Sistemas y Tecnologías de la Información

Transcripción

1 Mayo 2005 Sistemas y Tecnologías de la Información Conferencia Final PADE A Josep Valor Sabatier IESE IESE - Universidad Business de School Navarra - Barcelona 1

2 Índice de la sesión Lo visto hasta aquí Algunas consideraciones sobre Software Abierto/Libre y Linux en particular Que no ha funcionado en la economía de internet y que puede funcionar Reflexiones finales 2

3 Temas estudiados Autoventa - La toma de decisiones de SI/TI Aspectos de la relación entre el Departamento TI y resto de la organización Importancia de entender el rol de SI para la organización - De soporte, para ganar eficiencias (automatización), estratégico... puede cambiar en el tiempo! - Según su rol, la planificación y gestión será diferente (centro de coste, de inversión, de servicio, de beneficio) Prof. Sandra Sieber, sieber@iese.edu 3

4 Temas estudiados (2) ACME - Aspectos de implantación Problemas de implantación se deben a una serie de factores - no piloto ni involucración de la empresa en diseño - no adecuación de los otros sistemas a la nueva realidad (incentivos, control, etc.) - tener en cuenta la importancia del ritmo de implantación Cuál es la visión de SI/TI que tenemos? - diferencia entre compliance y commitment Prof. Sandra Sieber, sieber@iese.edu 4

5 Temas estudiados (3) Celsa - Sistemas integrados ERP como sistema integrado Desarrollo propio vs compra de un paquete estándar Importancia de los posibles costes ocultos al evaluar la conveniencia del proyecto: formación, rediseño de procesos, horas de parada de empleados, etc. Dimensiones de la decisión por parte del CIO Riesgo del proyecto - depende no sólo de la tecnología en sí, sino también del tamaño del proyecto, tiempo de implantación, conocimiento previo por parte los usuarios, etc. Prof. Sandra Sieber, sieber@iese.edu 5

6 Temas estudiados (4) BPO en el Banco Urquijo Factores a considerar en decisiones de Outsourcing: actividades core/non-core y críticas/no-críticas, pérdida de conocimiento, etc. Selección del proveedor - Reputación, dependencia, reversabilidad de la decisión - Posibilidad de hacer outsourcing selectivo a varios proveedores Business Process Outsourcing y sus diferencias con el IT outsourcing Prof. Sandra Sieber, sieber@iese.edu 6

7 Terra 2004 Temas estudiados (5) La cadena de valor de distribución de la información. Estrategias multietapa Dificultad en apropiar el valor creado cuando aparecen estándares abiertos entre las etapas adyacentes de la cadena: - Hardware, PAI, Redes troncales, Bucles locales, etc. Dificultad de rentabilizar contenidos genéricos versus los exclusivos o individuales El poder de Microsoft al dominar un estándar Prof. Sandra Sieber, sieber@iese.edu 7

8 Índice de la sesión Lo visto hasta aquí Algunas consideraciones sobre Software Abierto/Libre y Linux en particular Que no ha funcionado en la economía de internet y que puede funcionar Reflexiones finales 8

9 Software Libre: Hechos (notas de prensa 2002/2003) Amazon ahorra $17M al año pasando sus servidores a software gratis de código abierto Toyota USA ahorra $ en licencias La ciudad de Munich cambia todo su software a código abierto para no depender de un único proveedor La Junta de Extremadura instala ordenadores en las escuelas con un coste de software de 3/máquina Google tiene 10,000 servidores indexando 3,000,000,000 de páginas y 200 millones de búsquedas por día (2,300/segundo) con un sistema operativo gratis 9

10 Bill Gates según Business Week Marzo,

11 Los análisis actuales son parciales Se enfocan en: Características tecnológicas de los diferentes sistemas Coste total de propiedad (TCO) Posibilidades de innovar en el futuro Son estas las preguntas relevantes? Si lo fueran, quizás Windows (DOS con toda certeza) no habría llegado a ser el sistema dominante en el mercado 11

12 Lo relevante es el coste de cambio 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% Linux Mac Windows 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% March 2003 May July September November January 2004 March May July September November January

13 Efectos de Red Indirectos En esta situación, el producto que proporciona la compatibilidad se convierte en un estándar de facto Apl Apl Apl Apl Apl Apl p.e Windows Producto que proprciona compatibilidad p.e Mac o Linux Alternativa Usuario Usuario Usuario Usuario Usuario Usuario 13

14 Estándares públicos, privados, Estándares públicos abiertos y cerrados Normalmente son administrados por un consorcio de la industria o por regulación directa y no hay que pagar derechos para usarlo IP, HTML, SMTP Estándares privados El estándar está controlado por una empresa o un grupo de empresas y tienen la posibilidad de forzar recurrir a ellos para conseguir software de conexión o pagar una licencia AVI, Real, y en cierto modo Office Estándares Abiertos Los detalles están disponibles a terceras partes ( complementadores ) para que desarrollen productos y servicios complementarios Estándares Cerrados Usados dentro de la empresa, sin ofrecer los detalles a terceras partes 14

