como los elementos que integran este concepto. Se expondrán las formas según las cuales el control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas consideraciones serán importantes para que sea posible comprender la evolución del concepto, que será expuesto a continuación. Podemos definir el control como un proceso administrativo a través del cual los administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el desempeño es acorde con las normas. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible siempre en función del logro de los objetivos que la organización ha propuesto.

3 La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que se aplique; puede ser entendida como: Las políticas, procedimientos, practicas y estructuras organizacionales diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio serán alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos. La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación, organización y dirección y lo que la precede. Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control esta asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición. Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que se reduce a verificar. Otros amplían el significado para incluir aspectos preliminares (planificación, programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control y la dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una función del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a cabalidad la importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control. Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente amalgamado en cada una de las etapas de planeación, organización, dirección y el propio control de una entidad. Conviene señalar los alcances del término control y el de orden: Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se halla dentro de los márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestión, es la verificación del cumplimiento de un programa de gestión empresarial. Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos. Serie sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que acatar. Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el propósito de minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones

4 anteriores, se puede inferir que el orden tiende a ser mas especifico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema que refiere a la conjunción de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se puede considerar al orden como un elemento que esta dentro de los ámbitos del control, por lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa no se da ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL La 1 ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas respecto a las funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir, Coordinar y Controlar. Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además establece que, para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o desvíos entre lo que se había previsto y lo que se había realizado. Él entendía como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar cuando se generaban diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido. Establece en 1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo Organización desde el nivel operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en común entre los das era el nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma homogénea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de gerenciamiento, entendía que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior. Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el Control son... 1º. Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe hacer y como debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control porque se aplico un criterio arbitrario para la realización de una acción, y si esa acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no sabia como hacerlo. En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

5 Nivel Superior que dicte la norma Conjunto de normas que deben ser cumplidas Nivel de supervisión que guíe u oriente como deben llevarse o cabo esas órdenes por los subalternos El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes, el nivel operativo coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos. La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teoría de la Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Dirección, y se basaba en la aceptación y en la identificación En la aceptación porque de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las ordenes del superior a través de un ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la definición de los objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel superior y la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo. Tiene que ver con la verificación: en que grado se han cumplido las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que grado se controla el comportamiento de los miembros de la Organización verificando de que manera contribuyen a alcanzar las metas asignadas a coda sector. La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en que grado las decisiones que se toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son las más convenientes paro lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención global de la Organización CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales como: Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma. Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

6 Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad. Creativo: Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados. Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos. Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar. Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio.

7 4.4.1 CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO TRADICIONAL MODERNO 1 Los mecanismos de eficiencia son Capacidad de diagnostico para estables en el tiempo administrar el cambio y no la estabilidad 2 Las funciones de planificacion y Tendencia a la integracion de las control se dan separadas funciones de planificacion y control 3 Orientado al pasado como control Mas orientado al futuro, vincula el presente de gestion retrospectivo con el futuro como control de gestion prospectivo 4 Expresion de objetivos y resultados Utiliza indicadores financieros y no financieros, en terminos financieros expresando objetivos y resultados de forma diversificada 5 La eficiencia productiva se identifica Se administra no solo el costo sino el valor con la idisminucion de los costos 6 El costo global es equivalente al El costo es generado por una combinacion costo de de un factor de produccion dominante factores que concurren en las actividades y generalemnte la mano de obra procesos de la empresa directa 7 El criterio de mejora del desempeño El criterio de mejora del desempeño es con respecto al es con respecto a la propia empresa cliente y a la competencia (Vision desde adentro) (Vision desde afuera) 8 Enfatiza las medidas de logro o Informacion operativa que articula los efectos de las resultdos globales de la empresa decisiones locales con los logros o resultados globales de la empresa. 9 Orientado a las cifras, a la Proactivo: Orientado a la acción. documentacion Planteamiento de como control de los resultados alternativas y cursos de accion 10 Tratamiento de la informacion manual Sistemas de gestion con apoyo de ordenadores. con automatizacion de tareas integracion de datos o global de la empresa aisladas 11 Orientado al control y administracion Orientado a cambios de comportamiento de las de recursos pesonas, al aprendizaje 12 Centrado en la verificacion y analisis Ademas de verificar, el control es beligerante de enmarca desviaciones puntos criticos e impulsa a la accion

