Retos y oportunidades de la Transformación Digital

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1 Retos y oportunidades de la Transformación Digital X Jornada de ARAL Mayo 2013 Transform to the power of digital

2 El nuevo entorno digital está modificando el comportamiento de compra del consumidor y planteando un nuevo marco de reflexión en las empresas del sector de gran consumo y distribución Digital Shopper Relevancy: entender en profundidad cómo el entorno digital está modificando el comportamiento de compra del consumidor. Transformación Digital de la Empresas: entender cómo las empresas están abordando los retos y oportunidades del nuevo ecosistema digital. Comportamientos del consumidor Location-based marketing Proceso de compra Customer Service in Social Media Consumer relevancy Connected Products Aplicaciones móviles Mobile sales Redes sociales Cuáles son los retos y oportunidades digitales para el sector? Digital Design New skills Digital Vision Cross-silos coordination Cultural change 2

3 COMO ESTÁ CAMBIANDO EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR? 3

4 El comportamiento del consumidor digital no es único y lo hemos representado en 6 segmentos de compradores The Digital Shopper Relevancy Study 13% 1. Compradores Tecnófobos 23% 2. Buscadores de Precio 14% 15% El estudio online Digital Shopper Relevancy ha sido llevado a cabo en colaboración con ORC International, una firma dedicada a las encuestas con sede central en Londres ORC encuestó vía online a más de consumidores digitales de 16 países. La muestra del consumidor digital en cada país estaba basada en las muestras nacionales representativas de la población en cuanto a edad y género Las áreas clave del estudio incluyeron el uso de canales digitales y dispositivos, comportamiento de compra en diferentes categorías de productos y el rol de los canales digitales a través del proceso de compra El desarrollo futuro de los canales de compra digitales y su uso fueron también analizados Capgemini Consulting segmentó el consumidor digital estándar empleando más de sesenta variables de comportamiento. Los métodos incluyeron análisis de factores y k- means clustering 16% 3. Compradores Ocasionales 16% 15% 4. Compradores Racionales 8% Sweden Finland Canada Mexico USA UK Spain France Germany Italy Turkey Russia India China 18% 5. Adictos Digitales 13% 25% 6. Compradores digitales Sociales 25% Brazil Australia Source: Capgemini, Digital Shopper Relevancy,

5 Atendiendo a la composición de segmentos de comprador digital, el desarrollo digital en España está en una fase incipiente % de segmentos de consumidor por pais Digitales No Digitales El mercado on-line en españa está en pleno desarrollo, el consumidor está en plena evolución hacia una mayor actividad digital Francia, UK y US presentan un desarrollo relevante de Rational Online Shoppers Los países en desarrollo han saltado directamente a la era digital: Social Digital Shoppers son el mayor segmento de consumidores en estos mercados Source: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, 2012 Los planteamientos digitales de las empresas de gran consumo deben atender a la madurez de los mercados en los que operan 5

6 El alto interés del consumidor por realizar la compra a través de canales digitales es muy relevante, si bien no se refleja en la penetración de la compra digital Online purchases of digital shoppers by retail segment % of respondents which has buy online in the last six months Shoppers interest to buy online in different retail segments Mean of respondents of each country El consumidor digital se sitúa por delante de un sector retail que no es capaz de cubrir sus necesidades y demandas en el entorno digital 6

7 Un proceso de compra que se está modificando sustancialmente influenciado en gran medida por los canales digitales Ciclo de decisión de compra tradicional Nuevo ciclo de decisión de compra(*) Conocimiento y estimulo Selección y Transacción en el punto de venta 1er Momento de la Verdad Experiencia 2º Momento de la Verdad Conocimiento y estimulo Momento de ZERO de la Verdad Selección y Transacción en el punto de venta 1er Momento de la Verdad Experiencia 2º Momento de la Verdad Los canales digitales están modificando el ciclo de decisión de compra (*) Fuente: Google ZMOT 7

8 Transacción... y donde el 72% de las ventas en la distribución se ven influenciadas por la experiencia en los canales digitales del consumidor En tienda física Digital Del 94% de consumidores que vista el punto de venta para su compra, en torno al 72% se ha visto influenciado en los canales digitales La experiencia de cliente empieza mucho antes de la visita al establecimiento de venta. Esta influenciade la digitalización está fuertemente condicionada por la categoría de producto Existe un alto crecimiento en el impacto de llos canales digitales en electrónica, textil, productos culturales y bazar. Opportunists 2% Pioneers 4% Get informed in a store and purchase online Purchase exclusively online Conservatives 22% Purchase only in a store Click2Stores 72% - Information online and purchases in a store - Order online and take away of the product at a point of sale Source : OCC / Capgemini Analysis 94% de las compras se finalizan en la tienda En tienda física Información Digital Source : OCC/ Capgemini Analysis 8

