EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA.

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1 UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE Dirección de Graduados Facultad de Educación y Ciencias Humanas EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA. Mailing Rivera Lam Tesista Alvaro Valenzuela Fuenzalida Profesor Patrocinante Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención en Gestión Educacional. Antofagasta - Noviembre de

2 UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA - CHILE Dirección de Graduados Facultad de Educación y Ciencias Humanas EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNIDADES EDUCATIVAS Y LA PUESTA EN MARCHA DE LA REFORMA EDUCATIVA. Mailing Rivera Lam Tesista Alvaro Valenzuela Fuenzalida Profesor Patrocinante Tesis para optar al grado académico de Magister en Educación con Mención en Gestión Educacional. Antofagasta - Noviembre de

3 ÍNDICE Página Indice 3 I. Resumen 8 II. Introducción 9 III. Marco Teórico Organización educativa Clima Organizacional Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional La Reforma educacional Chilena El sistema escolar chileno Del mejoramiento de la equidad y la calidad a la Reforma Educativa La política educacional IV. Metodología

4 V. Resultados Liceo José Santos Ossa Resultados del Test Perfil de una escuela en el Liceo José Santos Ossa Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa Nuevo Marco curricular Fortalecimiento de la profesión docente Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo Jornada Escolar Completa Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa Colegio Antonio Rendic Resultados del Test Perfil de una escuela en el Colegio Antonio Rendic Análisis de los resultados del Cuestionario Puesta en Marcha de la

5 Reforma Educativa Nuevo Marco curricular Fortalecimiento de la profesión docente Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo Jornada Escolar Completa Autoevaluación de la organización con respecto a la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa Correlación del Clima Organizacional y la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en las Unidades Educativas analizadas. 55 VI. Conclusiones. 57 VII. Bibliografía. 61 VIII. Anexos. 63 Dedicatoria 97 Agradecimientos

6 INDICE DE ANEXOS 1. Anexo Nº 1. Test Perfil de una escuela Anexo Nº 2. Tabulación Test Perfil de un Colegio Anexo Nº3. Validación Cuestionario REM Anexo Nº4. Cuestionario REM Anexo N 5 Tabulación Cuestionario REM Anexo Nº6. Tabla Nº 01. Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Liceo José Santos Ossa 7. Anexo Nº 7. Tabla Nº 02. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Liceo José Santos Ossa 8. Anexo Nº 8. Tabla Nº 03. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Liceo José Santos Ossa 9. Anexo Nº 9. Tabla Nº 04. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Liceo José Santos Ossa 10. Anexo Nº 10. Tabla Nº 05 Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa en el Liceo José Santos Ossa. 11. Anexo Nº 11. Tabla Nº 06. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa

7 12. Anexo Nº 12 Tabla Nº 07 Resultados del Cuestionario Perfil de un colegio en el Colegio Antonio Rendic 13. Anexo Nº 13. Tabla Nº 08. Desglose de la evaluación Nuevo Marco Curricular en el Colegio Antonio Rendic 14. Anexo Nº 14. Tabla Nº 09. Desglose de la evaluación del Fortalecimiento de la profesión docente en el Colegio Antonio Rendic 15. Anexo Nº 15. Tabla Nº10. Desglose de la evaluación de la implementación de Programas y Proyectos de Mejoramiento Educativo en el Colegio Antonio Rendic 16. Anexo Nº 16. Tabla Nº 11. Desglose de la evaluación de la implementación de la Jornada Escolar Completa 17. Anexo Nº 17. Tabla Nº 12. Desglose de la Autoevaluación Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic 18. Anexo Nº 18. Tabla Nº 13. Correlación Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Liceo José Santos Ossa 19. Anexo Nº 19. Tabla Nº 14. Correlación Clima Organizacional y Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en el Colegio Antonio Rendic