8 correspondiendo con la estrategia trazada 13 Sistema de informacion orientado a Sistema de informacion orientado a las las necesidaentidades exteriores des de direccion interna de la empresa 14 Arientado a responsabilidades Orientado a los procesos. Procesos de decision funcionales sobre criterios globales de la compañía y singulares de cada proceso y funcion 15 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos 16 El control se orienta a la organización El control se orienta a una organización estrate burocratica, centralizada y hacia la gica, descentralizada y hacia el proceso de funcion direccion Valido en sistemas cerrados o Valido en sistemas abiertos, descentralizados y burocraticos sin grandes exisgencias orientados a las estrategias. de adaptacion 4.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL 1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas. El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación.

9 Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o estrategias nuevos o ajustados. Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones. Algunos administradores son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsables por la realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo. Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los planes funcionales, la función administrativa de control, con el objetivo de mantener mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados esperados. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La administración por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo. A continuación se verá con más detalle este enfoque PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una organización, ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos. Los procedimientos son diseñados para poner en practica los planes y para responder a los cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la respuesta. Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones especificas de cada área, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean situaciones de traslape. También es fácil que se salgan de control cuando se intenta usarlos para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible, instrucciones con

10 mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos debido a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen convertirse en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemáticamente al cambio. Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control, es la frecuencia con que los administradores desconocen en la practica su objeto o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cómo sustituirlos y controlarlos. Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas. 1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseñados para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las organizaciones. Una vez planeado asegúrese de que se diseñaron en forma efectiva y eficiente. 2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto significa que todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas. 3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos ocasionadas por tramites rígidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que, se supone, ellos deben ayudar a obtener. 4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan con otras áreas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias. Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y si permite llevar realmente a cabo la labor PROCESO Y EJECUCIÓN DE LA LABOR DE CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño para asegurar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para lograrlos están siendo llevados a cabo. El control es, así, función de todos los administradores, desde presidentes hasta supervisores. Algunos administradores, en particular de niveles inferiores, olvidan que la principal responsabilidad por el ejercicio del control recae en todos los administradores responsables de la ejecución de planes.

11 En ocasiones, debido a la autoridad de los administradores de nivel superior y a su responsabilidad resultante, se hace tanto hincapié en el control en los niveles superiores que llega a suponerse que se requiere poco control en los niveles inferiores. Aunque el alcance del control varía entre los administradores, la responsabilidad por la ejecución de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el control es una función administrativa esencial en todo nivel. Para desarrollar eficientemente la tarea de control es indispensable que los administradores dimensionen, no sólo la importancia de tal labor y los pasos que integran su proceso, sino también la forma como se puede entrar a proceder para que el sistema de control implantado en una unidad organizacional cualquiera tenga éxito FASES DEL PROCESO DE CONTROL La función administrativa del control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. La planeación y el control están estrechamente relacionados. de hecho, algunos autores piensan que estas funciones no se pueden separar. Sin embargo, es aconsejable separarlas desde el punto de vista conceptual y esta es la razón por la que se estudian según su enfoque y necesidades dentro de una organización. A pesar de ello, la planeación y el control se pueden considerar como las hojas de unas tijeras: éstas no pueden funcionar a menos que existan las dos. El control no es posible si no se tienen objetivos y planes, debido a que el desempeño se puede medir con criterios establecidos. El control es la función del todo administrado, desde el presidente hasta los supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad especial del ejercicio del control compete a todos los que tienen a su cargo la ejecución de planes. Aunque el alcance del control varia según los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen la responsabilidad sobre la ejecución de los planes y, por consiguiente, el control es una función administrativa básica en todas las áreas. El control es un proceso cíclico, compuesto por cuatro fases:

12 Figura 26: Fases del Proceso de Control Las técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás dentro del entorno organizacional. El proceso básico de control, sin importar donde se encuentre, ni lo que controle, comprende cuatro fases o pasos, donde cada uno denota características individuales que integradas pueden facilitar la ejecución de tareas o labores que conllevan a la meta u objetivos trazados, planeados por parte de la rama administrativa de una organización ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La función mas importante del control es determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que esperar de determinada acción. Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos. Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.

