BUSINESS INTELLIGENCE: más allá de la TOMA DE DECISIONES. Caso práctico

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1 [.estrategiafinanciera.es ] BUSINESS INTELLIGENCE: más allá de la TOMA DE DECISIONES. Caso práctico La apuesta por el BI ha facilitado al Grupo Luis Simões mejorar la toma de decisión, simplificar la obtención y análisis de la información, y disponer de unos datos más fiables. En definitiva, tener una visión más profunda del negocio, Alexandra Jordán Castillo Directora de Marketing de Hyperion Ficha Técnica AUTOR: Jordan Castillo, Alexandra TÍTULO: FUENTE: Estrategia Financiera, nº 226. Marzo 2006 LOCALIZADOR: 25 / 2006 RESUMEN: Inmersos en la era de los rápidos cambios del mercado, de las nuevas oportunidades de negocio y de la competitividad más abrumadora, la información y buena parte de los datos que la rodean se ha convertido en mucho más que imprescindible. Costosas tareas como la generación de informes financieros o el análisis presupuestario de costes e ingresos empiezan a vislumbrar un nuevo escenario de negocios en el que la tecnología, de la mano de un concepto como el Business Intelligence (BI) y el Business Performance Management (BPM), permite hoy alcanzar la mayor rentabilidad gracias a su sencillez de uso, la fiabilidad de sus resultados y la gran variedad de posibilidades que ofrece. Es hora de dar el paso y hacer de estas nuevas propuestas de softare un aliado imprescindible DESCRIPTORES: Dossier Business Intelligence, Business Performance Management, cuadros de mando, control de gestión, toma de decisiones, dashboards, sistema de previsión, presupuestos, gestión de costos. E n el nuevo entorno de negocio en el que hoy se encuentran la mayor parte de las compañías que aspiran a ocupar un lugar destacado en el mercado, mejorar y crecer necesita de un conocimiento profundo tanto de la empresa como de su comportamiento diario, esto es, de su rendimiento. En este sentido, tareas como la generación de informes financieros o la presupuestación, entre otras, a pesar de ser concebidas como unas de las más esenciales ocupaciones, lejos de reconciliarse con la rapidez y la eficacia, han pasado a convertirse en actividades duras, inexactas, lentas y carentes de todas las garantías que debieran aportar. Es por eso que mejorar el rendimiento de una empresa en 40 Estrategia Financiera Nº 226 Marzo 2006

2 un entorno de mercado tan duro como el actual requiere no sólo de la simplificación de estas tareas sino, gracias a ellas, también de un conocimiento previo de cómo se comportaba antes la compañía, cómo se comporta actualmente y cómo se prevé que va a comportarse en un futuro a corto, medio y largo plazo. Llegados a este punto aparece una de las actividades más importantes para el rendimiento global de toda empresa, la toma de decisiones, que sin duda ha de apoyarse en unos datos fiables y actualizados, en una información lo más precisa posible, en una organización ágil y simplificada, así como en la implicación del mayor número posible de personas en el proceso, desde los directivos hasta los profesionales de las más bajas esferas de la compañía. Sin embargo, hoy no es extraño ver la desorganización que muchas empresas arrastran a la hora de acceder a cualquiera de sus informaciones, estancadas en sistemas con muy poca e incluso ninguna conexión entre sí. Para ello, y habida cuenta de los problemas que arrastraba la empresa mundial, ya en 1990 algunas compañías empezaron a apostar por el Business Intelligence (BI) y sus procesos, gracias a la enorme visibilidad del rendimiento que proporcionaba, y con ella, una mejora en sus resultados finales. Así, aquellas empresas que contaban con un mejor acceso a su información corporativa y financiera y con mayor visibilidad de negocio eran quienes conseguían las mejores cifras de negocios. Por el contrario, las que continuaban con su información esparcida en documentos sin relación entre sí veían como el mercado les daba la espalda y premiaba con su propia confianza a las que consideraban más avanzadas en cuanto a dos aspectos esenciales: la toma de decisiones y la mejor gestión del negocio. Es de esta