15 Tres de las cuatro posibilidades se dan en la práctica Propiedad Público Privado Tecnología Abierto Cerrado ASCII, IP, SMTP, html JAVA Windows 15

16 Etapas de la cadena de valor Servicios financieros Entretenimiento Contenidos específicos etc. Par de cobre (POTS) Cable TV Digital / Satélite Enlaces ópticos Enlaces de RF Windows Mac, Unix Symbian, Palm Juegos Localización Agendas etc. Productos y Servicios Portales Hosting Grandes infraestructras P.A.I. Bucle Local Hard usuario Sistem. Operat. Navegador Programa Yahoo Terra Google etc. Telecoms (backbones) AOL MSN Terra Wanadoo etc. PC TV Móvil PDA etc Explorer Netscape Safari Firefox Etc. CLIENTE 16

17 Las empresas se posicionan en la cadena para generar el máximo lock-in Mobile Hosting ASP ENLARGE Network Infrastructure User s Hardware Operating System Browser Application Software 10 CLIENT PDA Mozilla 17

18 La cadena del software UNIX (generic) Solaris LINUX Windows NT, 2000 etc. Windows Mac Linux ERPs Games Productivity tools Etc. C# Content providers Portals Hosting Internet User s Hard OS Browser Applic. JAVA Yahoo MSN Excite Terra etc. PC TV Mobile PDA etc Explorer Netscape Safari AOL CLIENT 18

19 Lock-in en el mercado de los servidores es menor que en las estaciones de trabajo Etapas 3 y 4 aumentadas Hosting ASP 3 4 Network Infrastructure Server Hardware Server OS Data Base Software TCP/IP Web Server - XML Apps than run services 19

20 La guerra de los estandares se traslada a todo el contenido digital Business Week, December 7, 2004 Microsoft looks at a very, very large market Business Week, February 7, 2005 (about Digital TV) 20

21 Índice de la sesión Lo visto hasta aquí Algunas consideraciones sobre Software Abierto/Libre y Linux en particular Que no ha funcionado en la economía de internet y que puede funcionar Reflexiones finales 21

22 Nasdaq S&P En el 2000 parecía que las empresas de tecnología iban a suplantar a la economía tradicional 22

23 Hay cambios que son indiscutibles La industria discográfica se moviliza para detener el fenómeno Napster 35 millones de usuarios en USA. 15 millones de canciones cambian de manos cada día. Las ventas de CD han bajado más de un 10% anual desde Apple vende a través de su sistema de pago 2 millones de canciones al día a $0,99 cada una (enero 2005) 23

24 El lugar de Victoria's Secret recibe 1M de visitas en la hora siguiente a un anuncio en la final de Fútbol Americano. Amazon.Com tiene más de 150,000 Asociados vendiendo sus libros! 24

25 Internet se convierte en un referente para conseguir información en las horas siguientes al atentado de Nueva York el

26 Los 5 lugares de noticias con mas tráfico Diciembre 2004 Josep Fuente: Valor Alexa, - jvalor@iese.edu Enero

27 Los agregadores aceleran 27

28 50% de los compradores de electrónica de consumo en Septiembre 2003 se informa online 28

29 El camino está lleno de muertos 29

30 Qué no ha funcionado Empresas puras de Internet B2C Modelos basados en publicidad Intercambiadores (Exchanges) puros Cuando el único motor es la tecnología Adaptado de Glenn Urban, MIT,

31 Empresas puras de Internet B2C Enormes costes de captación de clientes Tasas de conversión mínimas, pocos clientes repiten, y los márgenes son muy bajos Adaptado de Glenn Urban, MIT,

32 Costes de adquirir clientes Vendedor internet puro - $ 82 Comercio tradicional con estrategia multicanal $ 31 Fuente: BCG Study for Shop. Org Estimaciones de costes de adquisición de clientes de jugadores puros online. Libros $ 30 Ropa $ 53 Comida/super (ACAR) $ 82 Boroker online $ 400 Fuente : Customer acquisition costs Computerworld, August 21,

33 Costes de servir clientes Fuente : McKinsey Quarterly,

34 Modelos basados en publicidad La audiencia es baja excepto en casos muy singulares La tasa de click es baja y los precios han caído en picado Adaptado de Glenn Urban, MIT,

35 Precios de la publicidad $ Average Effective CPM 2002 en adelante - effective CPM (Jupiter Research) 35

36 Lo que decíamos en 1996: Previsiones de ingresos en el 2000 Fuente: Jupiter Communications in USA Today 6/13/96 Publicidad 54% Suscripciones 42% Datos de 1998: Transacciones 95% Publicidad 3% Suscripciones 2% Transacciones 5% 36

