Death by Competencies

Transcripción

1 Death by Competencies Or how Patrick Star saved my life by giving me the clue to a talent based approach Joan R. Alabart Learner Deliberative Significance Responsibility Activator

2 LIDERAZGO DE PRIMERO DE PRIMARIA «El mundo es como un inmenso rompecabezas, y todos nosotros hemos de ingeniárnoslas para descubrir a qué lugar corresponde nuestra pieza del rompecabezas». Ryan Hreljac Promotor de la Ryan s Well Foundation

3 PRIMERA BASE DE DISEÑO TODOS tenemos algún tipo de EXCELENCIA en nuestro interior

4 LIDERAZGO DE SEXTO DE PRIMARIA «Yo con 12 años creé un sistema operativo libre para competir con Windows y con Mac». Luis Iván Cuende Hacker emprendedor Fuente: 6fG678 AsturixLinux / Flickr

5 SEGUNDA BASE DE DISEÑO Las mayores OPORTUNIDADES de CRECIMIENTO se encuentran en nuestros TALENTOS

6 NADIE NOS PUEDE ACONSEJAR «A estos jóvenes de aquí me gustaría decirles que NO ESCUCHEN ni a sus padres en esto, ni a sus hermanos, ni a sus amorosos o amorosas». Pep Guardiola, dirigiéndose a un grupo de estudiantes mexicanos Fuente: L3A

7 LA VIDA REQUIERE CORAJE «Por ejemplo, me encanta pintar. Lo he probado muchas veces, he estudiado, pero no tengo talento para ello. Tengo que aceptar esta conclusión. Así que visito galerías de arte, museos, observo otros pintores y disfruto con todo esto. Y esto es lo que los jóvenes deberían hacer: averiguar si tienen talento para ser payasos y persistir únicamente si lo tienen; si no, es mejor cambiar de dirección. Un abogado que es terrible como abogado, tal vez podría resultar un gran tenista; es suficiente con ser capaz de elegir la calle correcta». David Larible Considerado el mejor payaso del mundo

8 TERCERA BASE DE DISEÑO LIBERTAD y CORAJE para poder organizar nuestras vidas en torno a nuestros talentos

9 ACÉPTATE TAL Y COMO ERES «En la Bolsa soy day trader, puro vértigo y adrenalina. En el deporte, me apunto a las pruebas más exigentes. Son dos mundos aparentemente opuestos en los que vivo sensaciones extremas que reclaman CONSTANCIA, DINAMISMO y CÁLCULO para medir posibilidades y capacidades». Josef Ajram

10 CUARTA BASE DE DISEÑO Los TALENTOS de las personas son ÚNICOS, PERDURABLES y cuando los aplicamos DISFRUTAMOS

11 MI FUENTE DE INSPIRACIÓN

12 APLICAMOS EL CLIFTON STRENGTHSFINDER

13 PATRICIO TEMAS DISTINTIVOS Relator Self assurance Positivity Empathy Harmony

14 PATRICIO TEMAS INFERIORES

15 PATRICIO TEMAS INFERIORES Discipline

16 MIS TALENTOS DOMINANT THEMES SUPPORT THEMES LESSER THEMES 1. Learner 2. Deliberative 3. Significance 4. Responsibility 5. Activator 6. Discipline 7. Focus 8. Input 9. Intellection 10. Consistency 11. Harmony 12. Command 13. Analytical 14. Arranger 15. Connectedness 16. Communication 17. Relator 18. Context 19. Empathy 20. Woo 21. Self Assurance 22. Belief 23. Achiever 24. Futuristic 25. Maximizer 26. Developer 27. Competition 28. Individualization 29. Positivity 30. Ideation 31. Strategic 32. Restorative 33. Adaptability 34. Includer

17 SOMOS ESTRELLAS COMO PATRICIO 1. Learner 5. Activator 2. Deliberative 4. Responsibility 3. Significance

18 DEFINICIÓN DE ACTIVATOR Iniciador (Activator) «Cuándo podemos empezar?» Esta es una pregunta recurrente en su vida. Usted siempre está impaciente por actuar. Tal vez llegue a aceptar que el análisis tiene su utilidad o que el debate y la discusión algunas veces pueden aportar algunas ideas valiosas, pero dentro de su ser, sabe que sólo la acción es real. Sólo la acción puede hacer que las cosas sucedan y sólo la acción conduce a los resultados. Una vez que se ha tomado una decisión, usted no puede dejar de actuar. Es posible que otros se preocupen y piensen: «Todavía hay algunas cosas que no sabemos», pero esto no le retrasa. De hecho, en su opinión, la acción y el pensamiento no se oponen, sino que guiado/a por su talento Iniciador, considera que la acción es el mejor recurso de aprendizaje. Usted toma una decisión, la emprende, observa el resultado y aprende. Ese aprendizaje significativo le guiará en todas sus acciones subsecuentes. Cómo puede crecer si no tiene algo ante lo cual reaccionar? A su juicio, no puede, a pesar del riesgo debe continuar en acción y dar los siguientes pasos. De qué otra forma podría mantener su mente ágil e informada? El resultado final es que usted sabe que será juzgado no por lo que diga, o piense, sino por lo que haga y esto no le asusta, le complace.

