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1 1 BLOQUE 3. FASE OPERATIVA Planes acción Tras haber cidido la ruta que bemos seguir (estrategia) hasta nuestro propósito final (objetivo), llega el momento scenr al terreno práctico y escoger qué vehículo o vehículos (tácticas) vamos a utilizar para recorrer ese camino. Podríamos finir esta fase táctica como el arte o la ciencia disponer y maniobrar las acciones comerciales en el campo la realización. El conjunto planes acción o tácticos suele nominarse programa marketing. El programa es la parte más elaborada l plan marketing por cuanto scien a un nivel talle que hasta ese momento no se había planteado en las anteriores etapas elaboración. De manera genérica, en estos programas marketing se ben incluir, para cada elemento l marketing mix, los puntos siguientes: a) Acciones específicas que van a emprenrse. b) Recursos disponibles para ellas. c) Responsables su realización. d) Momento y plazo en que ben sarrollarse. e) Valoración y resultados esperados. Para estas tareas cobra especial importancia, por tanto, el calendario fijado, que be establecerse con criterios realistas y según los recursos asignados. Más concretamente, cada plan acción be indicar: - La posición actual o punto partida, que suele ser una situación que hay que mejorar. - El objetivo esa acción: qué se quiere conseguir. - La acción propiamente dicha: para llegar a esa situación seada, - quién lo hará (responsable)? - Fecha inicio y finalización. - Coste presupuestado. Se trata, por consiguiente, una fase verdara acción spués una etapa más reflexiva. Es el momento scenr al campo batalla. Como dijo Collin Powell, antiguo jefe l Estado Mayor l ejército estadouninse y actual Secretario Defensa Estados Unidos: Los soldados aficionados hablan estrategia; los profesionales piensan en logística. Veamos, por ejemplo, la presentación un plan acción concreto para el partamento comercial y marketing, que consiste en la realización un mailing:

2 2 Plan acción Objetivo P.partida Acción Responsable F.inicio F.fin Coste Realización un mailing Lista mailing obsoleta Actualizar lista 1.200x 2.200x x No carta Preparar carta x 3.200x x No folleto Diseño Folleto 3.200x 4.200x x Envío Servicios Generales 4.200x 5.200x x Existe la posibilidad incluir todos los planes acción ntro l plan marketing como un cuerpo o una sección éste; sin embargo, también existen otros molos que los incluyen como apéndices o anexos sobre todo, si son muy numerosos y tallados. Tengamos en cuenta que, si están bien elaborados, estos programas constituirán las instrucciones directas para los empleados implicados en ellos. Es cir, contienen para cada colaborador y para cada partamento sus responsabilidas en cuanto a esa acción y la agenda para llevarla a cabo. Es frecuente la realización un resumen los planes acción previstos para el ejercicio y su calendario, lo que permite situarlos forma sinóptica en el tiempo e intificar a sus responsables. Veamos un ejemplo:

3 3 Sobre este programa maestro existirán, lógicamente, acciones prioritarias y otras menor relevancia. En función esta importancia y la urgencia en su realización, conviene llevar a cabo una priorización los planes diseñados. En algunos casos, la impulsión y, como veremos spués, el control esos planes máxima prioridad be ser competencia los directivos más cualificados (comité dirección); el resto, urgentes pero quizá no tan importantes, podrán ser pilotados por quien se haya asignado como responsable a una escala más operativa, reportando siempre a ese nivel superior. Dado que estos planes se materializan sobre los elementos l marketing mix (producto, precio, promoción y lugar) y son consecuencia coherente la estrategia fijada con anterioridad, quizá la mejor forma estudiarlos sea observando distintos ejemplos diferentes sectores. Se incluyen también planes sobre áreas que puen complementar esos cuatro aspectos y que se interrelacionan claramente con ellos (plan comunicación, plan recursos humanos, plan distribución, etc.). Ejemplo 1 (genérico) Plan acciones sobre productos Decisión Acciones Plazo Responsable Reestructuración la gama Comunicación red distribuidores Paralización Diciembre 200x Diciembre 200x Dirección comercial Producción producción marcas Producción Enero 200y marcas Enero-junio 200y Producción alternativas Formación nuevos Lanzamiento una nueva línea productos productos Estudio viabilidad (prueba test) Análisis resultados Lanzamiento Octubre 200x Noviembre 200x Enero 200y -marketing