13 El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la información que recibe. Esta información permite entender acciones correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas, procedimientos, etc. El control implica una comparación con estándares establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa OBSERVACION DEL DESEMPEÑO Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste. El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida MEDICION DEL DESEMPEÑO Aunque este tipo de medición no resulta practico, la medición del desempeño con los estándares debería hacerse, idealmente, en forma anticipada, con el fin de que las desviaciones detecten antes de que ocurran y se eviten mediante las acciones apropiadas. El administrador atento y previsor en ocasiones puede predecir probablemente desviaciones de los estándares. Sin embargo, si no se cuenta con esta capacidad las desviaciones se deben descubrir lo mas pronto posible. Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con medios para determinar con exactitud que hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado es sencilla. Pero hay muchas actividades para las que resulta difícil elaborar estándares precisos y muchas otras son difíciles de medir. Podría ser bastante sencillo establecer estándares de horas de trabajo para la producción de un articulo que se fabrica en gran escala e igualmente sencillo medir el desempeño con estos estándares, pero si el articulo se produce por

14 pedido, la evaluación del desempeño puede convertirse en una ardua tareas debido a lo difícil que es establecer criterios para ello. Además, en los trabajos menos técnicos, no solo puede ser difícil elaborar estándares si no que también se complicara la evaluación. Por ejemplo, controlar el trabajo de un vicepresidente de finanzas o el director de relaciones industriales no es fácil debido a que no se puede determinar con facilidad estándares precisos. Con frecuencia, el supervisor de estos ejecutivos se apoya en estándares imprecisos, como por ejemplo, la solidez financiera de la empresa, la actitud de los sindicatos, la ausencia de huelgas, el entusiasmo y la lealtad de los subordinados, la admiración expresada por los socios y el éxito general del departamento (que con frecuencia se mide en forma negativa por falta de evidencia de fracaso). Con frecuencia las mediciones del supervisor son igualmente vagas. Al mismo tiempo, si el departamento parece contribuir en la medida que se espera de él, a un costo razonable y sin demasiados errores graves, y si los logros medibles proporcionan evidencias de una buena administración, la evaluación general puede ser adecuada. El problema es que, en la medida en que los puestos se alejan de la línea de montaje, del taller o de la maquina de contabilidad, su control se vuelve más complejo y, con frecuencia, incluso más importante ALGUNAS PREGUNTAS PARA SELECCIONAR LOS PUNTOS CRITICOS DE CONTROL La capacidad para seleccionar puntos críticos de control es una de las artes de la administración, puesto que el control adecuado depende de ello. En relación con el tema los administradores tienen que hacerse a sí mismos preguntas como estas: 1. Qué reflejara mejor las metas de mi departamento? 2. Qué me mostrara mejor cuando no se están cumpliendo estas metas? 3. Qué medirá mejor las desviaciones criticas? 4. Qué medirá quién es el mejor responsable de cualquier fracaso? 5. Qué estándares costaran menos? 6. Con qué estándares se puede obtener, a bajo costo información? Los estándares son criterios contra los cuales se mide el desempeño real o esperado. En fin una operación sencilla, un gerente puede controlar el trabajo que realiza mediante la observación personal cuidadosa. Sin embargo, en la mayor parte de las operaciones esto no es posible debido a su complejidad y al hecho de que un gerente tiene mucho mas que hacer que observar personalmente el desempeño durante todo el día. Él tiene que elegir puntos de atención especial y después vigilarlos para asegurarse que toda la operación este marchando como fue planeada. Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos en el sentido de ser factores limítrofes en la operación deben mostrar mejor que otros factores si los planes están funcionando. Con estos estándares, los gerentes