8 I. RESUMEN El Clima Organizacional de un grupo social es una variable mediadora entre los propósitos y los logros del mismo grupo. En el contexto educativo significa que entre lo que se planifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra (metas institucionales, rendimiento) hay una distancia que no se llena por la mera acción de instancias separadas sino por la interacción de muchas variables que en cuanto percibidas por los actores sociales dan origen a "climas". En nuestro país nos encontramos en el proceso Puesta en marcha de la Reforma Educativa, esto significa que los programas de estudio, las metodologías, los recursos materiales y humanos están recibiendo un impulso renovador de acuerdo al nuevo modelo educativo. Este proceso denominado por el Ministerio de Educación "la Reforma en Marcha" tiene el campo de acción primordial en las unidades educativas de nuestro país y cada unidad educativa es una organización con un clima determinado. Por esta razón nos parece fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas para determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. La contribución que hará esta investigación se basa en la descripción del Clima Organizacional escolar, en una muestra de colegios de Antofagasta, cuando han transcurrido diez años desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgánica Constitucional de Enseñanza) que constituye el contexto de la actual Reforma Educativa en Chile. Continúa con el aporte de las anteriores investigaciones descriptivas que han utilizado el test de Likert (adaptación del Dr. Alvaro Valenzuela, 1987), en trabajos de Administración educacional en la Universidad Católica del Norte (1989) y en la Universidad de Antofagasta (1992); ya que esta medición permite identificar varios elementos de gestión educativa como, por ejemplo, trabajo en equipo y liderazgo, estrategias decisivas en el éxito de la implementación de la Reforma Educativa

9 II. INTRODUCCIÓN Son variados los factores que influyen en cualquier Clima Organizacional y también variadas las diversas actuaciones de los profesores y directivos de un colegio. Por eso, la actitud o el accionar de los profesores y directivos puede ser negativa o problemática debido al Clima Organizacional desarrollado, si éste es incongruente con los principios que sustenta la educación; o positiva y no presentar problemas, realizando su tarea con gusto y abnegación. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el medioambiente global en que se encuentran insertos. Debemos considerar además que las influencias de la sociedad sobre el Clima Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnológicos, la legislación laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones. El Clima Organizacional enfoca la base de la organización, las personas que la integran y cómo perciben la organización (Robbins, 1991). Englobando todas las dimensiones organizacionales en el contexto escolar: congruencia de objetivos y valores compartidos, rol del director como constructor y sostenedor de la cultura, relaciones profesionales entre profesores, identidad institucional, administración de símbolos y sistemas de retroalimentación adecuados. Describir el Clima Organizacional permitirá obtener información relevante con respecto a las relaciones entre procesos que se establecen al interior de las unidades educativas como, por ejemplo, las condiciones en que se está implementando la gestión participativa. Ésta es una de las áreas fundamentales de trabajo para el éxito de la Reforma Educativa. Esta investigación se realizará centrándose en algunas de estas variables, directamente relacionadas con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa, e intenta dar respuesta a la significativa pregunta de investigación: - 9 -

10 Existe correlación entre el Clima Organizacional de las unidades educativas y la Puesta en marcha de la actual Reforma Educativa en esas mismas unidades educativas? Los objetivos de la investigación, por lo tanto, son los siguientes: 1. Describir el Clima Organizacional en dos unidades educativas de Antofagasta. 2. Describir el estado de la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa en esas dos unidades educativas. 3. Correlacionar el Clima Organizacional de cada unidad educativa con la Puesta en Marcha de la Reforma Educativa. La Tesis que desarrollaremos a continuación se compone de los siguientes capítulos: Resumen, Introducción, Marco Teórico, Metodología y Resultados. Nos parece importante señalar que los resultados de nuestro trabajo deben abordarse con cautela dada la pequeña magnitud de la muestra investigada

