El futuro de la innovación: un ejercicio de discounted know-how

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1 8 revista de innovación 39 dic-ene 06 El futuro de la innovación: un ejercicio de discounted know-how Toni Segarra SCPF Diez años de realidad digital Tech Dumbing Down / Super-humanos EJEMPLARES

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3 Ideas Fuerza El futuro de la innovación... Knowledge Energy Alfons Cornella Leyes informacionales El Principio de Transparencia Manuel Jesús Padilla Pajarita de IBM Alfons Cornella Las ideas fuerza de Infonomia Tech Dumbing Down Super-humanos Alfons Cornella Vitamina mental Laura Miñano Diagnóstico de la innovación en España... Epi Amiguet Diez años de realidad digital Alfons Cornella Infonomia Aplicada The One Child Policy Crowd grows up... Doris Obermair See.china.change Personas Fuerza Toni Segarra_SCPF Infonomistas del mundo María Sanz Grandes infonomistas Walid Mougayar James Paul Gee Robert M. Solow Gordon Bell Encuentros en la Directorio de Innovadores Empresas Fuerza Ferreteriaortiz.es Fernando L. Mompó Vehículos de hidrógeno María Sanz Micro casos prácticos 002. Corning: Innovación, cuestión de actitud. Teresa Turiera Cómo innova Imaginarium y el Followme Epi Amiguet Innovación a la vista Herramientas Fuerza 47 4 Desconecta Silvia Tejero Herramientas útiles David Ramon dic-ene 06

4 4 HERRAMIENTAS ÚTILES: nº 39 Seguridad en el móvil por David Ramon El teléfono móvil se está convirtiendo en una herramienta esencial para todo el mundo, tanto en el ámbito laboral como personal. Incluso los más pequeños de la casa tienen un teléfono de este tipo para (la excusa de los padres) poder tenerlos controlados y que puedan llamarnos en caso de necesidad, pero para ellos significa establecer nuevas relaciones. Pero como todo utensilio tecnológico de cierto valor, cada vez es más habitual la pérdida, robo o uso indebido de los mismos. Es por esto que las empresas están lanzando al mercado dispositivos con las funcionalidades típicas de cualquier teléfono móvil, pero con el añadido de incorporar ciertos elementos de seguridad. En este ámbito, nos encontramos con el Samsung SCH S370 (www.samsung.com), un teléfono móvil avanzado (con cámara digital, reproductor MP3, ) pero que incorpora un lector de huellas dactilares. De esta manera, tan sólo la persona o personas autorizadas (se puede grabar en la memoria hasta 5 usuarios) podrán utilizarlo. Se trata de un elemento de seguridad mucho más potente que los cuatro dígitos de la memoria SIM. En otro orden de seguridad, que se preocupa no tanto de la posibilidad de que sea usado por terceras personas sino de asegurar que nadie escucha tus llamadas, nos encontra- mos con el Crypt-A-Cell, comentado hace un tiempo en esta sección. Se trata de un dispositivo que se conecta al móvil (parece ser que muy pocos terminales tienen capacidad para su uso), y que encripta en tiempo real la comunicación, de manera que ningún usuario aparte del destinatario podrá capturar la conversación (hay que destacar que los dos usuarios que quieran aprovecharse de este producto deberán tenerlo instalado en su móvil). Existen muchos más productos dirigidos a incrementar la seguridad de nuestros teléfonos móviles, y ésta es sin duda, una tendencia que irá aumentando a medida que salgan nuevos terminales. [revista de innovación (revista mensual) D.L=B ] Imagen portada: NODE Edita: Zero Factory, S.L. Av. Icària, , 2º 1ª Barcelona Tel Fax Presidente y Editor: Alfons Cornella Redactora jefe: Núria Nieto Diseño y maquetación: Sílvia Langa Publicidad: Maura Claramunt Ilustraciones: Sergi Rucabado Fotografía: Sílvia Langa Edición para uso personal. Queda prohibida la redistribución, copia o cesión, total o parcial, de la información contenida en este documento, incluyendo: textos, diseño gráfico, imágenes, índices u otros análogos o similares. La contravención de esta nota de copyright puede comportar la aplicación de las sanciones establecidas en el Código Penal, la Ley de Propiedad Intelectual, la Ley de Marcas y la Ley de Competencia Desleal.