9 La actitud española hacia las redes sociales es muy favorable, cobrando una especial relevancia en las fases de conocimiento y decisión de compra Comportamiento por canal Redes Sociales % encuestados que se mostraron de acuerdo o muy de acuerdo con las siguientes afirmaciones Crear un perfil de comprador público visible para otros compradores Seguir al retailer a través de las redes sociales Participar en comunidades online de consumidores facilitadas por el retailer Compartir tus comentarios sobre el producto con el retailer Compartir tus opiniones sobre los productos con otros consumidores a través de los canales digitales Conocer nuevos productos a través de las recomendaciones en blogs, redes sociales y webs de opinión de consumidores Leer opiniones de otros consumidores acerca del producto en canales digitales del retailer Fuente: Capgemini, Digital Shopper Relevancy, % 20% 40% 60% 80% 100% % de españoles de acuerdo % de británicos de acuerdo % del total de acuerdo El 49% de los españoles encuestados indican que el rol de las redes sociales en su comportamiento de compra se verá incrementado en los próximos tres años 9

10 Las aplicaciones móviles, están llamadas a ser un elemento disruptivo pero actualmente no juegan un papel tan relevante en el proceso de compra digital Uso próximos tres años Aplicaciones móvil de los retailers se harán más importantes en los próximos tres años Aplicaciones móvil de los fabricantes se harán más importantes en los próximos tres años Comportamiento por canal Aplicaciones móvil % encuestados que se mostraron de acuerdo o muy de acuerdo con las siguientes afirmaciones Uso actual Aplicaciones móvil de terceras partes se harán más importantes durante los próximos tres años Regularmente uso apps y servicios en mi móvil para buscar y/o comprar productos Usar una aplicación móvil para ayudar a la compra en la tienda física Usar una aplicación móvil para pagar productos in-store mejor que pagar en caja 0% 20% 40% 60% 80% 100% % de españoles de acuerdo % de británicos de acuerdo % del total de acuerdo Las aplicaciones móvil están llamadas a ser un elemento disruptivo en la compra digital en los próximos años Fuente: Capgemini, Digital Shopper Relevancy,

11 Los atributos de relevancia del consumidor siguen siendo los mismos, si bien los canales digitales están añadiendo criterios adicionales a los mismos Ilustrativo Acceso Experiencia Precio Producto Servicio Criterios de relevancia tradicionales Canales Físicos Easy to reach stores Easy to navigate stores Maximum opening hours Making it Easy for You Friendly and clean store No damaged goods in store Inspirational Atmosphere All About Your Experienc e Competitive pricing Compelling promotions Lowering Your costs Wide and deep assortment Freshness/ Quality Availability (no stock-outs) Better Stuff, Better Life Customer Service Complaints handling / return policy Loyalty program Whatever it takes for You Criterios adicionales Canales Digitales e-commerce (mobile, social, web) Flexible delivery-options ( home, storepick-up etc.) Mobile in-store Shopping support Inspirational Content Community engagements (share experiences) Social Shopping Dynamic Pricing Locationbased pricing Personalized Pricing Solution Pricing Price Comparison Wider and deeper assortment Advanced / visualized product information and (usage) advice Product Comparison Personalized offers Technologyenabled staff support in-store Interactive service via digital channels (e.g. click-tochat, social media)

12 CÓMO LAS EMPRESAS DEL SECTOR ESTÁN ABORDANDO LOS RETOS Y OPORTUNIDADES EN ESTA REVOLUCIÓN DIGITAL ENTORNO DIGITAL? 12

13 Hemos creado un grupo de trabajo conjunto con el MIT basado en una amplia muestra de entrevistas en profundidad con las principales empresas de los diferentes sectores Existen numerosas publicaciones y el desarrollo de un marco de trabajo tras los estudios realizados PUBLICATIONS FRAMEWORKS EXPERTISE En dicho estudio han colaborado varios de los mejores expertos en el área de transformación digital 13

14 ..que nos ha posicionado como referentes en Estrategia y Transformación Digital 14

15 La madurez digital de una compañía es la combinación de dos dimensiones relacionadas El Qué o la Intensidad Digital es la inversión en iniciativas digitales para modificar como las empresas gestionan su relación con los clientes, las operaciones internas y sus modelos de negocio. Location-based marketing Customer Service in Social Media Connected Products Digital Design Mobile sales El Cómo o la Gestión de la Transformación Digital consiste en crear las capacidades de liderazgo necesarias para conducir la transformación digital en la organización. Digital Vision New skills Cross-silos coordination Cultural change