4 4 Política precios progresivo Fijación nuevas tarifas Política flexible cobro a distribuidores Aplicación nuevos precios Diciembre 200x Diciembre 200x Enero 200y Produccióncomercial Plan acción para distribución Decisión Acciones Plazo Responsable Captación Estudio Enero 200y marketing nuevos las distribuidores necesidas por zonas Selección Contratación Enero 200y Febrero 200y Recursos humanoscomercial Programa incentivos Campaña marketing directo Convención distribuidores Confección l programa Comunicación Presentación en convención Comienzo l programa Diseño piezas Primer envío Seguimiento Segundo envío Seguimiento Preparación, programa y logística Envío las invitaciones Realización Convención Diciembre 200y Enero 200y Febrero 200y Marzo 200y Noviembre 200x Enero 200y Febrero 200y Marzo 200y Abril 200y Enero 200y Enero 200y Febrero 200y Dirección general Servicios generales Servicios generales marketing Servicios generales marketing

5 5 Plan comunicación Decisión Acciones Plazo Responsable Boletín informativo trimestral Programa visitas distribuidores Campaña publicitaria a Jornadas puertas abiertas para los clientes Redacción, diseño e impresión Envío l número 1 Programación Reuniones Envío felicitación naviña Elaboración aprobación campaña Lanzamiento Programación Invitaciones Visitas (mensuales) y Diciembre 200xenero200y Febrero 200y Enero 200y Semestrales Diciembre 200x Diciembre 200x Enero 200y Enero 200y Mes anterior Cada mes Servicios generales Dirección generalcomercial Servicios generales Ejemplo 2 Programa táctico (sector hotelero) Acciones Imagen corporativa:. Recoración las zonas principales recepción. Nueva música acor con la imagen empresarial. Bolsos bienvenida para los clientes en las habitaciones. Carpetas cuero para los asistentes a conferencias. Uniformes personal: renovación (con su intervención) Precios:. Supresión políticas scuento y tratamientos especiales. Reposicionamiento precios hasta Para cuándo Semana 20 Semana 30 Semana 10 Semana 10 Semana 40 Quién Coordinación: director A Coordinación: director A Coordinación: director A Coordinación: director A Asesor externo Inmediato Todos los directores Coste estimado X X X X X

6 6 15% (mejora calidad) Semana 52 Calidad servicio:. Procesos: examen todos los Semana 16 circuitos y propuestas mejora. Nuevo sistema reservas 24 Semana 52 horas Semana 26. Capacitación personal atención Formación cliente según evaluaciones en curso conjuntas y necesidas Todo personaldirectores Supervisor reservas Todos directores el los X X X Ejemplo 3 (empresa servicios) Plan comunicación interna Objetivos y metas Acciones Plazo Responsable Transmisión Presentación plan Enero 200x Dirección general plantilla proyecto estratégico y plan empresa marketing Febrero Recursos Plan comunicación 200x humanos interna Mejora autovaloración la Implicación en la gestión l equipo directivo Difusión resultados estudio imagen Informar nuevos clientes/ proyectos Vía reuniones, newsletters y tablón anuncios Reuniones informativas tras cada comité dirección a escala funcional Definición funciones cada área Difusión plan marketing directores oficinas Enero 200x Permanent e Permanent e Febrero 200x Mayo 200x Responsable área Recursos humanos Plan comunicación externa Objetivos y metas Acciones Plazo Responsable Aumento Campaña Primer semestre notoriedad institucional 200x

7 7 Potenciación imagen actual Refuerzo Acción comercial Presencia en medios Manual intidad corporativa Relaciones públicas Participación y organización jornadas y seminarios directo Material gráfico (dossier presentación, folletería, etc.) Formación en calidad Febrero 200x Continuado Según programas Continuado Permanente Primer cuatrimestre Dirección general y comercial Área formación/ consultora externa Ejemplo 4 (empresa productos industriales) Plan productos Decisión Acciones Responsable Timing Presupuest o Completar Selección Enero X gama nuevo proveedor Lanzamiento nueva línea Definir stock mínimo 200x Refinición Elaboración Enero X l catálogo Calidad l producto nuevo catálogo Definición, control y seguimiento nuevo plan calidad Producción/ comercial/ marketing 200x Permanen te X Plan precios Decisión Acciones Timing Responsable Análisis productos Nueva tarifa Enero 200x