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6 6 KNOWLEDGE ENERGY: nº 39

7 7 KNOWLEDGE ENERGY: El futuro de la innovación: un ejercicio de discounted know-how Texto: Alfons Cornella Imagen portada: Tiempo estimado de lectura: 7 minutos Puede parecer un poco pretencioso pero se me ocurre que, justamente ahora que empezamos a entender que la innovación es la puerta de la economía del presente, es vital dedicar un poco de tiempo a pensar cómo será la innovación en el futuro...

8 8 KNOWLEDGE ENERGY: nº 39 Puede parecer un poco pretencioso pero se me ocurre que, justamente ahora que empezamos a entender que la innovación es la puerta de la economía del presente, es vital dedicar un poco de tiempo a pensar cómo será la innovación en el futuro. Aunque sólo sea para llevar a cabo una especie de descuento hacia atrás (discounted know-how, en lugar de discounted cash-flow), trayendo hacia hoy lo que será una realidad establecida dentro de cinco o diez años. Por lo tanto, este artículo es un ejercicio de futuro llevado al presente. Porque del futuro viene el consejo de cómo innovar mejor (aunque sólo sea porque hoy lo hacemos bastante mal). Y, por lo pronto, se nos ocurren tres ideas básicas de cómo innovaremos en el futuro. 1) La innovación será (y debe ser hoy) un ejercicio multidisciplinar o no será. Es conectando gente muy distinta (en cultura, formación, expectativas, valores) que surgen ideas incremental o radicalmente diferentes. Y, además de su procedencia multidisciplinar, deben ser personas que en el equipo cumplan funciones muy distintas, de acuerdo con su vocación (actitud) y con sus capacidades (aptitud). Así lo ha explicado fantásticamente Tom Kelley, general manager de IDEO (www.ideo.com), en su libro Ten faces of innovation, cuyo resumen está accesible en un artículo en Fast Company. Entre estas diez caras de la innovación está el antropólogo (la persona experta en observar e interpretar cómo se comporta la gente ante un producto, servicio o experiencia), el diseñador de espacios (el que sabe cómo pensar y desarrollar un espacio físico que estimule la creatividad de las personas y los equipos), el saltador de obstáculos (que sabe superar todas las dificultades de tipo organizativo, técnico, económico, y demás, con las que se enfrenta todo proyecto innovador), el diseñador de experiencias (que sabe cómo construir una emoción ligada a una propuesta a un consumidor o cliente), etc. Dicho de otra forma, en las organizaciones, las personas y los departamentos acaban estancándose como islas (básicamente, de poder). Es conectando esas islas con puentes (básicamente proyectos) que surgen continentes, y se generan nuevas oportunidades. Así, de la conexión de los equipos especializados en radio con los especializados en telefonía, dentro de Motorola, surgió toda la industria de la telefonía móvil. THE TEN FACES OF INNOVATION: Ideo s Strategies for Defeating the Devil s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization. Thomas Kelley, Jonathan Littman Randon House

9 9 KNOWLEDGE ENERGY: 2) La dinámica de la innovación pasa por una cultura del prototipo. En su interesante libro Serious Play, Michael Schrage explica cómo las empresas más innovadoras del mundo utilizan ese juego sistémico que es la simulación y el prototipo para innovar. A partir del lema de una de las unidades del legendario MediaLab del MIT, demo or die, se entiende que las propuestas de innovación que no son capaces de ser demostradas (enseñar algo que realmente funcione) son inútiles, y son rápidamente despreciadas. No se trata de tener una idea, sino de mostrarla en forma de una maqueta, de un prototipo que hable por si mismo. El tiempo de las personas que deciden sobre la asignación de recursos a proyectos innovadores es una variable escasa y extraordinariamente apreciable como para perderlo. Enseñáme cómo funciona ahora, no cómo crees que funcionará mañana. Según Schrage, los prototipos son, además, un instrumento social fantástico: son la excusa para una conversación entre personas de ámbitos distintos. Así, estos ayudan a crear grupos de innovación con componentes de diversidad. Los prototipos crean conversaciones inteligentes. El reto de demostrar algo (demo or die) lima asperezas entre equipos acostumbrados a lenguajes distintos. Los prototipos enlazan culturas: los prototipos unen. Que las empresas industriales (de producto) y las de servicios innoven depende de que se doten de las herramientas adecuadas para innovar. En el caso del diseño industrial, por ejemplo, los más viejos del lugar reconocen la revolución que representaron para ellos las máquinas de estereolitografía (impresoras en tres dimensiones), que crean un modelo físico en 3D de la imagen 3D que se ha desarrollado en una herramienta de CAD-CAM. Ver, inmediatamente después de haber sido dibujada, cómo será físicamente una pieza y, más aún, poderla tocarla, representa un importante componente de aceleración de la innovación. Lo mismo ocurre (u ocurrirá) en los servicios cuando aprendamos a utilizar los agentes inteligentes ( inteliagentes, resultado de las nuevas olas de inteligencia artificial) para simular el comportamiento de miles de personas. Podemos imaginarnos, por ejemplo, una industria financiera totalmente distinta, cuando las pruebas de producto se hagan más tranquilamente en el laboratorio de ideas, jugando con simulaciones de miles (o millones) de agentes, interactuando entre ellos. De jugar seriamente (cultura del prototipo) depende nuestra capacidad para generar una economía próspera en el futuro.