11 III. MARCO TEÓRICO 1. Organización educativa Todas las organizaciones tienen una estructura que las distingue o que debiera hacerlo. Lo anterior tiene sentido en la educación chilena puesto que muchos establecimientos públicos mantienen una estructura heredada de los tiempos en que todos pertenecían al Estado. Toda la estructura organizativa de la escuela o liceo, de nivel, de curso, etc., no tiene otro sentido que favorecer la existencia y el desarrollo de los grupos o, mejor aún, de los equipos de trabajo que, conectados entre sí, den lugar a una comunidad vertebrada en su interior con toda la comunidad social. En el contexto escolar, la cultura organizacional de un colegio da origen a cierto Clima Organizacional y por ende a una determinada cultura organizacional 1. Por lo tanto la Cultura Organizacional es una variable que modela las conductas tanto en los profesores como en directivos, es decir, que las prácticas habituales desarrolladas dentro y fuera de la sala de clases, influyen en la calidad de la interacción de la escuela (Smey - Richman, 1991). La adecuada administración de la Cultura Organizacional se constituye en un elemento unificador de las prácticas pedagógicas de los educadores favoreciendo el logro de los objetivos que la unidad educativa se propone (Osborne, 1992). La sensación de pertenencia en profesores y alumnos generada por la cultura del colegio, los 1 Concepto de Cultura Organizacional. Ver página siguiente

12 compromete respecto a los resultados del establecimiento y el éxito de los proyectos que emprenden (Mells, 1994). La congruencia en los objetivos de la escuela, especialmente, respecto de la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje, el rol del director como líder que maneja la simbología asociada con la cultura organizacional de la escuela, las expectativas de rendimiento de los profesores y alumnos, las relaciones positivas tanto internas del establecimiento como con el exterior, son algunas de las características de un establecimiento de la que la Cultura Organizacional propicia un servicio educacional de calidad. Se ha postulado que, más que los diferentes modelos de cultura, tomado el término en un sentido amplio, que puedan existir en los distintos colegios, es la fuerza de su cultura organizacional la que determina el éxito académico de ellos. 2 Ahora bien, una de las formas como se hace presente la Cultura Organizacional es a través del Clima Organizacional. Es preciso, por lo tanto, referirnos a este constructo. 2. Clima Organizacional Una definición sintética del concepto de Clima Organizacional -considerando que existen diversas definiciones- es la siguiente: "El Clima organizacional es el conjunto de variables, como ambiente físico, estructura, ambiente social, comportamiento organizacional y características de sus miembros, que ofrecen una 2 La fuerza de la cultura escolar se ha correlacionado positivamente con los puntajes obtenidos en evaluaciones nacionales de rendimiento escolar

13 visión global de la organización" (Rodríguez, 1995). Estas variables se refieren a los siguientes aspectos: a) Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc. b) Estructura: tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc. c) Ambiente social: compañerismo, conflictos entre personas o departamentos, comunicaciones, etc. d) Características personales de sus miembros como actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc. e) Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés. Debemos insistir en que existen otras definiciones de Clima Organizacional y que hemos presentado una de ellas a manera de síntesis Teoría de Clima Organizacional de Rensis Likert El Clima Organizacional que existe al interior de un establecimiento educacional no se puede separar del clima que existe fuera de él, en el barrio, en la comunidad o en la 3 Dentro de la amplia gama de estudios sobre Clima Organizacional pueden encontrarse varias tipologías de trabajos: a)estudios en función de variables físicas, Osmond (1957), Craik (1970), Haslow y Mintz (1956); b) Estudio de la estructura organizacional, considerando variables como: tamaño, complejidad, remuneraciones, rotación de personal, densidad de la población. Porter y Lawlewr (1965), Astin (1969), Barker y Gump (1964); c) Estudios basados en las características de los sujetos, tales como: edad, nivel socioeconómico,, ideología política, etc. Astin y Holland (1961), Pace (1964), Clark y Trow (1966); d) Estudios basados en características psico-sociales y organizacionales del Clima. Es decir, estudios basados en el análisis de la interacción de las personas con las variables organizacionales, en tanto conocidas y vivenciadas, Owens (1970), Halpin y Croft (1962), Fox, Borron y Schmuck (1966), Rogers (1980); Finalmente estudios realizados desde el paradigma skineriano de la Teoría de Refuerzo. (Valenzuela, 2000)