16 El Qué o la Intensidad Digital se apalancan principalmente en el siguiente marco de bloques de iniciativas digitales Pese a que el camino a seguir por cada compañía es diferente, los líderes digitales destacan por dominar ampliamente y ser relevante en uno de los bloques y contemplar en su desarrollo futuro el resto Experiencia de cliente Procesos Operativos Las empresas deben revisar a través de este modelo su visión digital y definir su estrategia de transformación digital. En que deseamos ser relevantes? Dónde empezamos? Cuál es nuestro siguiente paso? Social Media - Monitor reputation - Promote products & services - Sell products and services - Provide customer service - Build customer communities Experiencia multicanal - All-channels consistency - Personalize the customer experience - Offer self-service Analítica - Target marketing more effectively - Personalize marketing communications - Optimize pricing - Better qualify sales prospects Integración de Datos Digitalización de procesos - Automating processes - Monitoring operations in real-time - Adaptability to external changes - Customer Data - Product data - Other data (finance, supply-chain, operations) Colaboración interna - Active knowledge sharing - Use of internal social networks and video conf. - Working anywhere, anytime, any device Canal Móbil - Promote products & services - Sell products and services - Provide customer service 16

17 El Cómo de la Transformación Digital es la forma de entender y gestionar la visión digital y sus retos Existen 4 áreas clave de transformación de la gestión para alinear los esfuerzos digitales en una visión global, y conseguir movilizar a la compañía en hacer realidad dicha visión Una visión fuerte ayuda a modelar en la mente de la empresa una imagen de como será la compañía en el futuro La efectividad en las normas de inversión y los mecanismos de coordinación mejoran la eficiencia y aseguran que los esfuerzos digitales están realizándose en la dirección correcta Governance Vision IT Business Engagement Cuando los empleados se sienten involucrados e identificados con la visión común es más fácil hacerla realidad, se reduce la resistencia al cambio y se identifican nuevas oportunidades en el camino La Transformación Digital implica la redefinición de grandes áreas del negocio, y las TI son esenciales para conseguirlo 17

18 La madurez digital se traslada al valor de la compañía en términos de ingresos y rentabilidad 18

19 La transformación digital se está trasladando de manera más rápida a algunas industrias Digital maturity, by industry, for our survey Each dot represents the average maturity of industries for which we have 20 or more data points. Travel and hospitality Telecomm High Technology Retail Banking Pharmaceuticals Consumer Packaged Goods Insurance Utilities Manufacturing 19

20 El gran consumo ha desarrollado sus capacidades digitales ligadas a las redes sociales, si bien presentan grandes oportunidades y retos en su modelo de transformación digital Fuerte desarrollo de SM para la monitorización de marcas (59%-48%)*, construcción de comunidades (52%-33%) y promociones (48%- 36%). La digitalización de operaciones puede derivar en oportunidades en la aceleración de la innovación y el desarrollo de nuevos productos (41%-61%). Social media como palanca de interacción con el consumidor Oportunidad en desarrollo de productos FASHIONISTAS DIGIRATI CPG BEGINNERS CONSERVATIVES Desarrollo limitado en la transformación digital de los modelo de negocio: lanzamiento de nuevos negocios digitales (37%-46%), desarrollo de productos digitales (19%- 45%), customatización de productos (15%-36%) Desarrollo limitado de nuevos modelos de negocio Grandes gap en las palancas de transformación Existe una alta dispersión en la intensidad de la transformación digital, si bien la gestión de la misma es poco avanzada" Las empresas de CPG están por detrás de la media en las principales palancas de transformación: falta de visión global (19%-32%), plan de transformación construido (30%-43%) (*) declarativo en entrevistas realizadas durante el estudio (% sector retail - % toda la industria) 20

21 A pesar de su larga trayectoria digital, la transformación digital presenta nuevos retos muy relevantes para el sector retail Personalización de la experiencia de compra (46%-32%)*. Uso de la analítica para un marketing segmentado (50%-36%) y comunicación personalizada (54%-34%). Foco principal en la experiencia de cliente FASHIONISTAS DIGIRATI Retail BEGINNERS CONSERVATIVES Fuerte desarrollo de los líderes en medios sociales: reputación (54%-48%), promoción (50%- 36%). Desataca el uso del móvil: promociones (38%- 32%) y m-commerce (35%-26%). Liderazgo digital a través de la integración multicanal Por debajo de la media en el uso de colaboración digital (58%-72%) (gestión de conocimiento, ). Procesos poco digitalizados (automatización, decisiones en tiempo real, ). Poco desarrollo digital en los procesos operativos Visión de evolución y no de transformación El liderazgo digital en retail debe dar respuesta a una demanda multicanal integrada y adaptada a cada consumidor" Visión de transformación digital limitada (25%- 32%) a pesar de tener planes definidos (56%- 43%). Modelo de gobierno no estructurado y prevalencia de silos (32%-44%). (*) declarativo en entrevistas realizadas durante el estudio (% sector retail - % toda la industria) 21

22 22

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