8 8 más rentables Acuación tarifa scuentos Aplicación pedido mínimo con scuentos Definición scuentos Definición rappel por consumo Establecimiento pedido mínimo en x euros Enero 200x Enero 200x Plan distribución Decisión Acciones Timing Responsabl e Reestructuraci Refinición Enero ón zonas zonas según 200x potencial Apertura legación Potenciar equipo comercial Control y seguimiento la acción comercial en área x Contratación nuevo comercial Diseño cuadro mando Objetivos individuales Enero 200x Febrero 200x Recursos humanos/ comercial Controller/ comercial Presupuesto X X Plan comunicación externa Objetivos Acciones Timing Responsable Presupuest o Mejora Campaña Continuad X imagen marca publicidad Campaña o marketing directo Apoyar acción Catálogo técnico Primer / X comercial Folletos trimestre comercial Promociones Presencia en ferias Según fechas X

9 9 Algunos formularios recordatorio posibles planes acción Precio Acción Plazo Responsable Presupuesto Tarifas Política scuentos Condiciones pago Otras consiracion es estratégicas Ofertas conjuntas Producto Acción Plazo Responsable Presupuesto Gama productos Calidad Servicios valor añadido Nuevos productos Promoción Acción Plazo Responsable Presupuesto Objetivos: conocimiento, acción y actitud Target Beneficios buscados Imagen marca Línea comunicación Medidas control

10 10 Calidad Acción Plazo Responsable Presupuesto Nivel servicio Formación en servicio al cliente Elementos físicos (intidad visual) Localización Disponibilidad Condiciones (acceso, horario, etc.) He aquí los planes acción una compañía seguros automóviles incluidos en su plan marketing anual. Completa su formulación en lo que se refiere a posibles responsables y plazos. Producto Oferta material: - Inclusión automática coberturas complementarias en cada póliza - Creación un sistema cobro más operativo para cliente y compañía - Revisión l sistema fraccionamiento l pago - Estudio un producto para conductores y mujeres - Aplicación tarifas según resincia l conductor - Inclusión en la solicitud datos sobre la profesión y el estado civil l conductor para estudiar posteriormente el comportamiento la siniestralidad cada grupo y por ajustar las tarifas Prestación l servicio: - Campaña marketing interno concienciación empleados y colaboradores - Controles calidad: encuestas internas y externas - Formación en cultura ventas

11 11 Precio Elaboración una nueva tarifa teniendo en cuenta un estudio comparativo las tarifas la competencia y los datos siniestralidad. Promoción - Mailing que oferte la inclusión garantías complementarias - Asignación tarjeta cliente a los terminada antigüedad - Campañas filización e incentivación agentes (concursos, premios, viajes, etc.) - Disquetes interactivos para tarificación y emisión proyectos - Potenciación la guía talleres concertados - Estudio implantación teléfono 24 horas Distribución - Remolación estructura sucursales - Refinición l sistema incentivación - Selección l perfil agente activo, puración la base datos - Campañas captación y formación agentes Aspectos presupuestarios y costes en el plan marketing Todo el proceso planificación marketing ha podido ser ejemplar y haber llegado a la conclusión estrategias y planes acción manera racional y parece que exitosa. Sin embargo, si todo eso no se traduce en una viabilidad económica, nuestro plan marketing no sirve. Es cir, si lo aportado por este plan no va a ser rentable, cómo se justifica su puesta en marcha? La información financiera las empresas se presenta y estructura muy diversas maneras. Por ello, el sistema que sigamos para incluir los aspectos económicos l plan marketing berá ajustarse a la cultura financiera esa organización. Dado que no suele ser ésta una parcela que los especialistas marketing dominen, pue ser interesante la participación alguna persona l partamento económico-financiero a la hora la cuantificación y presentación los costes que van a suponer las acciones l plan. Cualquier método es válido, siempre que su utilización se pueda extraer qué cuesta lo que plantea nuestro plan marketing y qué aporta finalmente; es cir, si su implantación se rivan beneficios.