14 organización mayor de la cual éste depende. La realidad es que en cuanto "sistema abierto", un colegio, un curso, etc., está en permanente comunicación con el medio, recibiendo y entregando. De manera que el "clima externo" influye decisivamente en el "clima interno". Tocamos aquí un punto clave, por lo tanto, la determinación de la "unidad de análisis" y su posibilidad de crear un clima con relativa "autonomía" respecto del macrosistema. Interrogantes que se pueden formular al respecto son: qué puede hacer un director con su escuela si el ambiente del barrio es muy negativo?, Cómo generar un clima positivo superando el entorno externo? Y qué puede hacer un director en particular con sus profesores, si está situado en una corporación, departamento municipal caracterizado por un clima negativo?. En este trabajo hemos decidido trabajar con la teoría de Rensis Likert porque este autor ha desarrollado un término que da cuenta del fenómeno "efecto cascada". La imagen es útil y nos da una idea de cómo el desempeño del líder, las estructuras y políticas provocan un clima, en un determinado nivel organizacional, que se convierte en la entrada del siguiente nivel, condicionando, a su vez, la acción del liderato y las estructuras. De este modo se da una suerte de "reproducción" de los sistemas, al modo como un organismo produce sus iguales en la especie y se prolonga en el tiempo (Likert, 1965). Es muy difícil lograr cambios significativos en un nivel, en estas condiciones, pero es preciso intentarlo. Siempre habrá una posibilidad de poner orden en la propia pieza, aun cuando no se pueda lograr el orden de toda la casa. Tal vez el efecto de "demostración" de lo logrado, permita iniciar cambios en los niveles superiores y/o externos. Por esta razón nos interesa describir el Clima Organizacional de unidades educativas de Antofagasta en las condiciones en que se implementa la actual Reforma Educativa chilena. Rensis Likert sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la organización y su administración, las

15 reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organización. En ellas se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante que se trate la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de la situación y no de una pretendida situación objetiva. A partir de la diferente magnitud de las variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: 1) Sistema I: Autoritario. Este sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de organizaciones es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados. 2) Sistema II: Paternalista. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas en límites de cierta flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base hacia la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales

16 parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. 3) Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. 4) Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización. "El Clima Organizacional es un objeto de estudio complejo, pero al mismo tiempo desafiante e importante. Desde el momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas, cada una de ellas, con sus valores, emociones, necesidades, conocimientos y experiencias previas, necesariamente se genera una atmósfera que hemos llamado clima. El Clima es producido por esa interacción entre personas, cosas y tecnología, pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas. Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento de las personas, en su integralidad, es claro que el clima es asunto de mayor interés y preocupación. Para efectos de una Organización, no sólo eficaz, eficiente, sino significativa y respondente a las necesidades de las personas y de la sociedad en su conjunto, es preciso

17 formar a los futuros Directores o conductores, en esta dimensión de la vida de las organizaciones". (Valenzuela, 2000). 4. Instrumentos de diagnóstico de Clima Organizacional. A pesar de la complejidad del concepto Clima Organizacional es posible elaborar un diagnóstico a partir de cuestionarios estandarizados en que se pregunta a los miembros de la organización por sus percepciones respecto a todas o algunas variables que lo influyen. Las dimensiones más frecuentes son las que se refieren a: Estructura de la organización, relaciones humanas, recompensas, reconocimiento y autonomía. El cuestionario de Rensis Likert considera las siguientes dimensiones: 1) Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organización. 2) Esquemas motivacionales: métodos de motivación utilizados en la organización. 3) Comunicaciones: formas que adopta la comunicación en la organización y estilos comunicacionales preferidos. 4) Procesos de influencia: métodos utilizados en la organización para obtener adhesión a las metas y objetivos de la organización. 5) Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y distribución de las tareas decisionales y de ejecución. 6) Procesos de planificación: modos de determinación de los objetivos y de los pasos para lograrlos