19 SOMOS ESTRELLAS COMO PATRICIO 32 Restorative

20 QUINTA BASE DE DISEÑO Hay METODOLOGÍAS que nos ayudan a DESCUBRIR y REIVINDICAR nuestros TALENTOS

21 NONEMBÉ

22 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO DE EQUIPOS Tipus A Codi Competències Específiques A4.12 Coneixements i capacitats per organitzar i gestionar projectes. Conèixer l'estructura organitzativa i les funcions d'una oficina de projectes (RI12) Tipus B Codi Competències Transversals B1.1 Capacitat de transmetre informació, idees, problemes i solucions a un públic tant especialitzat com no especialitzat B1.2 Adaptar se a un entorn canviant B1.3 Desenvolupar la feina de forma efectiva i resistir a l'adversitat B1.4 Resoldre els conflictes de manera constructiva B2.1 Capacitat d'organització i planificació en l'àmbit de l'empresa i en altres institucions i organitzacions (G9) B2.2 Capacitat per a la direcció de les activitats objecte dels projectes d'enginyeria descrits en l'epígraf anterior (G2) B2.3 Influir i guiar els altres per millorar el rendiment B2.4 Fomentar un entorn adequat per al desenvolupament dels individus B2.5 Proporcionar pautes per a la definició i consecució d'objectius B2.6 Motivar i transmetre entusiasme als altres B3.1 Capacitat de treballar en un entorn multilingüe i multidisciplinari (G10) B3.2 Contribuir efectivament a la consecució dels objectius de l'equip a través de la cooperació, la participació i el compromís en la visió i la meta que es comparteixen. B3.3 Treballar en equip de forma col laborativa, amb responsabilitat compartida B4.1 Aprendre maneres eficaces per assimilar coneixements i comportaments B4.2 Mostrar compromís amb una actitud d'aprenentatge continu B4.3 Aprendre de forma autònoma i amb iniciativa B4.4 Coneixement en matèries bàsiques i tecnològiques que capaciti per a l'aprenentatge de nous mètodes i teories i els de versatilitat per adaptar se a noves situacions (G3) B5.1 Treballar de forma autònoma amb responsabilitat, iniciativa i amb pensament innovador B5.2 Assumir posicions emprenedores B5.3 Capacitat de resoldre problemes amb iniciativa, presa de decisions, creativitat i raonament crític i de comunicar i transmetre coneixements, habilitats i destreses en el camp de l'enginyeria industrial. (G4) Tipus C Codi Competències Nuclears C1.2 Utilitzar de manera avançada les tecnologies de la informació i la comunicació. C1.3 Gestionar la informació i el coneixement. C1.4 Expressar se correctament de manera oral i escrita en una de les dues llengües oficials de la URV. C2.1 Comprometre s amb l'ètica i la responsabilitat social com a ciutadà/ana i com a professional.

23 MI HUMILDE OBSERVACIÓN Proyecto Final El PowerPoint o las competencias no «matan» a la gente. Las personas «matamos» a las personas, involuntariamente, pero, por desgracia, con bastante frecuencia.

24 NUESTRO RETO COMO PROFESORES Desarrollar la capacidad para liderar equipos en estudiantes de cuarto curso de los grados de ingeniería química e ingeniería agroalimentaria

25 DISEÑO DE LA ASIGNATURA Proceso de coaching personal (40 h) Desarrollo personal Clases de teoría y estudio (60 h) Formación Proyecto Liderar y gestionar un equipo (125 h) Fuente: David A. Kolb, Experiential Learning

26 EQUIPOS DE PROYECTO ( ) Año 4 Proyecto Final 1. C 2. C Prácticas de Liderazgo de Equipos 4th year students 30 estudiantes 3 equipos 4. 4t. Año 3 Proyecto de Diseño Integrado Año 2 Proyecto de Diseño Integrado Año 1 Proyecto de Diseño Integrado 15 equipos 15 líderes 1.

27 NECESIDAD DE SELECCIONAR

28 A QUIÉN ESCOGERIAIS COMO LÍDER?

29 LAS INVESTIGACIONES REVELAN QUE Los líderes efectivos NO tienen en común un conjunto universal de talentos. Fuente: The Gallup Organization GettyImages

30 NO OLVIDEMOS QUE «Ningún líder es perfecto, ni tiene por qué serlo. Nuestras idealizaciones de los líderes pueden llevarnos a establecer estándares irracionales, queriendo que sean modelos de cada virtud (competencia)». Goleman, Boyatzis y Mackee Primal Leadership BZL / Flickr