15 pueden manejar un grupo mayor de subordinados y de esta forma aumentar su amplitud en la administración, dando por resultado ahorros en costos y mejorías de la comunicación. El principio de control del punto critico, uno de los principios de control más importante afirma: el control efectivo requiere de atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño con los planes TIPOS DE ESTÁNDARES DEL PUNTO CRÍTICO Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin embargo, en la practica, existe la tendencia a que los estándares sean de los siguientes tipos: estándares físicos, estándares de costos, estándares de capital, estándares de ingresos, estándares de programas, estándares intangibles, las metas como estándares, y los planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico. Estandares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por unidad de producción, libras de combustibles por caballo de fuerza producido, toneladas millas de carga transportadora, unidades de producción por hora maquina, o pies de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, la durabilidad de una tela o la fijeza de un color. Estandares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los costos de las operaciones. Ejemplos de estándares de costos son algunas mediciones muy utilizadas como por ejemplo, los costos directos e indirectos por unidades producidas, el costo de la mano de obra por unidad o por hora, el costo de los materiales por unidad, los costos de hora-maquina, los costos pro reservación en los aviones, los costos por reservaciones en los aviones, los costos de venta por dólares o unidad de ventas y los costos por pie de pozo petrolero perforado. Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa mas que con los costos de operación y, por consiguiente, están relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Quizás el estándar mas utilizado para una nueva inversión, así como para el control general, es el rendimiento cobre la inversión. El balance general típico presentara otros estándares de capital, como son las razones del activo circulante al pasivo circulante, del pasivo al capital

16 contable, de las inversiones fijas a la inversión total, del efectivo y las cuentas por cobrar o las cuentas por pagar y los documentos o bonos a las acciones, así como el tamaño y la rotación de los inventarios. Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per capita en un área de mercado determinada. Estándares de Programas: A un gerente se le puede asignar o establecer un programa de presupuesto viable, un programa para salir formalmente el desarrollo de nuevos productos o un programa para mejorar la calidad de un grupo de vendedores. Aunque quizá sea necesario aplicar cierto criterio subjetivo al evaluar el desempeño del programa, se pueden utilizar la oportunidad en el tiempo y otros factores como estándares objetivos. Estándares Intangibles: Los estándares más difíciles de establecer son los que no se expresan en mediciones físicas o monetarias. Qué estándar puede usar un gerente para determinar la competencia del comprador o del director del personal de inversión?. En los negocios existen muchos estándares intangibles, en parte debido a que no se ha realizado la investigación adecuada de que constituye un desempeño deseado mas allá del nivel del taller, de la oficina de ventas del distrito. Quizá algo mas importante es que cuando el desempeño intervienen las relaciones humanas, como sucede por encima de los niveles básicos de operación es muy difícil medir que es bueno, efectivo, eficiente. Las pruebas, encuestas y técnicas de muestreo desarrolladas por los psicólogos y los sociólogos, han hecho posible sondear las actitudes y los impulsos humanos, pero muchos controles gerencias sobre relaciones interpersonales tienen que continuar basándose en estándares intangibles, el criterio considerado, el tanteo, e incluso, en ocasiones simples corazonada LAS METAS COMO ESTANDARES Con la tendencia actual hacia empresas mejor administradas para establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas comprobables en cada nivel de administración, el uso de los estándares intangibles, aunque sigue siendo importante, esta disminuyendo. En operaciones de programas complejos, así como en el desempeño de los propios gerentes; los gerentes modernos están encontrando que resultan posible definir metas que se puedan usar como estándares de desempeño mediante la investigación y el razonamiento. Aunque es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de estándares que se acaban de señalar, la definición de metas cualitativas representa un desarrollo importante en el área de los estándares. Por ejemplo si el programa de una oficina de ventas de distrito establece con claridad para que incluya elementos como la

17 capacitación de los vendedores de acuerdo con un plan con características especificas, el plan y las propias características proporcionan estándares que tienden a convertirse en objetivos y, por consiguiente, tangibles COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante definir los limites dentro de los cuales esa variación se considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a la persona o al órgano responsable. La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras. En general la comparación de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc. Estos medios de presentación exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo que debe controlarse ACCION CORRECTIVA Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la información que reciben los gerentes.

