La optimización de los recursos humanos CIAT 7/10/2014

Transcripción

1 La optimización de los recursos humanos CIAT 7/10/2014

2 Introducción Un contexto económico y social limitante + Tecnologías y procesos en fuerte evolución + Grandes expectativas de los usuarios = una presión fuerte de la esfera RRHH en lo que concierne 1- la estructura y la distribución de los recursos 2- la competencia de los equipos 3- la motivación de los colaboradores 4- la organización de la función RRHH en sí misma

3 1. La estructura y la distribución de los RRHH 1/1 Contexto DGFiP: Una administración estatal que dispone principalmente de colaboradores con el estatuto de funcionario Recursos estrictamente definidos en volumen (número de empleos y total de la masa salarial) y que siguen disminuyendo (-20% en 12 años)

4 1.1. Volumetría y natura de los empleos 1/2

5 1.1. Volumetría y natura de los empleos 2/2 Misiones % Fiscalidad de las personas físicas 19 Fiscalidad de los profesionales 13 Propiedad y patrimonio 11 Verificación fiscal externa 9 Administración central 3 Informática 4 Funciones de soporte y auditoría 8 Gestión de las cuentas públicas 33

6 1.2. Distribución de los recursos 1/2 Un systema de movilidad que se basa ampliamente en los deseos de los agentes Un marco bien definido para los puestos estratégicos (un 15%): - ejecutivos - empleos específicos con fuerte technicidad - contrataciones contractuales

7 1.2. Distribución de recursos 2/2 + - dispositivo adaptado à la gestión de una red de agentes systema socialmente bien aceptado procesamiento específico de los puestos estratégicos los responsables no pueden todos elegir a sus colaboradores es necesario adaptar la cartografía de manera permanente zonas territoriales poco atractivas

8 1.3. Distribución de los recursos 2/2 Posibles avances Adaptar la cartografía y la distribución de recursos - concentraciones geográficas de servicios - agrupación de ciertas atribuciones técnicas - teletrabajo o procesamiento a distancia de los expedientes Favorecer el atractivo de las zonas y puestos difíciles - dispositivos incentivadores para las zonas poco atractivas - dispositivos compensatorios para los puestos que suponen dificultades especiales

9 2. La competencia de los equipos 1/1 Contratar Crear y mantener la competencia Contratación externa (oposiciones) Formación inicial Adaptación al empleo (cambio de empleo o de función, promoción) Contratación interna (promoción interna) Formación continua

10 2.1 Reclutar 1/4 Contratación inicial (entrada en la DGFiP): 50% Oposiciones Atractivas Abiertas Formación inicial 18 meses para la categoría A 12 meses para la categoría B 1 mes para la categoría C

11 2.1 Reclutar 2/4 Promoción interna (50%) Oposiciones y exámenes (simplificados) Valorización de la competencia profesional. Selecciones «a elección» Promociones (cambios de categoría: C>B, B>A) Acceso a los puestos directivos (A>A+, A+>A++) Formación

12 2.1 Reclutar 3/4 + - Oposiciones atractivas y selectivas Promoción interna para valorizar competencias y habilidades identificadas en situación de trabajo Costo relativo a la organización de las oposiciones Necesidad de un equilibrio adecuado entre los reclutamientos externos y internos Algunas necesidades difícilmente cubiertas (e.g. : informáticos) Un reclutamiento que puede pasar por alto algunos perfiles muy técnicos

13 2.1 Reclutar 4/4 Vías de evolución Repensar el equilibrio reclutamiento externo / interno Promover los oficios que atraen poco (e.g. informática) Valorizar el peritaje interno Promoción para los peritos senior

14 2.2 Construir y hacer evolucionar las competencias 1/5 Formación inicial Formación teórica Formación practica (practicas de inmersión) Practicas en el tipo de servicio que el agente incorporara después de la escuela Adaptación al empleo Cambios de oficios y/o de grados Formación continua Evolución de las herramientas y de los procesos Preparaciones a las oposiciones internas Apoyo a los agentes que pretenden un desarrollo de la carrera

15 2.2 Construir y hacer evolucionar las competencias 2/5 Protagonistas Establecimientos de formación (6) y de oposiciones (1) Estructuras regionales de estos establecimientos (21) Formaciones organizadas al nivel local