10 10 KNOWLEDGE ENERGY: nº 39 NODE 3) El cliente como motor de la innovación. Se innova cuando se entiende al cliente. Porque justamente, la diferencia entre invención e innovación reside en la aceptación del mercado. Son los clientes los que dictaminan si tu propuesta innovadora es buena o no. Si lo compran es que tiene sentido. Una innovación sin mercado es una invención, un acto intelectual, que no ha sabido o podido conectar con la gente. En este sentido, el futuro de la innovación deriva de la fusión de lo mejor de la psicología (mezclado, como hemos apuntado, con la antropología) con lo mejor del marketing. Cómo presentar al mercado algo atractivo que responde a las situaciones de la gente. Es la fusión de Freud con Kotler. Así, por ejemplo, ya se empieza a usar la FMRI (functional magnetic resonance imaging) para medir nuestra respuesta (la de nuestro cerebro) ante determinados inputs. Básicamente se trata de me- dir cambios en los flujos sanguíneos del cerebro que así revelan la actividad colectiva de miles de neuronas durante unos segundos. Con técnicas como ésta, por ejemplo, los científicos han descubierto que son diferentes las partes del cerebro que funcionan según se trate de tomar decisiones para el corto o el largo plazo. Para las de largo plazo parece que el que funciona es el córtex pre-frontal, mientras que para el corto es el sistema límbico, que tiene más que ver con decisiones tomadas para conseguir una satisfacción inmediata. Uno puede pensar, por tanto, de acuerdo con esto, que en el futuro presente se definirán estrategias de comunicación y marketing sabiendo con más certeza qué parte del cerebro conviene estimular con los mensajes. Esto tiene importantes implicaciones en la economía. Una de las premisas de la visión estándar de esta ciencia es que la gente se comporta de manera racional, cosa que, nos consta a todos, no es exactamente cierto: a menudo nos comportamos de mane-

11 11 KNOWLEDGE ENERGY: ra primaria, o sea, de acuerdo con nuestro cerebro más profundo, el reptiliano, por decirlo así. Hay otras visiones de la economía como, por ejemplo, la que propone introducir más elementos de análisis del comportamiento en la toma de decisiones del consumidor (la economía del comportamiento, o behavioral economics). Los fundadores de esta nueva disciplina de la neuroeconomía (que aquí hemos llamado brainketing) tienen la esperanza de que con este tipo de investigaciones de base biológica aprenderán finalmente a trabajar mejor con la irracionalidad de las decisiones humanas. La idea es clara: pasemos de suponer a saber cómo funciona nuestro cerebro y nuestras pulsiones. Es, como decía la Harvard Business Review, el negocio en el cerebro ( business on the brain ). La hibridación de neurología y marketing. Fruto de esta dinámica, por tanto, el cliente será, voluntaria o involuntariamente, cocreador del producto, servicio, o experiencia que consumirá. Un cliente que será único entre millones, porque las próximas décadas nos acabarán de convencer de la muerte de la media, y de la importancia de las colas estadísticas. Tan importante como la población media en cualquier universo, el pico central de la campana, será la población de las colas, a derecha e izquierda en la curva de Bell: ya se ha demostrado en Internet que, por el hecho de que su mercado sea realmente global, las colas de los raros, por encima y por debajo de la media, toman proporciones espectaculares. Puede que en tu ciudad haya sólo un puñado de fanáticos de los Madelman, pero en el mundo son legión. Finalmente, la innovación es un estado mental, una actitud. La innovación es atreverse. Y por tanto, en el futuro y en el presente, no habrá innovación sin personas que se quieran arriesgar, personal y profesionalmente. Toma estas tres ideas del futuro, llévalas al presente, mira que puedes hacer hoy que se parezca a ello, y date el gusto de estar innovando como lo tendrán que hacer tus hijos, sin remedio. ideas... [1] La innovación será (y debe ser hoy) un ejercicio multidisciplinar o no será. [2] La dinámica de la innovación pasa por una cultura del prototipo. [3] Se innova cuando se entiende al cliente. Porque justamente, la diferencia entre invención e innovación, reside en la aceptación del mercado. [4] El futuro de la innovación deriva de la fusión de lo mejor de la psicología (mezclado, como hemos apuntado, con la antropología) con lo mejor del marketing. [5] Una innovación sin mercado es una invención, un acto intelectual, que no ha sabido o podido conectar con la gente. [6] El cliente será, voluntaria o involuntariamente, cocreador del producto, servicio o experiencia que consumirá. PUBLICIDAD [para anunciarte:

