EVALUACIÓN EXTERNA MACRO ENTORNO MICRO ENTORNO

Transcripción

1 EVALUACIÓN EXTERNA MACRO ENTORNO MICRO ENTORNO

2 MACROENTORNO O AMBIENTE GENERAL Ambiente Económico Ambiente Político Ambiente Gubernamental MICROENTORNO O AMBIENTE DE NEGOCIOS (Ambiente de Tareas) Competidores Potenciales Ambiente Jurídico y Legal Ambiente social Ambiente Demográfico Proveedores Empresa Clientes Ambiente Cultural Factores ambientales y ecológicos Agentes Reguladores Ambiente tecnológico Ambiente Geográfico

3 ANALISIS EXTERNO: La identificación de las oportunidades y las amenazas de la industria

4 Generalidades El proceso de pensamiento estratégico requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva de su industria afecta el desempeño y el rendimiento de sus compañías. Las fuerzas de la industria dan origen a oportunidades y amenazas que llevan a que los gerentes tomen decisiones estratégicas. Las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implementar estrategias que le permitan volverse más rentables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía.

5 EVALUACIÓN DEL MICROENTORNO

6 PROVEEDORES CLIENTES MICROENTORNO COMPETIDORES EXISTENTES GRUPOS O AGENTES REGULADORES

7 Análisis de las oportunidades y amenazas del MICROENTORNO Se analizan las características y condiciones de la industria o sector a la que pertenece la empresa, con la probabilidad de que se conviertan en oportunidades y amenazas que afectan a la empresa y que hacen parte del microentorno.

8 Definición de industria Industria: grupo de compañías que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor. Competidores: rivales, que atienden las mismas necesidades básicas de los consumidores. Ejemplo: refrescos: gaseosas, aguas, jugos. Computadores: portátiles, de escritorio. Automóviles, etc.

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10 Definición de industria El punto de partida para el análisis externo es identificar la industria en la que compite una compañía. Se debe comenzar por observar las necesidades básicas de los clientes, adoptar una postura orientada a los clientes. Una industria es el lado de la oferta de un mercado, y las compañías dentro de la industria son los proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado, y los compradores de los productos de la industria. Las necesidades básicas del consumidor que se satisfacen en un mercado definen los límites de la industria.

11 Industria y sector Sector: grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual forma parte una industria. Las industrias dentro de un sector pueden estar involucradas unas con otras de muchas maneras diferentes. Las empresas pueden ser proveedoras de suministros, complementos, a su vez son competencia ya que proporcionan productos sustitutos.

12 Industria y segmentos del mercado Los segmentos del mercado son grupos separados de clientes dentro de un mercado, los cuales se pueden diferenciar unos de otros con base en sus atributos distintivos y demandas específicas. Ejemplo: industria de refrescos: agua, gaseosa, etc. Los clientes de todos los segmentos comparten una necesidad común.

13 Modificación de los límites de la industria Modificación por la evolución de las necesidades de los clientes. También por las nuevas tecnologías que permiten satisfacer en forma novedosa las necesidades de los clientes. Telecomunicaciones vs informática. Se desvanecen los límites entre las dos industrias El análisis competitivo se inicia al centrar la atención en la industria.

14 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Riesgo de entrada de competidores potenciales Poder de negociación de los proveedores Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas Poder de negociación de los compradores Amenaza de los sustitutos

15 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Se centra en cinco fuerzas que moldean la competencia dentro de una industria y que permite analizar las fuerzas competitivas para identificar amenazas y oportunidades. 1. Riesgo de entrada de competidores potenciales 2. Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria 3. Poder negociador de los compradores 4. Poder negociador de los proveedores 5. Cercanía de los sustitutos para los productos de una industria

16 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Mientras más fuerte sea cada una de estas fuerzas, más limitada es la capacidad de las compañías establecidas de elevar los precios y obtener ganancias mayores. Una fuerza competitiva fuerte puede considerarse una amenaza porque deprime las utilidades. Una fuerza competitiva débil puede considerarse como una oportunidad puesto que le permite a una empresa obtener mayores utilidades. La tarea es reconocer la manera en que las cinco fuerzas dan lugar a nuevas oportunidades y amenazas y formular respuestas estratégicas adecuadas.

17 Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales Los competidores potenciales son empresas que no están compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo escogen. Ej: compañias de tv cable: internet, telefonía ip. Con frecuencia las empresas establecidas que ya operan en una industria intentan desalentar a los competidores potenciales de que ingresen en ella porque mientras más empresas lo hagan, más difícil se vuelve para las industrias establecidas proteger su parte del mercado y generar utilidades.