manera como nace, a principios de 2000, una nueva tecnología, el Business Performance Management (BPM), momento en el que el BI se convierte ya en una propuesta totalmente imprescindible. El porqué era bien sencillo, si el BPM conseguía traducir las estrategias de las compañías en planes reales, monitorizar sus acciones y ofrecer la visión más profunda posible de la empresa, las compañías podían ya permitirse una importante mejora, tanto del rendimiento financiero como el del operativo. Y si estos nuevos procesos arrojaban luz sobre el oscuro entorno de negocio en el que operan las compañías actuales, en nuestro país y en todo el territorio mundial, el BI se consagraba como uno de los procesos básicos a la hora de gestionar el negocio al completo, ya que conseguía interpretar grandes cantidades de datos inconexos en información accesible, entendible y fiable para todos los usuarios de negocio y en los formatos más actualizados y manejables. SABER SIMPLIFICAR Hay que adoptar un nuevo modelo empresarial que permita simular la marcha de la compañía, realizar comparaciones respecto a lo previsto y buscar soluciones inmediatas ante problemas concretos Que los informes financieros de toda compañía son, para muchos, el alma del negocio no resulta ser hoy nada sorprendente. Cuando se utilizan de forma eficaz y aportan la información que realmente se necesita, tanto los directores como el personal cualificado aseguran ser de gran ayuda a la hora de la toma de las decisiones y de la planificación general del negocio, ya que son capaces de arrojar datos que a simple vista no son evidentes o proporcionar información Nº 226 Marzo 2006 Estrategia Financiera 41

3 Los cuadros de mando se incluyen entre las soluciones que un mayor retorno de la inversión ofrecen más precisa de la que se tiene diariamente y fuera de su contexto. Sin embargo, la mayoría de las empresas siguen dependiendo de sistemas de reporting y generación de informes con una clara esencia a la antigua, impregnados de datos en papel y distribuidos irracionalmente entre empleados, gestores y directores. Se trata de sistemas que se han comprobado ineficientes e inflexibles, ya que no permiten el acceso a una información más actualizada ni permiten su manipulación para poder crear diferentes escenarios y prever así futuras acciones o conclusiones. Además, estos informes en papel tienen un coste más que elevado, no sólo desde el punto de vista económico sino también desde el ecológico y medioambiental, por lo que pocos son los beneficios con los que hoy cuentan este tipo de documentos. Los responsables de nuevas tecnologías de las empresas, junto con avezados directores de negocio o altos directivos con visión de futuro y experiencia a sus espaldas, son conscientes de que este tipo de sistemas de reporting tradicionales y en papel no pueden sobrevivir al dinámico mundo empresarial. Y muchos de ellos han aceptado ya que es necesario evolucionar hacia sistemas de reporting más avanzados, modernos y eficaces, capaces de ofrecer soluciones a los problemas que diariamente se plantean y con los mínimos costes de transición de los antiguos a los nuevos procesos. Es aquí cuando aparecen los llamados cuadros de mando o dashboards, poderosas herramientas que simplifican el escenario caótico de la generación de informes y que permiten a las organizaciones desarrollar un único sistema de información capaz de agrupar todos los datos de la empresa - aunque cada uno provenga de una fuente diferente y sacar de ellos la información más útil, verídica y sencilla. CUADROS DE MANDO Para las empresas que quieren garantizar su crecimiento y su rendimiento de negocio en todas sus áreas y aspectos, los cuadros de mando son ya una realidad necesaria sin los cuales los analistas de negocio se verían de nuevo obligados a leer decenas de informes al mes para conocer los ingresos que supone un producto determinado, cuáles son los nuevos clientes y los que han dejado de ser un nicho de mercado objetivo, cuáles son los gastos que genera cada uno de los departamentos o dónde se ubican los productos o servicios de valor añadido de la compañía En este