37 Intercambiadores puros No incluyen a los jugadores tradicionales Adaptado de Glenn Urban, MIT,

38 Cuando el único motor es la tecnología Siempre acaba apreciendo alguna tecnología mejor 38

39 Cosas que han funcionado Algunos proveedores de infraestructura y software básico Subastas de commodities Modelos basados en transacciones La combinación de los ladrillos y los clicks eprocurement Adaptado de Glenn Urban, MIT,

40 Subastas de commodities cuando ya había un mercado eficiente y transparente funcionando 40

41 Modelos basados en transacciones 41

42 La superioridad del modelo mixto Navidades 1999: líder indiscutible venta de juguetes on-line. Se supone que puede ser el asesino de los tradicionales. ve sus ventas reducidas de forma sustancial (20%) Verano 2000: ToysRus y Amazon anuncian su alianza para la venta de juguetes on-line. Navidades 2000: Vende muy por debajo de las expectativas, se le acaba el dinero, y quiebra. Compra el nombre y la tecnología de etoys. Opera bajo los dos nombres. Los Clicks y bricks han ganado la batalla pero el estadio de competencia es nuevo: mejor servicio al cliente y menos margen 42

43 eprocurement Gasto en Gestión Gasto en compras Poca oferta Alta calidad Avanzado A medida Soporte Táctico Herramientas Soporte a fábrica Software de operaciones 15% 20% Recursos estratégicos Bienes de capital Algunos materiales directos Servicios estratégicos 5% 45% Riesgo MRO Material de oficina 45% 5% Commodities Transporte 35% 30% Hardware Algunos materiales directos Herramientas Utilities Estándar En abundancia Existen sustitutos Coste 43 Source: US Census Bureau, 1997

44 Reducción de costes con e-aprovisionamiento Area de mejora Rangos de mejora Reducción precios compra 1% 7% Reducción costes proceso compra 3% 15% Reducción stocks 5% 12% Reducción tiempos de ciclo 10% 15% Reducción en compras compulsivas Fuentes: Deloitte Consulting Research, Giga, Aberdeen, Grainger, TradEx, The Gartner Group Hechos 15% 27% $2-4 millones de inversión media en estas nuevas capacidades ROI en media excede al 300% IDC prevé un volumen de $1.500 miles de millones en

45 Hay algunas verdades económicas que podamos generalizar? IESE - Prof. Josep Valor Sabatier 01/04/01 Josep Valor jvalor@iese.edu

46 Las nuevas claves del éxito Cambios en el compromiso Riqueza -Alcance Disminución de los costes de transacción Búsquedas Coordinación Rendimientos crecientes a la escala sin límite aparente Presencia de externalidades de red Integración de la cadena de valor 46

47 Riqueza Particularidades de la economía de la información 1. Cambios en el compromiso Riqueza / Alcance del mensaje Alcance 47

48 48

49 2. Disminución de los costes de: búsqueda coordinación Menores costes de transacción 49

50 50

51 Costes de coordinación Costes por transacción bancaria (Forrester, 1999) $0.35 para respuestas de voz $0.22 para respuestas por $0.04 en la web Reducción de costes de transacción en bancos (Gartner, 2001) Costes de procesamiento de una transacción por una persona: $1.07 Costes de procesamiento de una transacción por Internet: $

52 Externalidades de Red y Rendimientos Crecientes 3. Externalidades de Red: La utilidad que un usuario extrae de un activo aumenta por el mero hecho de que otros usuarios también dispongan del mismo activo (o uno de compatible). V=n*(n-1). 4. Rendimientos Crecientes: Coste unitario Rendimientos decrecientes tradicionales Volumen Rendimientos crecientes 52

53 5. Posibilidades de lock-in Aparecen cuando la empresa es capaz de incrementar los costes de cambio del usuario Con contratos Haciéndole invertir en bienes duraderos Dándole formación específica para una marca Compartiendo información para bien mutuo Incrementando sus costes de búsqueda y evitando comparaciones Con programas de fidelización 53

54 El camino hacía los monopolios naturales Aumenta el tamaño dela comunidad Externalidad de Red Aumenta el Atractivo Aumenta el valor para los usuarios Mayores beneficios al repercutir los costes fijos Economía de Escala Menores costes operativos Mayores márgenes Más ingresos por cliente Efecto Lock-In Lock-In del cliente Aumenta la lealtad 54

55 Conclusiones Internet está aquí para quedarse, independiente del deceso de muchas.com Los modelos puros.com son difíciles de sostener excepto en negocios de gran contenido de información La ventaja será para las empresas tradicionales que logren adaptarse e incluyan internet entre sus competencias centrales Internet se puede usar para añadir servicio a los productos, para comunicarse mejor con los proveedores y clientes, y para optimizar las operaciones Los modelos que sobrevivan capitalizarán algunas de las características diferenciales de la economía de la información epilogo 55