18 Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales BARRERAS DE ENTRADA LEALTAD A LA MARCA: Preferencia que muestran los compradores por los productos de cualquier empresa establecida. Cuando la lealtad a la marca es significativa, los nuevos entrantes encuentran difícil apropiarse de una participación del mercado que corresponde a una empresa establecida. Con ello se reduce la amenaza de que competidores potenciales puedan ingresar ya que pueden considerar que la tarea de descomponer las preferencias bien establecidas de los clientes es demasiado costosa.

19 Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales BARRERAS DE ENTRADA VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO Los entrantes no pueden esperar igualar la menor estructura de costos de las compañías establecidas. Las ventajas de costo absoluto surgen de tres fuentes principales: Operaciones y procesos superiores de producción: experiencias, patentes o procesos secretos. Ej: coca cola. Control de los materiales para producción particulares necesarios, como mano de obra, materiales, equipo o habilidades administrativas Acceso a fondos más baratos. Si las empresas tienen una ventaja de costo absoluta, la amenaza de entrada como una fuerza competitiva es menor.

20 Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales BARRERAS DE ENTRADA ECONOMIAS DE ESCALA Son las ventajas relativas de costo que se asocian a los grandes volúmenes de producción y que disminuyen la estructura de costos de una compañía. Fuentes de economías de escala: Reducciones de costos que se obtienen a través de la producción en masa de un producto estandarizado. Descuentos sobre compras voluminosas de entradas de materia prima y de partes componentes. Las ventajas de extender los costos fijos de producción sobre un gran volumen de producción. Ahorros que se relacionan con la distribución de los costos de comercialización y publicidad en un gran volumen de productos.

21 Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales BARRERAS DE ENTRADA CAMBIO DE COSTOS POR PARTE DE LOS CONSUMIDORES Se da cuando a un cliente le cuesta tiempo, energía y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece una nueva entrante. Cuando el cambio de costos es elevado, los clientes pueden encontrarse encerrados en las ofertas de productos de empresas establecidas, incluso si los nuevos entrantes ofrecen mejores productos. Mientras más elevados sean los costos cambiantes, más alta es la barrera de entrada de una empresa que intente promover un nuevo producto.

22 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras. La lucha competitiva se puede librar a través de: Precio Diseño de productos Gasto en publicidad y promoción Esfuerzos directos de venta y de servicio Apoyo postventa Una rivalidad más intensa implica menores precios o mayor gasto en armas competitivas.

23 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA Se refiere a la cantidad y a la distribución por tamaño de las compañías que integran una industria. Una industria fragmentada se compone de una gran cantidad de empresas pequeñas o medianas, ninguna de las cuales está en posición de determinar el precio de la industria. Ejs: alquileres de video, bienes raíces, calzado. Un industria consolidada esta dominada por una cantidad pequeña de grandes compañías (oligopolio), o en casos extremos, por una sola compañía (monopolio) y a menudo las compañías están en posición de determinar los precios de la industria. Ejs: aerolíneas, automotriz, farmacéutica, etc.

24 Industria Fragmentada Industria consolidada

25 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA Industrias fragmentadas Se caracterizan por bajas barreras a la entrada. Productos de primera necesidad difíciles de diferenciar. Las bajas barreras a la entrada implican que siempre que la demanda sea fuerte y las utilidades elevadas, los nuevos entrantes inundarán el mercado, en espera de beneficiarse con la bonanza. Ejs: gimnasios, alquileres de video, ventas de flautas, etc. Generalmente el torrente de nuevos entrantes a una industria fragmentada crea una capacidad excesiva, por lo que las empresas comienzan a recortar precios para poder utilizar su capacidad adicional.

26 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA Industrias fragmentadas Se da una guerra de precios, la cual deprime las utilidades de la industria obliga a algunas empresas a cerrar y desalienta a los potenciales nuevos entrantes. Mientras más semejante a un artículo básico sea el producto de una industria, más encarnizada será la guerra de precios. Una estructura fragmentada constituye una amenaza y no una oportunidad. La mejor estrategia para una empresa es intentar minimizar sus costos para que sea rentable en una onda expansiva y sobreviva cualquier reventón subsecuente de la burbuja.

27 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA Industrias consolidadas Una fuerte rivalidad entre empresas de industrias consolidadas y la posibilidad de una guerra de precios constituyen una amenaza importantes. Para reducir esta amenaza las empresas imitan los precios que fija la empresa dominante en la industria. Las compañías fijan precios mediante la observación, la interpretación, la anticipación y la respuesta al comportamiento de unos y otros.

28 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA Industrias consolidadas Las compañías son interdependientes, debido a que las acciones o movimientos competitivos de una empresa (precio, calidad y otros) afectan directamente la participación de mercado de sus rivales y por lo tanto la rentabilidad. Cuando una empresa hace un movimiento fuerza a que las otras respondan, y esto puede ser peligroso. La rivalidad aumenta a medida que las empresas intentan superar los precios de unas y otras y ofrecer más valor a los clientes en sus productos. Ejemplo: movistar, tigo, comcel.