31 PRÁCTICAS DE LIDERAZGO DE EQUIPOS Tipus A Codi Competències Específiques A4.12 Coneixements i capacitats per organitzar i gestionar projectes. Conèixer l'estructura organitzativa i les funcions d'una oficina de projectes (RI12) Tipus B Codi Competències Transversals B1.1 Capacitat de transmetre informació, idees, problemes i solucions a un públic tant especialitzat com no especialitzat B1.2 Adaptar se a un entorn canviant B1.3 Desenvolupar la feina de forma efectiva i resistir a l'adversitat B1.4 Resoldre els conflictes de manera constructiva B2.1 Capacitat d'organització i planificació en l'àmbit de l'empresa i en altres institucions i organitzacions (G9) B2.2 Capacitat per a la direcció de les activitats objecte dels projectes d'enginyeria descrits en l'epígraf anterior (G2) B2.3 Influir i guiar els altres per millorar el rendiment B2.4 Fomentar un entorn adequat per al desenvolupament dels individus B2.5 Proporcionar pautes per a la definició i consecució d'objectius B2.6 Motivar i transmetre entusiasme als altres B3.1 Capacitat de treballar en un entorn multilingüe i multidisciplinari (G10) B3.2 Contribuir efectivament a la consecució dels objectius de l'equip a través de la cooperació, la participació i el compromís en la visió i la meta que es comparteixen. B3.3 Treballar en equip de forma col laborativa, amb responsabilitat compartida B4.1 Aprendre maneres eficaces per assimilar coneixements i comportaments B4.2 Mostrar compromís amb una actitud d'aprenentatge continu B4.3 Aprendre de forma autònoma i amb iniciativa B4.4 Coneixement en matèries bàsiques i tecnològiques que capaciti per a l'aprenentatge de nous mètodes i teories i els de versatilitat per adaptar se a noves situacions (G3) B5.1 Treballar de forma autònoma amb responsabilitat, iniciativa i amb pensament innovador B5.2 Assumir posicions emprenedores B5.3 Capacitat de resoldre problemes amb iniciativa, presa de decisions, creativitat i raonament crític i de comunicar i transmetre coneixements, habilitats i destreses en el camp de l'enginyeria industrial. (G4) Tipus C Codi Competències Nuclears C1.2 Utilitzar de manera avançada les tecnologies de la informació i la comunicació. C1.3 Gestionar la informació i el coneixement. C1.4 Expressar se correctament de manera oral i escrita en una de les dues llengües oficials de la URV. C2.1 Comprometre s amb l'ètica i la responsabilitat social com a ciutadà/ana i com a professional.

32 ALERTA COLEGAS! Los coaches de rendimiento y las organizaciones han intentado sacar partido del poder y potencial de los directivos al tratar de definir el rol con tanto detalle que han acabado sobrecargándoles y confundiéndoles con una larga lista de descriptores de comportamiento (competencias). GettyImages

33 NUESTRA ELECCIÓN Lead with who YOU ARE KellyCDB / Flickr

34 COACHING CENTRADO EN FORTALEZAS

35 Centrarse en las debilidades previene el fracaso; desarrollar los talentos conduce al éxito

36 RECORDAD QUE Los mejores líderes de proyecto son aquellos que se hacen una idea de cómo utilizar mejor aquello que ya tienen.

37 POTENCIA LOS «BRAZOS»

38 ANATOMÍA DE UNA FORTALEZA Pueden adquirirse Conocimientos Habilidades TALENTOS Innatos

39 La clave está en la individualización

40 TU ENFOQUE TIENE MUCHA IMPORTANCIA Fuente: Gallup, Inc.

41 IMPORTANCIA DE LAS ASOCIACIONES DE EXCELENCIA Aunque las personas no necesitamos ser completas, incluidos los directivos, los equipos sí que deberían serlo. Gettyimages

42 COACHING ORIENTADO AL DESEMPEÑO Profesor de PLE Líder de 4. Coaching personal Coaching personal y grupal Miembros de 1. TALENTO OBJETIVOS DE DESEMPEÑO

43 Parte del TALENTO; acaba con FORTALEZAS Joan R. Alabart Learner Deliberative Significance Responsibility Activator

44 LA REVOLUCIÓN DE LAS FORTALEZAS NO tienes que convertirte en una persona diferente para tener éxito. GettyImages

45 LA REVOLUCIÓN DE LAS FORTALEZAS NO tienes que ser todas las cosas para todas las personas.

46 LA REVOLUCIÓN DE LAS FORTALEZAS NO puedes ser cualquier cosa que quieras ser, pero puedes ser más de lo que ya eres. GettyImages Talent medley Start with talent; finish with strength

47 LA REVOLUCIÓN DE LAS FORTALEZAS PUEDES APRENDER a ser más de lo que ya eres y cómo ser una mejor versión de lo que ya eres. GettyImages

48 LA REVOLUCIÓN DE LAS FORTALEZAS «Qué pasará cuando pensemos en lo que está bien con la gente en lugar de obsesionarnos con lo que está mal?» Donald O. Clifton, Ph.D. Psicólogo y ejecutivo ( ) joanramon.alabart@urv.cat