12 12 LAS IDEAS FUERZA DE INFONOMÍA nº 39 Tech Dumbing Down Hace unos años, en Nueva York, al salir de una librería me dí cuenta de que no tenía monedas para el autobús (en aquellos tiempos precisabas quarters, monedas de 25 centavos). Volví a entrar en la librería con un billete de un dólar para pedir cambio, pero me encontré con un problema inesperado: el joven que atendía la caja no sabía cómo abrirla en una situación que no fuera la compra de un libro. Literalmente no sabía qué hacer: le habían instruido en el uso de la caja para vender, pero no para dar cambio. Y no pude conseguir cambio. La anécdota parece exagerada pero puede ocurrir cada vez más porque se instruye a muchos empleados en el uso mínimo de las tecnologías, con una orientación concreta y no para contingencias inesperadas. Es el modelo hamburguesería: el empleado no sólo no tiene que recordar el precio de las cosas, sino que ni siquiera tiene que recordar su nombre; basta que reconozca la similitud entre la forma (por ej., patatas fritas) y el dibujo en una tecla. Este procedimiento recibe el nombre de dumbing down (atontamiento hacia mínimos). Precisamos tecnologías más fáciles de usar que no requieran mucha formación pero es que muchos no se preocupan por aprender lo mínimo ( cuántas veces el responsable de informática ha tenido que acudir a un problema para comprobar que la pantalla no estaba enchufada?). Porque en la interfaz tecnología-humanos funciona la ley del mínimo esfuerzo. Es un dilema interesante entre que la tecnología aumente nuestras capacidades intelectuales o nos atonte como especie. Diversos estudios muestran que el uso constante de tecnologías de la información reduce temporalmente nuestro cociente intelectual. 1 La razón: la constante distracción generada por el always-on (estar siempre conectado) impide concentrarse en nada; la mente se esfuerza menos y no progresa. Esta situación, que se ha denominado infomanía, 2 llevaría a una mejora de la estupidez humana. Y, para prevenirla, se recomienda que se acompañe la instalación de las herramientas informáticas con guías de uso sobre cómo emplearlas (information policies). Así se debe usar la tecnología para trabajar en según qué, pero también saber desconectarse para poder concentrarse. Porque es la concentración lo que construye cerebro. No aporrear un teclado. 1 Ver el artículo en la BBC donde se comenta un estudio sobre la infomanía llevado a cabo por HP: Workers distracted by and phone calls suffer a fall in IQ more than twice that found in marijuana smokers, new research has claimed. The study for computing firm Hewlett Packard warned of a rise in infomania, with people becoming addicted to and text messages. Researchers found 62% of people checked work messages at home or on holiday. The firm said new technology can help productivity, but users must learn to switch computers and phones off. 2 Nada que ver con nuestro proyecto Infonomía (www.infonomia.com).