18 7) Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento: Métodos utilizados para definir estos objetivos y grados de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo deseado por los miembros de la organización. La mayoría de los cuestionarios de Clima Organizacional están construidos sobre la base de preguntas cerradas en que se pide a los encuestados que evalúen el clima de la organización en términos de la situación actual y de la situación que considerarían ideal al respecto. Con esta doble evaluación se consigue conocer tanto el estado actual, como la distancia que se estima existe entre este estado actual y el que idealmente se desearía. Pero ese no es el caso del cuestionario desarrollado por Rensis Likert, ya que éste indaga acerca de la situación actual y presente. 5. La Reforma Educativa Chilena El sistema escolar chileno El sistema escolar chileno está organizado en un Nivel Básico de ocho años de educación obligatoria que atiende al grupo de edad entre 6 y 13 años de edad y un Nivel Medio, no obligatorio, de cuatro años de duración, que atiende al grupo de edad entre 14 y 17 años en dos modalidades: una definida por el carácter general de su curriculum (humanístico-científico) y otra de tipo vocacional (técnico-profesional) que prepara para la inserción en el trabajo. El sistema de educación preescolar atiende a la niñez de 0 a 6 años a través de una diversidad de instituciones tanto públicas como privadas, no tiene carácter obligatorio y su cobertura en 1996 alcanzó al 24%. Su matrícula se concentra en el grupo etáreo de 5 años, donde la cobertura en 1996 fue de 51%. 4 La Reforma Educacional Chilena de los autores: Juan Eduardo García Huidobro, Director de la División de Educación General del Ministerio de Educación y Cristian Cox, Coordinador de la Unidad de Curriculum y Evaluación y del Programa MECE; y otros. El texto que se presenta a continuación entre la página 18 y 25 recurre en forma libre y a veces textual a esta fuente

19 La matrícula total del sistema escolar -niveles básico y medio- alcanzó 2.89 millones de estudiantes en 1996: 2.18 millones en básica, con un 95% de cobertura en el grupo 6 a 13 años, y estudiantes en media, con 80% de cobertura en el grupo 14 a 17 años. El sistema es atendido por profesores, en aproximadamente establecimientos de educación primaria y 1600 de secundaria. Administrativamente hay tres modalidades de establecimiento financiados por el estado: la educación municipal, los particulares subvencionados y los estatales administrados por corporaciones, que atienden aproximadamente al 92% de la matrícula; el resto de la matrícula corresponde a la educación pagada. Las distintas categorías tienen los tamaños siguientes en términos de matrícula de 1996: 5 Tabla Nº 1. Porcentaje de establecimientos educativos de acuerdo a su financiamiento. Educación Municipal 57.1% Educación particular subvencionada 32.7% Corporaciones 1.8% Educación pagada 8.3% Fuente: La Reforma Educacional Chilena, La cobertura en el año 1999 fue: Tabla Nº 2. Matrícula Niños por Dependencia. Año 1999 Tipo de Municipal Particular Subvencionado Particular Pagado Corporaciones Privadas Enseñanza Total Total Total Total Total PRE-BASICA ESPECIAL TOTAL BASICA TOTAL MEDIA TOTAL GENERAL Fuente : Unidad de Estadística, Secretaría Regional Ministerial Fecha Emisión : 8/11/