12 12 Cuando se trata l lanzamiento nuevos productos y se requieren, por tanto, inversiones iniciales importantes, el punto equilibrio en la implementación l plan marketing no suele producirse manera inmediata, en el mismo ejercicio; no obstante, tampoco sería conveniente que ese payback se prolongara en un horizonte muy lejano porque querría cir que la estrategia planteada quizá no sea la más acuada. Existen diversas fórmulas para incluir este importante componente económico en el plan marketing. Una ellas, muy frecuente, es la incorporación un presupuesto que pue presentarse manera inpendiente a continuación los planes acción o ntro los propios planes acción, como una columna más información, tal como hemos visto en alguno los anteriores ejemplos. Otra fórmula bastante utilizada es la inclusión en el plan marketing una cuenta explotación previsional para el ejercicio, en la que rápidamente se pue observar la idoneidad o no l plan propuesto. Normalmente, si se incluye esta cuenta explotación, no suele incorporarse el presupuesto, aunque tampoco es excluyente como aclaración parcial cada programa. Veamos un ejemplo cuenta explotación previsional: Ventas previstas euros Gastos comerciales presupuestados euros - Equipo ventas: euros - Logística: euros - Comunicación: euros Administración euros - Personal: euros - Gastos financieros: euros Gastos generales: euros - Local: euros - Impuestos: 400 euros - Material oficina: 200 euros - Comunicaciones: 800 euros - Suministros: 200 euros - Otros: euros

13 13 Costes fabricación/ventas (40%) euros Gastos totales previstos euros Beneficio bruto previsto euros Ejemplo cuenta pérdidas y ganancias mes a mes. Ejemplo cuenta explotación previsional (proyección y por zonas) Conceptos Año 200x Año 200y Año 200z Ventas totales Zona A.Zona B.Zona C Beneficio bruto 30%. 30% 30% Gastos generales 29% 28% 25%.marketing.Logística.Administración.Otros 15% 6,5% 6% 1,5% 14% 6,5% 6% 1,5% 11% 6,5% 6% 1,5% Margen 1% 2% 5% Seguimiento y control l plan marketing Como ya se anticipó en la parte introductoria, la planificación no be ser rígida ni inamovible. Los planes, en general y el marketing en particular, ben ser flexibles y capaces adaptarse a posibles cambios que inevitablemente surgen. El gran error muchas empresas es, una vez elaborado el plan marketing, ensalzar su contenido casi dogmáticamente y no apartarse lo contemplado en él bajo ninguna circunstancia, aunque la realidad indique que se están dando otras condiciones muy distintas a las previstas inicialmente. Un plan marketing be ser capaz encajar correcciones que permitan incorporar cambios en todas sus fases: a lo mejor es suficiente con sólo cambiar algún plan acción, o la modificación be ser más profunda y alcanzar las estrategias o, incluso, los objetivos.

14 14 Por ejemplo, supongamos que existe un equipo fútbol al que, para conseguir su objetivo final ganar el campeonato, le basta con empatar este último partido, por lo que plantea una estrategia netamente fensiva. Sin embargo, al final l primer tiempo pier por dos goles a cero. Las circunstancias iniciales han variado; aunque el objetivo sigue siendo el mismo, si se mantiene la estrategia prevista inicialmente, fracasará manera inevitable. Por ello, el planteamiento berá cambiar, introduciendo cambios y enfocando hacia una estrategia ofensiva. Para llevar a cabo este seguimiento, es necesario tener previstos mecanismos control que sirvan sistemas alerta y avisen que los resultados no están siendo los esperados. Así, el control be consirarse una parte más l proceso planificación, y ayudará en tres sentidos: - Advierte cuando la realidad se está alejando lo planificado. - Proporciona información valiosa para la siguiente ronda planificación. - Refuerza la capacidad planificación l equipo directivo, que apren sus experiencias. Esta labor control necesita unas herramientas que permitan revisar el progreso los objetivos fijados en el plan y su cumplimiento. Ello es bastante habitual en las organizaciones que han instaurado ya una dirección por objetivos y que sarrollan cuadros mando que cuantifican perfectamente las sviaciones y facilitan el control. Los contenidos estos cuadros mando varían en función cada empresa, pero suelen responr a datos que puen darnos ia si el plan está contribuyendo como se esperaba: - Volumen ventas e ingresos (totales y por unidas negocio, zonas, inspectores, etc.) - Composición ventas - Rentabilidad los productos y clientes - Costes totales ventas - Rendimiento equipo ventas (por ejemplo, eficacia una oficina) - Rotación ventas - Índices comportamientos (por ejemplo, solicitus información o repeticiones compras) Toda esta información pue representarse en distintos cuadros o gráficos que permiten visualizar rápidamente la situación, organizando en cierto modo una auditoría marketing. Se exponen aquí sólo algunos ejemplos tipo.