13 13 LAS IDEAS FUERZA DE INFONOMÍA Super-humanos Los ciborgs son un invento lejano. Se trata de seres medio-humanos medio-máquinas. Uno se imagina seres con tornillos y con una fuerza sobrehumana. Pero la realidad aunque algo menos espectacular no es menos sorprendente. La combinación de biología e ingeniería para mejorar el cuerpo humano está a la orden del día: ya hay piezas del cuerpo que pueden ser sustituidas por prótesis. Las mecánicamente más avanzadas son las piernas artificiales, que permiten incluso correr mejor a quien las lleva que a los humanos normales. Los exoesqueletos (aparatos que envuelven a una persona como una especie de carcasa exterior desde los que ejecuta sus movimientos que la máquina multiplica) ayudan a parapléjicos a caminar o multiplican las capacidades musculares en procesos de rehabilitación de pacientes con embolias (robots de terapia física). Algunos ya experimentan con la conexión directa de la máquina al cerebro humano, eliminando la frontera entre hombre y máquina. Dónde termina la persona y empieza el instrumento? Más complicada será cuando las máquinas sean minúsculas, microscópicas. Nanosoluciones para el humano. Otro área de superhumanación viene de la genética. No sólo para resolver algunas enfermedades hoy incurables sino para hacernos más resistentes. Un movimiento de biólogos opina que la muerte no es inevitable. El más mediatizado ha sido el profesor de la Universidad de Cambridge, Aubrey de Grey, 1 creador de la biogerontología, cuyo objetivo es, literalmente, encontrar una curación a la enfermedad del envejecimiento. Algo parecido dice el prestigioso futurista 2 Ray Kurzweil, cuando asegura que algún día se conseguirá la inmortalidad. Quedan dos dudas. Una es si todos tendrán acceso a la superhumanación o, a la inmortalidad, o si será sólo para ricos.y dos, si avanzará más rápidamente el desarrollo de humanoides (máquinas casi humanas) que de superhombres (humanos casi máquinas). Posiblemente, estas cuestiones tendrán una importancia crítica, hoy impensable, en los próximos cincuenta años Muchas de las predicciones de Kurzweil se han cumplido. Se le considera un futurista serio, no un futurólogo. De forma sistemática y metódica, el equipo de Kurzweil (www.kurzweilai.net) escanea miles de avances científicos y tecnológicos para desvelar lo que viene. En su libro, The singularity is near (www.singularity.com), propone que las tecnologías de la información avanzarán tanto que permitirán trascender nuestras limitaciones biológicas, tranformando nuestras vidas de formas inimaginales, según una nota sobre el libro que ha escrito Bill Gates. Kurzweil propone también la inmortalidad como posibilidad en su libro Fantastic Voyage: live enough to live forever, donde dice que uno debe esforzarse en aguantar viviendo unas décadas más, desde ahora, hasta que los desarrollos genéticos y robóticos nos permitan extender la vida. 3 Uno se pregunta si volveremos a enzarzarnos con el debate eugenicista, o sea, con la obsesión de algunos de la selección artificial de la especie. Un planteamiento propuesto en el s XIX por Francis Galton (primo de Darwin, y que utilizó los descubrimientos del sabio como le convino), y que fundamentó, lamentablemente, los principios racistas de los nazis. James Burke, el conocido divulgador inglés, dedica un capítulo de su fascinante libro The Pinball Effect a explicar las conexiones (enlaces históricos vía personas) entre Galton y la propaganda nazi del siglo XX.

14 14 INFONOMISTAS DEL MUNDO: nº 39

15 15 INFONOMISTAS DEL MUNDO: TONI SEGARRA_SCPF La innovación pasa por entender los productos como percepciones: la sopa en un día de lluvia puede ser la forma del paraíso Texto: María Sanz Forografía: Sílvia Langa Tiempo estimado de lectura: 6 minutos Te gusta conducir?, A qué huelen las nubes? o Redecora tu vida, bastarían para presentar a Toni Segarra. Seguro que todos ustedes han identificado claramente las marcas a las que van asociados estos claims, de ahí su éxito. Considerado el mejor creativo del país, cuenta con premios en los mejores festivales internacionales de publicidad y desde 1996 navega al frente de SCPF con sus socios Cuesta, Puig y Fernández de Castro. SCPF tiene oficinas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Miami; y 115 empleados. En la sede de la agencia, una antigua fábrica textil de 1914 que está situada en pleno barrio de Sarriá en Barcelona, conversamos con Toni Segarra sobre creativos e innovación en una lluviosa tarde de noviembre.