18 Control es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado. Ya Fayol afirmaba que en una empresa el control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los principio establecidos. Tiene por objeto indicar las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones QUÉ PERMITE EL PROCESO DE CONTROL? Garantizar que las actividades reales (las acciones) se ajusten a las actividades proyectadas, las actividades reales son el resultado del Proceso de dirección, las actividades proyectadas son el resultado del Proceso de Planificación, y el Control compara o garantiza que lo que se hace responde a lo previsto. Tomar medidas correctivas, porque establece los desvíos y gracias a ellos, se corrige la norma o la acción. Cuando se corrige la norma, se aplica el proceso de corrección en el proceso de Planeamiento; y cuando se corrige la acción, se aplico el esfuerzo sobre el proceso de Dirección. Permite monitorear la eficacia de las actividades del Planeamiento, Organización y Dirección. El de Planeamiento porque establece las normas, pero como éste está íntimamente ligado con el de Organización, no se puede planificar si no está definida la Estructura de actividades que se obtiene en el proceso de Organización, porque es el que contiene la Estructura, y ésta contiene al plan; mientras tanto, la Dirección orienta todos los recursos para que las actividades establecidas en el plan se ejecuten. El Control permite ajustar permanentemente los procesos anteriores, por lo que tienen que estar en orden: 1) Planificar, 2)Organizar, 3) Dirigir y 4) Controlar. El proceso de Administrar es un Sistema, los subprocesos vuelven al principio (retroalimentación) y siempre tiene que tener esa secuencia TIPOS DE CONTROL En función del periodo durante el cual el control recibe una mayor importancia respecto al trabajo que se esta realizando, los administradores distinguen tres tipos basicos de control administrativo, a saber:

19 El Precontrol Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten. Con este fin, los administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas. A manera de ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten frente a sus puestos de trabajo. EL Control Durante el Trabajo Este control se realiza a medida que se están ejecutando las labores inherentes de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo. El Post-Control Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con él, se pretende tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se ha contemplado el comportamiento de la organización o de una de sus unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el rendimiento real de la organización con el rendimiento planeado y tomar cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean más equivalentes NECESIDAD DE CONTROL Aunque el control es una labor vital dentro del trabajo administrativo es conveniente tener presente que los beneficios derivados del esfuerzo de ejecutar tareas siempre han de ser mayores al costo en que se incurre. El control como función administrativa implica la generación de ciertos costos que de acuerdo a lo anterior deben examinarse detenidamente para determinar que cantidad de actividad de control se justifica en una determinada situación.

20 OBSTACULOS PARA EL ÉXITO DEL CONTROL Dado que el control es una tarea compleja y detallada cuya dificultad aumenta con el tamaño de las organizaciones, es conveniente evitar las siguientes barreras las cuales disminuyen la efectividad del control. Dar demasiada importancia al corto plazo Es frecuente que, por el deseo de los administradores de lograr metas a corto plazo, se sobrecarguen los ritmos de trabajo hasta tal punto que posteriormente esto repercuta negativamente en el cumplimiento de los planes a largo plazo haciendolos imposibles de cumplir. Descuidar las circunstancias atenuantes Cuando los administradores presionan demasiado sobre los logros, los subordinados pueden tender a crear presiones que tienen por objeto demostrar que los estándares se cumplen sin ser cierto o crear la impresión de que los planes son demasiado elevados para las reales capacidades. Esto significa que siempre se debe tener en cuenta las cicunstancias atenuantes de una labor a fin de establecer controles más flexibles. Además, la organización debe motivar convenientemente a los individuos al logro de los objetivos. Perspectivas inadecuadas Si las actividades de control hacen que las prespectivas de control sean demasido estrechas se afecta la eficiencia del sistema ya que se dejan por fuera otras consideraciones relacionadas con otras unidades organizacionales. Antes de tomar una medida correctiva el administrador debe conocer si existen las condiciones que, en diversos aspectos de la organización, permitirán su ejecución. La frustracion causada por el control Cuando se muestra una excesiva tendencia a ejercer demasido control, se puede generar malestar y frustracion entre el personal con las consecuencias desmotivadores que ésto acarrea. Administradores demasiado rígidos en el ejercicio de su labor de control no permiten la libertad necesaria para desarrolalr convenientemente el trabajo TAREAS PARA EL CONTROL EFECTIVO En torno a la aplicación del proceso de control se encuentran una serie de actividades que bien prodrían definirse como cuidados que tienen por objeto lograr