20 5.2 Del mejoramiento de la equidad y calidad a la Reforma Educativa. El propósito central de la actual política educacional es contribuir a mejorar en forma sustantiva la calidad de los aprendizajes de los alumnos y alumnas que asisten a la educación escolar y la equidad de su distribución, ampliando las oportunidades educativas de los niños y jóvenes de los grupos más pobres. Si en el pasado el Estado centró su esfuerzo en construir el sistema educativo y asegurar que los niños chilenos asistieran a la escuela, actualmente y hacia adelante la responsabilidad estatal estará puesta en garantizar que los niños aprendan en la escuela las competencias intelectuales y morales que requieren para vivir en sociedad. (Cox y Lemaitre: 1999, 7). 5.3 La política educacional La prioridad asignada a la educación por el actual Gobierno (1994) y el conjunto de iniciativas en los últimos tres años ( ), se han sumado a las medidas y programas desarrollados por la administración del presidente Aylwin ( ), para concretar esta orientación, darle globalidad y producir la actual Reforma Educativa

21 Tabla Nº 3. La política educacional Años Fuente: La Reforma Educacional Chilena, Políticas Programa de las 900 escuelas y programa piloto del Programa Educación Básica Rural. Estatuto docente Programa MECE básica Enriquecimiento y funcionamiento escuelas Renovación pedagógica PMES Prioridad a la educación Programa MECE Media Inicio expansión enlaces Inicia Reforma Curricular Inicio Jornada Escolar Completa Programa Especial Educación Profesionalización docentes Proyecto Montegrande En Marzo de 1990 nace el Programa de las 900 escuelas que ha estado orientado a apoyar al 10% de escuelas básicas de menor rendimiento para lograr que en ellas todos los niños del primer ciclo de enseñanza básica accedan al dominio de las destrezas culturales de base: lectura, escritura, matemática elemental que es el fundamento de los restantes aprendizajes. En Julio de 1991 se promulgó el Estatuto de los Profesionales de la Educación (Estatuto Docente) que redefine el régimen laboral de los profesores, traspasándolos desde el Código del Trabajo, que rige las actividades privadas, a un estatuto especial, que establece una regulación nacional de sus condiciones de empleo (jornadas de trabajo, horarios máximos, régimen de vacaciones), una estructura común y mejorada de remuneraciones, un sistema de bonificaciones o asignaciones y condiciones de alta estabilidad en el cargo. El Estatuto se aplica en forma plena a los profesores de los

22 municipios, pero fijó una remuneración básica mínima nacional que obliga también a los privados. La promulgación del Estatuto Docente y la implementación de los acuerdos que le han seguido (Ley de 1995 y Ley de 1997) han involucrado un sustancial mejoramiento de las remuneraciones reales de los profesores; entre 1990 e inicios de 1998 las remuneraciones de este sector se incrementaron en cerca de un 125% para quienes ingresan y en un 121% para un docente con 20 años de servicio. Además la Ley de 1995 incorporó algunas medidas para hacer más flexibles las normas del Estatuto sobre movilidad de la planta docente y para hacer pesar en las remuneraciones la calidad de los desempeños de las escuelas y liceos. En los mismos años se preparó una intervención de más amplitud, el Programa de Mejoramiento de la Calidad y Equidad de la Educación Básica (MECE Básica) para enriquecer toda la educación prebásica y básica, que se desarrolló desde 1992 hasta 1997, y afectar la calidad de las condiciones, procesos y resultados de jardines escolares y escuelas, mediante una combinación de inversiones en insumos materiales dirigidos directamente a los contextos de aprendizaje de todo el sistema subvencionado, con innovaciones en el proceso educativo. El programa MECE Básica permitió ampliar a toda la educación subvencionada varios de los beneficios materiales que ya había iniciado el Programa de 900 escuelas para las escuelas de mayor riesgo. Además organizó tres programas de acciones mayores: El Programa MECE Rural orientado a atender cerca de escuelas que abordó el aislamiento profesional de los profesores y profesoras; y la inadecuación de la actual oferta curricular y pedagógica para proveer formas de enseñanza relevantes al medio rural y adecuadas a la situación de aulas de multigrado. La creación de un fondo para el financiamiento de Proyectos de Mejoramiento Educativo (PME) elaborados por las propias escuelas. Con esto se buscaba la

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