16 16 INFONOMISTAS DEL MUNDO: nº 39 Infonomia.- Desde el 2000 oímos que el sector de la publicidad está en crisis, empieza a ser crónico? Toni Segarra.- El sector está en transformación, y como las transformaciones son muy lentas, la percepción es que estamos constantemente en crisis. Lo cierto es que estamos cambiando de un modelo muy simple de televisión única o prácticamente única, donde existía la comunicación de masas tradicional, a un modelo fragmentadísimo. Actualmente, además de un panorama televisivo mucho más complicado, han aparecido medios de gran eficacia en la comunicación personal como los móviles e Internet y la situación se ha vuelto muy compleja. Otro factor a tener en cuenta es la irrupción de la interactividad. La gente se queja y reacciona, lo vimos con los móviles en el 14-M y lo vemos ahora con el Estatut. Cuando hay algo realmente importante rápidamente se pueden poner en contra y prueba de ello es que las grandes marcas están enfatizando la cultura de la queja. La crisis que en el 2000 se atisbaba ahora está en el ojo del huracán y todavía nos quedan unos años para acabar de situarnos. Son momentos apasionantes, pero la sensación es que nos tenemos que inventar no ya el futuro, sino el presente. Les pasa lo mismo a los anunciantes, que saben perfectamente que tienen que modificar comportamientos y procesos, pero que siguen actuando como en la era de la televisión. Estamos viviendo de inercias del pasado que no se modifican y que nos hacen chocar con la realidad. Lo difícil es saber hacia dónde ir en un entorno empresarial que privilegia la eficiencia y los resultados, pero no la experimentación y la innovación. Cada vez echaremos más en falta gente con perspectiva (...) porque estamos construyendo una red de especialistas con dialectos distintos, poco comunicados entre sí, mientras que a las marcas les hace falta una visión de conjunto. T.S.- No lo creo, pero sí creo que está perdiendo importancia y que nos estamos quedando como especialistas en un nicho determinado que es el spot en televisión. Es evidente que cada vez más las marcas necesitan contar con mayor diversidad de especialistas. Por ejemplo, la medición de mercados previa a la campaña y la medición de la eficiencia posterior es prácticamente inexistente, cuando en un escenario de esta complejidad es fundamental saber la eficacia real de lo que estás haciendo. Y en esto Internet tiene una gran ventaja. Pero mi teoría es que cada vez echaremos más en falta gente con perspectiva, con visión más amplia, perfiles que el sistema no ha demandado durante muchos años. Es paradójico que en un momento en el que las tecnologías han favorecido la aparición de jóvenes minileonardos al democratizar el acceso a los rudimentos del cine, a la creación musical etc., el sistema no los quiera y les obligue a definirse. Estamos construyendo una red de especialistas con dialectos distintos y poco comunicados entre sí, mientras que a las marcas les hace falta una visión de conjunto. Se echa en falta el personaje o la compañía capaz de percibir la estrategia global y coordinar después el trabajo de los especialistas. Ahora no sólo trabajamos descoordinadamente sino que los especialistas nos peleamos por el dinero de los otros. Aumentan la oferta de medios y las necesidades del cliente, pero los recursos son más o menos los mismos. De manera que estamos en la situación contraria a la que debería ser, en vez de en la coordinación de especialistas estamos en la hostilidad entre especialistas. I.- La diversidad de medios es tal que parece imposible poder abarcarlo todo I.- Quizás el modelo de agencia tradicional está en crisis? T.S.- Hay que tener en cuenta que la tecnología despierta una fascinación infantil que hace que la uses sin saber por qué y para qué. En los primeros tiempos de Internet había que tener una web aunque no se supiera el objetivo. Ahora ocurre lo mismo con