16 2.2 Construir y hacer evolucionar las competencias 3/5 Tipo de formación en 2013 Número de días/ agentes % Inicial % Continua % Preparación de las oposiciones %

17 2.2 Construir y hacer evolucionar las competencias 4/5 + - Una oferta de formación diversificada a lo largo de la carrera Un acompañamiento preciso de la evolución profesional (cambio de empleo, promoción) Una formación de proximidad Costo significativo Imperativo de identificación precisa de las necesidades Un riesgo de redundancia entre la oferta de formación nacional y los cursillos implementados al nivel local

18 2.2 Construir y hacer evolucionar las competencias 5/5 posibles avances - Desarrollo de formaciones a distancia (e-learning) - aclaración de la provisión de capacitación: quién hace qué? - Herramienta nacional de programación de prácticas - Identificación de las necesidades de formación modernizado - Autodiagnósticos

19 3. Motivar 1/4 Quién? Agente evaluado Supervisor inmediato Objetivos Diálogo Evaluar: el encuentro anual Responsabilización: establecimiento de objetivos Reconocimiento del valor profesional (bonificaciones de carrera (20% + 50%) Identificación de necesidades de capacitación et de expectativas profesionales (trayectorias profesionales )

20 3. Motivar 2/4 + - Le evaluación se aplica a todos los agentes Un diálogo sobre todos los aspectos del servicio Cuotas para bonificaciones de carrera que llevan a tomar decisiones Un proceso bastante pesado Una sensación dura para aquellos agentes que no reciben una bonificación de carrera Un dispositivo tradicionalmente impugnado por los sindicatos (riesgo de la arbitrariedad y la dimensión individual)

21 3. Motivar 3/4 posibles avances A nivel de gestión: Aumentar el apoyo a los equipos Mayor capacitación para los ejecutivos Establecimiento de centros nacionales de apoyo Consolidación de ciertas misiones encima del nivel de la provincia Desarrollo de herramientas de colaboración Reformar el "diálogo de gestión" Limitar el número de indicadores Valorar los éxitos colectivos Involucrar a los equipos en en la toma de decisiones

22 3. Motivar 4/4 posibles avances Herramientas de RRHH - Mantener trayectorias profesionales gratificantes - Situaciones laborales para valorizar le pericia - Un sistema de incentivo Colectivo para agentes Individualizado para ejecutivos - Medidas compensatorias específicas - Valoración de tutores y capacitadores - Organización de movilidades externas

23 4. Una función RRHH adecuada 1/4 - Una organización de RRHH basándose en una asociación de servicios centrales con la red Enmarcar y organizar grandes operaciones (promoción, movilidad) y apoyo al nivel central Gestión de proximidad operada localmente (tiempo de trabajo, evaluaciones, movilidad local, nómina, situaciones difíciles.) Un asesor RRHH en cada provincia - Un sistema de información parcialmente integrado Sin unificación completa de las dos herramientas RRHH utilizados por los dos antiguos departamentos que fusionaron en 2008

24 4. Una función RRHH adecuada 2/4 + - Manejo local Una asociación de servicios centrales con la red que funciona bien Un sistema de información no fusionado Equipos locales de RRHH altamente movilizados por las tareas materiales Nivel variable de profesionalidad de la función de RRHH local La dimensión de "condiciones de vida en el trabajo" está más o menos bien integrada

25 4. Una función RRHH adecuada 3/4 posibles avances Mejor tener en cuenta las Condiciones de vida en el trabajo El documento único de evaluación de riesgos laborales Espacios de diálogo El salpicadero de monitoreo social Capacitación de los ejecutivos para la salud y la seguridad en el trabajo

26 4. Una función RRHH adecuada 4/4 posibles avances Sistema informático de RRHH y procedimientos renovados una nueva herramienta unificada y comunicativa: SIRHIUS SI de RRHH común para las direcciones del ministerio: DGFiP, Aduanas, Estadísticas, Competición y fraudes. El agente tiene acceso a las informaciones sobre sí mismo y contribuye en mantenerlas Organización de "flujo de trabajo" entre los agentes, jefes de departamentos, centros de apoyo de RRHH, RRHH locales una nueva organización que se basa en la herramienta Las tareas de administración y nómina se concentran en los centros de apoyo de RRHH Creación de centros de información RRHH Mantenimiento de servicios de RRHH locales de cercanía