15 15 Tabla según estructura red ventas Unidas negocio Zona A Zona B Zona C Ventas (unidas y facturación) Número visitas/ ventas visitas por Número clientes/ ventas por cliente Planificado (porcentaje sviación) Tabla para productos o líneas productos Producto línea productos A B C o Fase ciclo (antigüedad) Rentabilidad (porcentaje) Desviaciones (porcentaje) Valor medio Tabla para análisis rentabilidad clientes Categoría A B C Número clientes (porcentaje) Cifra facturación (porcentaje) Facturación media Crecimiento (número y facturación) En este proceso control, las expectativas reflejadas en el plan marketing son las estándares o los patrones sobre los que se va haciendo la medición l rendimiento real para, rápidamente, proponer medidas correctivas si la sviación así lo requiere. En algunas ocasiones, es gran utilidad la preparación planes contingencia, es cir, una planificación alternativa si terminado suceso con trascenncia se diera y alterara el escenario inicialmente pensado: por ejemplo, un cambio gobierno, la aparición o saparición un competidor, el agotamiento terminada materia prima, etc. Es conocido el ejemplo una importante empresa petrolera que consiguió cierta ventaja competitiva en el momento l estallido la Guerra l Golfo

16 16 porque en uno sus planes contingencia había supuesto que un grupo terroristas influyera con sus acciones en la producción petróleo. Aunque finalmente a realidad no fue exactamente esa, las consecuencias fueron muy similares, por lo que, llegado el momento crítico, esta empresa modificó sus estrategias más ágilmente que sus competidores y salvó la crisis modo más eficaz. Interacción l plan marketing con el resto la organización En todo este estudio sobre los pasos que hay que seguir para la elaboración un buen plan marketing, hemos podido ver que se trata un documento que no nace aislado y s el laboratorio l partamento marketing, sino que tiene implicaciones y consecuencias en muchas áreas la empresa. Por ello, cuanto más participativa y consensuada haya sido la labor planificación, la tarea campo elaborar el plan marketing, más posibilidas éxito va a tener en el momento implementarlo porque, si el plan ha sido perfectamente sarrollado y estructurado, pero finalmente no es correctamente puesto en práctica, todo el esfuerzo habrá sido estéril. Y por qué pue fallar esta implantación? Por muy diversos motivos, y algunos no tan fáciles tectar por la complejidad cultural muchas organizaciones. El plan marketing ha podido verse como algo impuesto, no haberse entendido, tomarse como algo inútil al no creer en este tipo enfoques, etc. Por esta razón, una vez redactado y elaborado paso a paso el documento, la labor l propulsor l documento l plan no be terminar, ya que en este momento empieza una fase no escrita, pero cisiva para la puesta en marcha l plan. Se trataría, en cierto modo, una venta interna hacia el resto la organización, tanto directivos como niveles más operativos su producto el plan marketing. Lógicamente, para esta venta interna be llevarse a cabo una correcta comunicación l plan y su contenido. Pero hasta dón be divulgarse? Evintemente, el comité dirección be estar perfectamente informado, pero no sólo eso: amás be asumir como suyo el plan, que ja ser mi plan para convertirse en nuestro plan. El resto niveles a los que habrá que comunicar el plan penrá la estructura la empresa; en general, cuanta más difusión reciba el plan más posibilidas triunfar tendrá. Por supuesto, todas las áreas afectadas directamente berán conocerlo; sin embargo, en ocasiones no es necesario