17 17 INFONOMISTAS DEL MUNDO: las nuevas posibilidades de los dispositivos móviles. Pero lo necesitas? Creo que hoy en día las marcas producen más porque lo pueden hacer que porque lo deban hacer. Les falta la orientación estratégica que comentábamos. I.- A quién le correspondería desempeñar este papel de estratega? T.S.- Tradicionalmente éste era un trabajo desarrollado por las agencias de publicidad porque en el precio del spot incluíamos el pensamiento estratégico. Pero, para nuestra desgracia, lo hemos regalado siempre porque vivíamos muy bien vendiendo anuncios y lo considerábamos un añadido. En las agencias siempre ha habido una figura legendaria que es el planificador estratégico, personas con una visión estratégica para la comunicación de marcas. Yo creo que existen planners, pero no existe la planificación estratégica. Las empresas también están buscando esa respuesta en los consultores, que han adquirido una gran importancia. Pero su prestigio, ser neutrales, es también su talón de Aquiles porque si no acabas haciendo producto final veo difícil que tus recomendaciones acaben siendo certeras. Sigo creyendo que las agencias seguimos siendo depositarias de cierta visión estratégica y que todavía tenemos gente con formación multidisciplinar, aunque se está perdiendo porque el talento no nos llega con tanta claridad. Estoy seguro de que mucha gente del equipo de Andreu Buenafuente hace 5 años me hubiera venido a ver a mí. Supongo que le interesa más, le atrae más, le pagan más... o es más divertido... I.- Qué perfiles buscas cuando incorporas nuevas personas a la agencia? T.S.- Me interesan generadores de inercias contrarias a las nuestras. Tenemos que hacer lo que no deberíamos hacer, porque nuestra inercia nos llevará al languidecimiento progresivo. Necesito gente que nos confronte con maneras de pensar diferentes, evidentemente cercanas, porque necesito eficacia; pero diferentes. Nosotros tenemos desde hace 5 años un programa que se llama Milmilks que consiste en invertir parte del dinero que nos gastábamos en ir a Festivales de Publicidad en apoyar proyectos de gente que trabaja en la agencia: una serie de ani- Anuncio publicitario Crossroads de BMW. Imágenes cedidas por SCPF

18 18 INFONOMISTAS DEL MUNDO: nº 39 ideas... [1] Han aparecido medios de gran eficacia en la comunicación personal como los móviles e internet y la situación se ha vuelto muy compleja. [2] Cada vez echaremos más en falta gente con perspectiva (...) porque estamos construyendo una red de especialistas con dialectos distintos, poco comunicados entre sí, mientras que a las marcas les hacen falta una visión de conjunto. [3] Me interesan generadores de inercias contrarias a las nuestras. Tenemos que hacer lo que no deberíamos hacer, porque nuestra inercia nos llevará al languidecimiento progresivo. [4] Hemos creado un amasijo lacrimógeno de marcas en el que todas son iguales(...) Hemos enfermado de emocionalidad. mación, un libro... Tratamos de provocar dentro de la agencia la suficiente contrainercia para que nos desviemos de la ruta segura y nos vayamos dirigiendo a la de los escenarios complejos. Tenemos que acostumbrarnos a trabajar con otro tipo de especialistas y a pensar de otra manera. I.- Coyuntura aparte, los publicitarios se autodenominan creativos, pero en qué consiste la innovación en publicidad? T.S.- Nosotros no somos creadores de tendencias sino amplificadores de tendencias. Tenemos las antenas bien puestas como para detectar movimientos y modas interesantes y con los medios necesarios para propagarlas de manera masiva. No nos toca a nosotros inventar, o no debería tocarnos. Para crear tendencias y preguntas está fundamentalmente el arte. Creo que la innovación en la agencia pasa por acercarnos a la esencia de lo que la marca es, a los productos entendidos como percepciones. Por ejemplo, nosotros trabajamos para Gallina Blanca, sopas, qué aburrido! Pero en un día de lluvia como hoy puede ser la forma del paraíso. La comunicación es un componente de esa percepción. En el packaging de Cola-Cao debería poner azúcar, cacao y publicidad, porque parte de lo que nosotros entendemos que es eso viene de la imagen que se ha creado. I.- La comunicación emocional por encima del producto? T.S.- Tajantemente no. Una de las costumbres más nefastas del mundo occidental es la perversa manía de etiquetar y clasificar: fondo y forma; bien y mal... Y la generación del powerpoint lo lleva a extremos máximos. Uno no es sólo razón o sólo emoción, sino una mezcla de ambas cosas. Sin embargo, nosotros hemos hecho una división entre el producto, como lo racional, y la promesa que es la publicidad, como lo emocional. Resultado: hemos enfermado todos de emocionalidad. No hemos sabido concebir el producto como un transmisor de comunicación emocional, como un todo, cuando realmente lo es. Hay muchísimas compañías que están demostrando que la gente compra productos:

19 19 INFONOMISTAS DEL MUNDO: Zara, Apple, Mercadona... Seguro que las características del producto son diferentes, quizá no en lo más funcional, no en lo que tiene que ver con la tecnología, pero sí en el precio, en dónde te vendes, en tus servicios, en cómo te presentas, en qué forma tienes, el tacto, el olor... Telefónica es la marca que la mayoría de la gente odia, pero lo cierto es que sigue teniendo la mitad del mercado porque el consumidor valora la calidad del producto y el servicio. Tradicionalmente la estrategia que seguíamos era decir que nuestro producto era mejor que el de la competencia. Ahora tengo que transmitirte el valor que te ofrezco con él, pero se trata de un territorio tanto emocional como racional. Hay que darle importancia trascendental y emocional al producto, pero en esta carrera emocional nos hemos perdido. Al final, esa unificación de producto de la que huíamos a través de la emoción, nos ha hecho crear un amasijo lacrimógeno de marcas en el que todas son iguales. I.- Emoción superflua... T.S.- Los anuncios de grandes corporaciones o de bancos que nos hablan del mar, del viento, de la familia... publicidad emocional totalmente gratuita. Pero de verdad quiero que me caiga simpático el banco? Es imposible. Lo que quiero es que sea eficaz, que no me engañe, que me dé un buen tipo de interés. I.- ING sería justo lo contrario, por ejemplo. T.S.- Exacto. Nosotros hicimos la primera campaña, la del tu otro banco, y ahí me di cuenta que probablemente la gente no le pedía simpatía a su banco sino eficacia. I.- Equilibrio entre producto y emoción... T.S.- Apple es un caso paradigmático de marca que comunica poderosamente el producto. Pero el ipod no es fruto de la publicidad y, de hecho, es un producto peor que el de la competencia. Han sabido crear la cultura del producto que te convierte en alguien, que dice algo de ti y que por eso te gusta poseer. Han creado una auténtica secta. Otro ejemplo es Zara, una marca que ha hecho de la logística comunicación. Zara no hace publicidad de medios, pero han entendido que la ubicación de la tienda y el escaparatismo eran su imagen. Su capacidad de renovar el producto continuamente siguiendo las tendencias y de vender en cada zona lo que la zona quiere, la han convertido en la marca española más valorada en el mundo. Hasta ahora todos hemos sido gandules pensando que con dinero y medios masivos ya teníamos todo hecho; pero vemos que hay gente que lo ha entendido de manera diferente y que hay otros caminos. VÍNCULOS... [para anunciarte: PUBLICIDAD

20 20 LEYES INFORMACIONALES: nº 39 LEYES INFORMACIONALES El modelo pajarita del World Wide Web, según el estudio de IBM Research (www.almaden.ibm.com/ almaden/webmap_press.html) 1 El Principio de Transparencia por Manuel Jesús Padilla Un consultor, un orientador o un psicólogo serán más eficaces en tanto vivan de acuerdo con la tecnología y el conocimiento que pretende como científicos. Transparente es aquel capaz dejar a los demás mirar a su interior sin sentir invadida su intimidad. Disponer de transparencia otorga poder para vivir sin necesidad de poder. 2 Pajarita de IBM por Alfons Cornella Hay quien ha indicado que se puede llegar a cualquier página a través de un pequeño número de páginas intermediarias. Así, por ejemplo, Lada Adamic, un estudiante de Stanford que trabaja en el proyecto de Ecología de Internet en el PARC de Xerox, ha sugerido que uno puede coger dos páginas web al azar y conseguir ir de una a la otra con tan sólo cuatro clicks. Sin embargo, otro estudio, del profesor Albert-Laszlo Barabasi, de la Universidad de Notre Dame, demostró que la distancia entre dos páginas web cualquiera (excluyendo links directos y el uso de motores de búsqueda obviamente) era de diecinueve clicks (véase la Ley de los 19 grados de separación). Sin embargo, otro estudio sobre este tema, llevado a cabo a principios de 2000 por IBM Research [1], demostró que el Web estaba constituido por cuatro grandes porciones, cada una con unas características muy distintas: El núcleo, constituido por un 30% de los webs, entre los que los internautas se mueven a través de enlaces directos. Los web origen, que suman un 24% del total, son páginas que llevan de una u otra forma al núcleo, sin que éste actúe de forma recíproca (o sea, el núcleo recibe visitas procedentes del origen, pero no les canaliza el tráfico). Los web finales, que suman otro 24%, son páginas a las que se puede llegar desde el núcleo, pero no contienen enlaces hacia él (o sea, son páginas recomendadas, por el núcleo, sin reciprocidad). Los webs desconectados, un 22% del total, son páginas que están conectadas de alguna forma a los webs origen o final (llevan a ellos o reciben tráfico desde ellos), pero no son accesibles desde, o llevan tráfico, al núcleo. Esta particular composición de la Web ha hecho que se haya propuesto el nombre de teoría de la pajarita para este modelo.

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