sentido, los cuadros de mando eliminan la necesidad de elaborar estos informes con millones de datos inconexos, permiten visualizar la información a través de la pantalla del ordenador y desde cualquier parte de la empresa y se han convertido en herramientas más que sencillas, intuitivas y, ante todo, muy gráficas. Es decir, gracias a los dashboards se puede llegar al detalle a toda la información financiera y contable más importante y decisiva y descubrir, asimismo, las tendencias futuras más beneficiosas o perjudiciales respecto a los gastos, presupuestos, ingresos o cambios de procesos. Es por eso que hoy a los cuadros de mando se les incluye entre las soluciones con un mayor retorno de la inversión, ya que permiten reaccionar e intervenir cuando algo no va todo lo bien que debiera, de forma rápida y efectiva, y ofrece la posibilidad de tomar una decisión acertada en un tiempo récord. LA MEJOR DECISIÓN? Sin duda, el éxito de los cuadros de mando y su utilización se encuentra, en gran medida, en la capacidad de la compañía y el personal que trabaja en ella de adaptarse y aceptarlos como un nuevo aliado en su trabajo diario. Es decir, por mucho interés que preste una compañía en acercarse a las nuevas soluciones tecnológicas de gestión de negocio para obtener la máxima rentabilidad, visibilidad y confianza, si los usuarios no aceptan de forma natural estos cambios difícilmente estos dashboards puedan ofrecer todas las cualidades potenciales con las que han nacido. Es por eso que, a la hora de incorporar estas nuevas herramientas a una compañía o departamento, es necesario transmitir al usuario la importancia que tienen estos cuadros de mando para toda compañía, tanto desde el punto de vista global como del de cada empleado, así como convencerle de la utilidad y eficacia que suponen para la vida diaria y la marcha de la empresa. En este sentido, una serie de aspectos determinan si estos nuevos sistemas de generación de informes son o no de calidad. Por ejemplo, un buen sistema de reporting ha de saber distribuir la información más adecuada en el momento preciso, ya que la mejor manera de ser eficientes es evitando la utilización de informes generados hace semanas e incluso días, ya que esta información puede ponernos en situaciones de desventaja respecto a los más próximos competidores. Asimismo, la posibilidad de facilitar el acceso a la información a través de la red es otro de los aspectos básicos a la hora de averiguar la calidad de este tipo de procesos. Debido a la movilidad geográfica y a los cambios en las rutinas diarias 42 Estrategia Financiera Nº 226 Marzo 2006

4 de las empresas y sus profesionales cada vez es más necesario que los usuarios puedan encontrar la información que busquen desde cualquier lugar y a cualquier hora, ya que Internet juega hoy un papel fundamental en la empresa y su capacidad de comunicación. Finalmente, la facilidad de implantación es otro factor importante, si no imprescindible. Los departamentos de informática están siempre limitados en cuanto a los recursos con los que cuenta y, por ello, las nuevas aplicaciones de generación de informes han de ser fáciles de implantar y contar con un perfecto servicio de mantenimiento y post-venta, que asegure la mayor eficiencia y que sea capaz de ofrecer el mejor retorno de la inversión. COSTES E INGRESOS Si atendemos a los procesos que generalmente realizan las compañías a la hora de planificar sus gastos e ingresos, es decir, los presupuestos generales o departamentales, probablemente lleguemos a una conclusión clara: una vez terminado el verano cada división desarrolla sus objetivos, costes e ingresos previsibles. Posteriormente se revisan en toda la compañía, se aprueban y, finalmente, se llevan a cabo. En la época navideña ocurre exactamente lo mismo. A pesar de que todo parece normal debemos atender a los cambios de mercado en los que hoy en día estamos inmersos, a la aceleración que están sufriendo los entornos de negocio y a la competitividad cada día más creciente. Es por eso que si damos un paso más en la realidad empresarial de hoy caeremos en la cuenta de que estos procesos tradicionales ya