29 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD Demanda de la industria La demanda creciente de nuevos clientes o el aumento en las compras por parte de los clientes existentes tiende a moderar la competencia al ampliar el rango de competencia por clientes por parte de las empresas. Al crecer la demanda, tiende a reducirse la rivalidad, porque todas las compañías pueden vender más. Cuando la demanda se reduce la rivalidad aumenta puesto que las compañías se enfrentan para mantener su participación en el mercado. La reducción en la demanda constituye una amenaza, ya que aumenta el punto de rivalidad entre las empresas existentes.

30 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD Barreras a la salida Son factores económicos, estratégicos y emocionales que evitan que las empresas dejen una industria. Exceso en la capacidad productiva, que conduce a una rivalidad intensa y a competencia en precios a medida que las empresas reducen sus precios para obtener pedidos.

31 Fuerza 2: Rivalidad entre compañías establecidas FACTORES DE INTENSIDAD Barreras de salida Barreras comunes: Inversiones en acciones: máquinas específicas, equipo e instalaciones de operación que son de poco o ningún valor en usos alternativos. Elevados costos fijos de salida: liquidación, beneficios económicos, incapacidades, pensiones, en general costos de personal. Relaciones emocionales con una industria: sentimientos, tradición, etc. Dependencia económica en una industria, compañía se fundamenta en una sola industria para obtener ingresos y utilidades. Necesidad de mantener una colección costosa de activos a un nivel mínimo o superior para poder participar activamente en la industria.

32 Ejemplo: arroceras

33 Fuerza 3: El poder de negociación de los compradores Los compradores de una industria pueden ser: Consumidores finales: clientes individuales Distribuidores: empresas que distribuyen como vendedores al menudeo y mayoristas. El poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad que tienen estos para negociar a la baja los precios que les cargan las compañías en la industria, o bien, para elevar los costos de éstas al demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio. Al reducir los precios y elevar los costos, los poderosos compradores se convierten en una amenaza.

34 Fuerza 3: El poder de negociación de los compradores Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias: Cuando una industria que está suministrando un producto o servicio particular se compone de muchas pequeñas empresas y los compradores son grandes y unos cuantos. Estas circunstancias le permiten a los compradores dominar a las empresas proveedoras. Cuando compran en grandes cantidades. Pueden utilizar su poder de compra como un apalancamiento para negociaar reducciones en los precios. Cuando la industria del suministro depende de los compradores para un gran porcentaje de sus pedidos totales.

35 Fuerza 3: El poder de negociación de los compradores Cuando los costos de intercambio son bajos y los compradores pueden manejar a las empresas proveedoras para que se enfrenten y forzar los precios a la baja. Cuando resulta económicamente factible para los compradores comprar material de producción de diversas empresas al mismo tiempo para que los compradores puedan contraponer a una compañía de la industria contra otra. Ej: azúcar, y productos de primera necesidad en los almacenes de cadena. Cuando los compradores pueden amenazar con entrar a una industria y producir el producto ellos mismos y con eso cubrir sus propias necesidades, lo cual es una táctica para forzar los precios de la industria a la baja.

36 Ejemplo: cadenas de almacenes

37 Fuerza 4: El poder de negociación de los proveedores Proveedores: organizaciones que suministran materiales para producción a la industria: materiales, servicios, mano de obra entre otros. El poder de negociación de los proveedores se refiere a la capacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la producción, o para elevar los costos de la industria de otras maneras, por ejemplo, proporcionanod material de mala calidad para la producción o un servicio deficiente. Los poderosos proveedores al elevar los costos de los productos se convierten en amenaza.

38 Fuerza 4: El poder de negociación de los proveedores Los proveedores son más poderosos si: El producto que venden las compañías tiene pocos sustitutos y es vital para las compañías de una industria. La rentabilidad de los proveedores no se afecta en forma significativa con las compras de empresas de una industria particular. (la industria no es cliente importante) Cambios de proveedor cuando son únicos por sustitutos. Los proveedores pueden amenazar con ingresar a la industria de sus clientes y utilizar sus materiales para producir lo mismo y competir así directamente. Las empresas de la industria no pueden amenazar con ingresar en la industria de sus proveedores.

39 Ejemplos:

40 Fuerza 5: Productos sustitutos Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes. La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva importante porque esto limita el precio que las compañías de una industria puede asignarle a su producto, y con ello, la rentabilidad de la industria. Una sexta fuerza: los complementadores: son aquellas empresas que venden productos que añaden valor a (complementan) los productos de compañías en una industria porque cuando se les utiliza en conjunto, los productos satisfacen mejor las demandas de los clientes.

41 Ejemplos:

42 BIBLIOGRAFIA Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica, Última Edición. Mc Graw Hill