17 17 que lo hagan en su totalidad, ya que incluso podrían perrse, y es mejor acotar la información al ámbito sus responsabilidas. No hay que olvidar que es un documento valiosísimo para la empresa, por lo que, si por cualquier causa llegara a manos la competencia, sería como entregarle en banja nuestro código secreto. Por eso, en ocasiones, es preferible limitar su difusión al núcleo la empresa para evitar esa posible fuga información. En el supuesto tener que llevar a cabo una presentación l plan marketing en una o varias reuniones, será importante prestar atención a la logística esa presentación: composición l auditorio, material audiovisual que se vaya a utilizar, documentación apoyo, etc. En ese contexto, la reunión berá prepararse y exponer el plan a través mensajes acuados, lógicos y razonados, explicando los beneficios que reporta la propuesta, pero también señalando las limitaciones presupuestarias si fuera necesario. En finitiva, con un enfoque orientado a resultados. Asimismo, hay que tener en cuenta que, amás suponer una venta interna con vistas a nuestra organización, pue requerirse una venta externa nuestro plan marketing por algún motivo: a una entidad bancaria que esté estudiando la concesión un préstamo, a un futuro socio que esté pensando entrar en nuestra empresa, a otra empresa con la que queramos llegar a un acuerdo, etc. De esta manera, aspectos formales relativos a su presentación (formato, estructura, extensión, etc.) tienen en este momento una importancia significativa, ya que nuestro plan es un producto material que be ser profesional no sólo en su contenido sino también en su apariencia. No existe una extensión estándar para un plan marketing, estará en función la complejidad las acciones propuestas y normalmente l tamaño la empresa. Se han elaborado magníficos planes marketing veinte páginas y otros más cien; el documento be ocupar lo suficiente para que que expuesto aquello que se quiere exponer, pero tampoco más. Es cir, no be inflarse con información superflua que no aporte nada más que volumen páginas. Una extensión razonable para un plan marketing típico podría oscilar perfectamente entre las quince y las treinta páginas. En cuanto a su formato, el plan be ser un documento sencillo, uniforme y fácil seguir; para ello, es conveniente una acuada encuarnación, no lujosa pero sí práctica, una estructura que permita su manejo (portada, índice, resumen, conclusión, anexos, paginación, etc.) y una uniformidad en su sarrollo (mismo tipo letra, homogeneidad en los espacios, gráficos y cuadros explicativos, etc.).

18 18 El lenguaje empleado también be ser claro. He aquí algunas directrices en este sentido: - Utilizar palabras lenguaje cotidiano, sin artificios ni jergas que el lector pueda sconocer, sin términos muy pomposos ni tecnicismos allá don no sea imprescindible. - Preferiblemente palabras cortas y frases también cortas (un promedio veinte palabras y nunca más cuarenta en cada frase). - Construir párrafos cortos. - Utilizar preferentemente la voz activa, mejor que la pasiva. - Emplear nombres concretos más que abstractos, que puen conducir a la ambigüedad. En finitiva, y como señala Markens, si el plan es realista, completo, tallado, fácil seguir, periódico y seado por la dirección; si tiene la adhesión l personal marketing y está hecho a medida y redactado para el usuario; y si se utiliza por la dirección y se revisa anualmente, cuenta con muchas posibilidas para tener éxito. Por este motivo, es fácil entenr que, lógicamente, un plan marketing será mucho mejor acogido en organizaciones habituadas a trabajar por objetivos, en las que existe esa cultura marketing necesaria para hablar el mismo idioma que el cliente, teniendo en cuenta que es él y sólo él quien tiene la clave l éxito las acciones recogidas en el plan. Cuanto más nos acerquemos a conocer sus necesidas y actitus, muchas más posibilidas triunfar habrá. Veámoslo en este cuadro; en él se scribe lo que suele incluir un plan marketing típico y en qué medida es necesario cada aspecto para su éxito: Qué incluye y qué ja fuera el plan marketing típico Factores Demográficos Grado en el que se incluye en los planes marketing 90% Estudio profundidad si está incluido 50% en Importancia para su éxito, si falta 40% Evaluación la participación en el mercado 90% 80% 10% Análisis la competencia 90% 90% 50% Necesidas 80% 40% 80%

19 19 y seos los consumidores Estilos vida y valores los consumidores 20% 10% 70% Políticos económicos y 10% 20% 25% Conclusión Por último, y a modo cuestionario final, hagamos un pequeño check-list algunos aspectos que hemos ido viendo a lo largo l proceso construcción l plan marketing. - En el proceso planificación no be hacerse participar a masiadas personas porque pue convertirse en un caos. a) Es cierto: por eso es mejor que sea una labor individual. (Incorrecto: hay que hacer intervenir a tantas personas como sea necesario; los planes ben ser compartidos.) b) Es cierto: sólo ben intervenir las personas que sea necesario, para que la planificación sea una labor compartida y asumida. (Correcto) - Los mejores planes marketing están basados en la intuición, en corazonadas o en experiencias l estilo así es como lo hicimos el año pasado, luego. a) Estoy acuerdo: la experiencia es un grado en estos casos. (Incorrecto: las cisiones clave ben estar basadas en información e investigaciones reales, no en simples corazonadas.) b) No estoy acuerdo: un buen plan marketing, aunque be tener en cuenta experiencias pasadas, be estar basado en información e investigaciones reales. (Correcto) - Es muy útil guiarse por la estrategia seguida por los competidores y extrapolarla al plan marketing nuestra empresa.