no son tan eficaces como debieran y que debiéramos adaptarnos a los cambios para conseguir que el proceso de los presupuestos se convierta en un asunto más sencillo, realista y con capacidad de respuesta. Actualmente, lo que hoy es un objetivo más que necesario mañana quizás se convierta en una necesidad prescindible. Las actividades a las que más recursos hay que otorgar hoy es posible que mañana puedan llevarse a cabo con un coste mucho menos elevado, y lo que antes necesitaba un mes de trabajo en la actualidad se requiere con un tiempo de reacción mucho menor. Dado que esos procesos llamados de temporada son muy similares a los que se llevaban a cabo hace cincuenta años no resulta muy difícil observar la ineficacia de sus resultados, y es preciso cambiar de sistemas, ofrecer más información a los analistas de la que tienen y permitirles planificar con los datos más actuales y con la información del mercado de última hora. Directivos de grandes compañías admiten lo incómodo y aburrido que resultan los presupuestos, los análisis de gastos y las previsiones de ingresos, así como aceptan lo difícil que resulta en muchos casos acertar. Muchos reciben las hojas de cálculo de cada una de sus divisiones, han de consolidarlas posteriormente dentro de un único informe de presupuestos en cuestión de días y han de ser lo más precisos posible en esta tarea para evitar una descompensación presupuestaria o aportar recursos de forma poco equilibrada o racional. De esta forma, muchas empresas consideran al proceso presupuestario como uno de los males necesarios que todo analista o responsable de negocio ha de afrontar, en lugar de entenderlo como una de las actividades más importantes de la compañía sobre la que basar el resto del ejercicio. Por tanto, es una buena forma de convertir al departamento financiero en un centro de beneficio real mientras se trabaja de forma proactiva y con la visión de las finanzas de la compañía más completa posible. Ante esta realidad es preciso preguntarse qué sistema de previsiones y presupuestos debería tener una compañía para considerarse competitiva y ocupar un buen lugar en el entorno de negocio en el que opera. Para ello, los presupuestos han de tener una conexión entre sí mismos y el exterior de la compañía, deberían unir los objetivos individuales con los que crean un valor añadido en la empresa y deberían poder revisarse de forma continua para poder hacer simulaciones que permitan prever qué pasaría si De acuerdo con las últimas tendencias tecnológicas se trata de adoptar un nuevo modelo empresarial que permita simular la marcha de la compañía, realizar comparaciones respecto a lo previsto y buscar soluciones inmediatas ante problemas concretos. Un modelo que, en definitiva, pueda modificarse en cualquier momento y que sea capaz de acoplarse a los nuevos cambios que el entorno de negocio propone. El Business Intelligence y el Business Performance Management son las nuevas tecnologías y procesos del siglo XXI que hoy aparecen para permitir una mejor gestión del rendimiento y como soporte para la mejor toma de decisiones, planificación y destino de los recursos, con el fin de que las empresas puedan afrontar los más actuales desafíos empresariales con herramientas suficientes como para combatir los problemas que aparezcan y como para sacar el máximo provecho a sus productos, servicios y oferta. Nº 226 Marzo 2006 Estrategia Financiera 43

5 (1) Sector: compañía de logística y transporte, con divisiones inmobiliarias y de seguros. Ámbito: origen portugués con sucursales y actividades en España y Marruecos. CASO PRÁCTICO: EL GRUPO LUÍS SIMÕES Desde que el grupo portugués de transportes, Luis Simões(1), comprara su primer camión en 1948 hasta la situación en la que se encuentra actualmente, líder en el mercado y con una facturación de más de 130 millones de euros, la compañía ha tenido que adecuarse a los cambios del mercado, para aumentar así la calidad de su servicio y poder pasar de ser una empresa con una estructura familiar a convertirse en uno de los grupos de transportes más importantes de Portugal, así como uno de los más avanzados como operador logístico. Desde entonces, el grupo se asienta sobre una clara búsqueda por la eficiencia operacional y ha hecho del análisis de la información un elemento esencial en su actividad diaria. Es por eso que las inversiones en infraestructura informática ha sido una realidad desde sus comienzos, a modo de herramienta de gestión. Pionero en la informatización de su sector, el Grupo Luís Simões concibió rápidamente la tecnología de la información como medio para obtener una ventaja competitiva, no sólo desde el punto de vista de la gestión de negocio sino también en lo que a análisis y optimización de las estrategias del grupo se refiere. Sin embargo, para la compañía poseer un sistema integrado de gestión no era suficiente. Era necesario disponer también de una serie de indicadores que le permitiera medir el rendimiento de su negocio y, lo que se ha convertido en algo más importante, tomar las mejores decisiones basándose en datos fiables, actuales y consistentes. Debido a la complejidad empresarial del grupo (1.350 colaboradores, 7 centros de operaciones logísticas, 11 centros de operaciones de transporte y 5 centros de manipulación, entre otros) y a su diversificación en sectores como la logística, la inmobiliaria o los seguros, para la directora de Planificación y Control de Gestión de la compañía, Fernanda Dantas, había que alinear las estrategias con la forma de llevarlas a cabo, para lo que el Business Intelligence, en general, y los cuadros de mando, en particular, aparecieron como una de las soluciones más inteligentes, ágiles y eficaces. En la práctica, asegura, los cuadros de mando nos han permitido disponer de indicadores, fundamentalmente de negocio, que midan nuestro rendimiento y faciliten nuestra toma de decisiones, con el fin de trabajar de una manera proactiva y no reactiva. Para Grupo Simões la idea consistía no en trabajar sobre el pasado sino teniendo en cuenta el presente y observando el posible futuro que se avecina. Por otra parte, el Grupo Luís Simões se había percatado también de que existían discrepancias de lenguaje entre las distintas empresas que formaban el grupo, diferencias que generaban distorsión en los números finales de la compañía, que al fin y al cabo son los resultados más importantes de todo el ejercicio fiscal. La integración de datos no era un asunto fácil, ya que teníamos todos nuestros cuadros de mando en Excel, cuya utilización es bastante sencilla pero no siempre ofrecen la calidad requerida ni la consistencia de la información deseable, añade Fernanda Dantas. La apuesta por el BI En 2001 comenzó entonces la adaptación a una nueva tecnología con una primera fase que determinaba las necesidades internas y las soluciones de BI necesarias. En una segunda fase se eligieron las soluciones concretas y se construyó un datamart financiero, que permitió asegurar la consistencia y coherencia de los datos obtenidos de diversas fuentes. Posteriormente se clasificaron los productos a analizar de acuerdo a una escala y una tercera fase que comprendía la implementación de la solución a través del representante del proveedor de softare en Portugal. RESULTADOS Para Fernanda Dantas uno de los principales beneficios de la inversión que el Grupo Luís Simões realizó a la hora de adquirir las soluciones de BI fue que la nueva tecnología les facilitaba el proceso de la toma de decisiones, les permitió aún más flexibilizar y simplificar la obtención y análisis de la información así como disponer de más información de forma rápida y fiable sin necesidad de utilizar ningún tratamiento posterior con un programa auxiliar como Excel. Asimismo la reducción y la simplificación del trabajo administrativo sirvió como base para decidirse finalmente por una solución BI, ya que estas soluciones no sólo nos han permitido una mejor asignación de los recursos humanos y técnicos, sino que también hace posible la obtención de información de forma más dinámica, flexible y objetiva, y en un tiempo adecuado, como es deseable que ocurra en un proceso de apoyo a la toma de decisiones Estrategia Financiera Nº 226 Marzo 2006

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