20 20 a) No es cierto: a ellos ha podido funcionarles, pero las situaciones puen ser totalmente diferentes y requerir acciones distintas. (Correcto) b) Por supuesto, la mejor forma acertar es observar experiencias contrastadas y que han funcionado. (Incorrecto: si bien es interesante realizar seguimientos nuestra competencia y aprenr lo que sea útil benchmarking, la aplicación sus estrategias a nuestra situación no será una buena opción al encontrarnos con circunstancias seguramente muy diferentes.) - En una empresa dimensionada y con una gama productos amplia, es suficiente con elaborar un buen plan marketing general. a) Efectivamente, con ese plan bastará para tener éxito (Incorrecto: lo idóneo es que, a partir ese plan general, se sarrollen planes marketing para cada línea producto o mercado que se acuen a sus características y necesidas.) b) Es el punto partida, pero berían elaborarse planes más concretos para cada línea productos o segmentos, según sus características y necesidas. (Correcto) - Aunque no respon exactamente a las necesidas l cliente y l mercado, nuestro plan marketing ha obtenido un gran consenso interno y se pondrá en marcha en breve. a) Perfecto. El hecho que haya existido esa aceptación interna general garantizará su buen funcionamiento. (Incorrecto: a veces esa aceptación interna se produce por la ley l mínimo esfuerzo; lo que realmente terminará el éxito o el fracaso l plan es su acuación a las necesidas l cliente.) b) Deberíamos reconsirarlo. Lo importante es que el plan se acue a las necesidas l cliente; esa aceptación general no significa que sea el más idóneo. (Correcto) - Los resultados l plan marketing ben verse a muy corto plazo; ello querrá cir que está bien diseñado e implementado. a) No necesariamente; el marketing es un proceso y como tal requiere a veces un cierto recorrido para por evaluar sus resultados. Los planes marketing se construyen sobre la base unos plazos que ben respetarse para medir su grado eficacia. (Correcto)

21 21 b) Por supuesto; si se gana la batalla inicial, será mucho más fácil conseguir el éxito final (Incorrecto: el hecho superar aparentemente las primeras pruebas pue ser coyuntural, la visión planificadora exige un cierto grado análisis en el tiempo para sacar conclusiones efectivas.) - Como responsable marketing, el enfoque económico y rentabilidad l plan marketing diseñado se lo jo a los financieros. Yo números no entiendo. a) Claro, mi labor es más creativo : bo diseñar las acciones acuadas para venr más. De los números ya se encarga el partamento contabilidad. (Incorrecto: es responsabilidad l encargado diseñar el plan marketing velar por su viabilidad y rentabilidad, observando si las acciones propuestas van a tener un retorno la inversión.) b) No. Debo vigilar el aspecto económico l plan y ver si las acciones planteadas son viables y rentables; lo contrario, el plan no es válido. (Correcto) - Una vez diseñado y aprobado el plan marketing, no conviene introducir modificaciones y variaciones que svirtúen lo establecido y hagan cambiar el rumbo fijado inicialmente. a) Si las circunstancias en torno a las que se finió el plan inicial han variado sustancialmente, quizá sea aconsejable replantear algunos contenidos. No pasa nada por modificar y adaptar el plan a la nueva realidad. La planificación es un proceso dinámico y continuado. (Correcto) b) Por supuesto: alterar constantemente el plan elaborado lo haría inservible. (Incorrecto: lo que realmente lo convertiría en papel mojado es su imposibilidad readaptarse a la realidad cambiante.). - En realidad, los plazos y agendas recogidos en los planes acción son orientativos. No pasa nada si no se cumplen; ya se irán aplicando cuando se pueda. a) Efectivamente; todos sabemos que el día a día nuestra actividad nos va haciendo atenr las urgencias, y en ocasiones esos planes no puen sarrollarse por falta tiempo y recursos en un momento terminado. (Incorrecto: las agendas previstas en los planes acción ben cumplirse para evitar quedarnos en una fase reflexiva y no pasar

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