Nuevas Posibilidades del Conocimiento en el Frente Empresario

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1 Nuevas Posibilidades del Conocimiento en el Frente Empresario Abril de

2 Jackson Pollock Substancia Reluciente

3 Competencias genéricas en la mirada ontológica Reflexión en la acción (aprendizaje) Uso adecuado de los actos lingüísticos LIDERAZGO Dominios físico y emocional del observador LÍDERES DEL FUTURO: AGENTES CONVERSACIONALES Comprensión de las narrativas Rutinas del silencio en la organización EQUIPOS DE DIRECCIÓN Confianza y Conectividad MEJORA DEL DESEMPEÑO Diseño de conversaciones COMPETENCIAS Escucha efectiva Habilidades de coach Enfoque único y múltiple Equilibrio entre proposición e indagación Visión sistémica Fundamentación de juicios

4 1 Actos lingüísticos básicos Los gerentes del mañana serán agentes conversacionales En las empresas la calidad de nuestras conversaciones suele ser baja. No sabemos diferenciar y por o tanto, no usamos adecuadamente: Afirmaciones (descripciones) Está lloviendo Declaraciones (no describimos, intencionalidad, generamos mundos) Si, No, perdón, gracias Juicios (subjetivos / discrepables) - Es un gerente capaz Promesas - Cerramos negocio?. Acepto Sin importar el idioma que hablemos, los seres humanos, siempre ejecutamos el mismo número restringido de actos lingüísticos 2 Hoy no tenemos una adecuada formación en el diseño de conversaciones aplicadas a la gestión empresarial - Tipos: Conversación para la coordinación de acciones. Conversación para posibles acciones. Conversación para posibles conversaciones. Conversación para la construcción de relaciones. Conversación de historias y de juicios. Cada una tiene un modelo propio con su corporalidad, emocionalidad, contexto, posibilidades y riesgos

5 3 La estructura de coherencia del observador Para ser gerentes conversacionales debemos entender la estructura de coherencia del observador que será vital para el desarrollo de las personas y equipos El observador es el individuo con sus competencias para interpretar y actuar sobre el mundo que percibe y lo describimos con 3 dominios primarios SISTEMAS Sistema familiar EMOCIONALIDAD LENGUAJE CORPORALIDAD El barrio Colegio / Universidad La empresa El club Donde está nuestro foco, cuando miramos desde la empresa? Logos: lenguaje, pensamiento, razón, mente

6 4 Las emociones en la gestión EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES, EMOCIONES Tenemos un problema que nos cuesta enfrentar desde la empresa Nuestras tradiciones y nuestro enfoque al interior de las empresas suele funcionar bajo el supuesto que las emociones deben quedar puertas afuera de la empresa Es FALSO no puede entrar, cuerpo y mente, sin ellas. Como no las aceptamos, no sabemos lidiar con ellas EMOCIONALIDAD Emoción = del latín emotĭo, que significa en "movimiento o impulso LENGUAJE CORPORALIDAD En pocos años vamos a mirar para atrás y nos costará creer la visión que teníamos del ser humano al interior de las empresas. Las emociones son críticas para El aprendizaje La toma de decisiones y para la acción

7 5 Aprendizaje organizacional Cuánto presupuesto asignamos a la capacitación de nuestros equipos humanos? Tenemos a veces la sensación de que todo ese esfuerzo no se queda en la organización como aprendizaje? O que los cambios no permean, no permanecen o que la gente se capacita y luego se va? Para dar una posible respuesta debemos indagar antes sobre el aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional deberá necesariamente traducirse en cambios de comportamientos en los miembros de la organización. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en aprendizaje individual, pero no todo aprendizaje individual se traduce en aprendizaje de la organización

8 Aprendizaje organizacional Toda organización es un sistema, con determinados objetivos y con una estructura para asegurar su cumplimiento. La estructura alude a: Definición de objetivos, estrategias, toma de decisiones, información y control. Procesos de negocio, tareas, mecanismos de coordinación Normas de personal: procedimientos de evaluación, remuneraciones, promoción, contratación y despido, y capacitación de personal. Cualquier cambio en estos niveles tiene el potencial de afectar el comportamiento de los miembros de la organización. De allí que si queremos producir aprendizaje organizacionalque como dijimos siempre implica aprendizaje individual muchas veces es necesario transformar la estructura del sistema Empresa, previamente. El sistema empresa condiciona al individuo y puede limitar la importación de nuevos comportamientos y conductas

9 6 Neurociencias y aprendizaje Las neurociencias nos muestran hoy lo que pasa en nuestro cerebro cuando intervienen las emociones en el aprendizaje: Los conocimiento se fijan mas profundamente También nos dicen que : al facilitar el conocimiento por distintos caminos (palabras, imágenes, movimientos), y provocar la reiteración, intensidad, frecuencia y profundización de análisis, hacemos que aumente la densidad atencional, lo que lleva a que se estabilicen y desarrollen nuevos circuitos cerebrales y con ello, el Insight o momento de entendimiento, que se produce cuando realizamos por nosotros mismos, las nuevas conexiones cerebrales y superamos la resistencia al cambio Las resistencias provienen de nuestra tendencia a la transparencia, es decir a mantenernos en el lugar donde tenemos ganado una zona de comodidad, con bajo uso de energía cerebral La apertura a nuevos aprendizajes, nuevas experiencias, nuevos negocios nos demanda un desgaste adicional de energía, nos cansa. Nuestro cerebro cambia a partir de aquello a lo que le prestamos especial atención Plasticidad neuronal

10 Memoria operativa (corteza pre frontal) : Cuando estamos abordando aprendizajes que demandan incursionar en zonas o tareas novedosas, se deben desplegar muchos recursos de nuestra memoria operativa, a nivel de la corteza La memoria de trabajo (u operativa) sostiene esos recursos del cerebro como una memoria RAM o un tablero de comando operativo de corto plazo Y lo hace a costa de un gran consumo de energía. Es el caso típico de esas reuniones donde se ven temas muy rupturistas y que uno sale abrumado El contrapeso tiene que ver con los ganglios basales que comandan nuestra tareas rutinarias y nuestros hábitos (piloto automático) Neurociencias y aprendizaje En esta parte del cerebro se necesita menos energía para operar Por ello hay cierta resistencia cada vez que se nos presenta un cambio sobre aquello que nos resulta habitual: piénsese en la implantación de un nuevo software Este cambio nos exige aplicar y sostener muchos recursos y al hacerlo podemos observar el fenómeno de la neuroplasticidad por el cual nuestro cerebro se modifica con el aprendizaje, en forma temporal o permanente Si sumamos a esto los circuitos del miedo (particularmente la Amígdala) se suma una reacción emocional a la amenaza de cambio

11 7 Para cerrar con el lenguaje y las neurociencias Nos servimos del lenguaje y de todo su poder para entender y medir las competencias (inventarios de competencias, entrevistas en profundidad) Resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los comportamientos en la configuración de las competencias ya que a través de estos se hacen visibles las competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles de desempeño. Y nos servimos de las competencias en los procesos de selección, evaluación, formación y desarrollo. Hoy contamos con herramientas para complementar y fortalecer este abordaje evaluando en forma rápida y directa la funcionalidad del cerebro humano

12 Derechos de autor: Imagina Management & IT S.A Herramientas - Perfil Neurocognitivo por Persona 3 Identificación del perfil de competencias del candidato y medición de sus brechas frente a lo requerido por el puesto 9. Razonamiento abstracto 10. Conceptualización 11. Habilidad analítica Razonamiento matrices x Analogías x COMPETENCIAS HABITUALES Brecha Desvío estándar -3/-2/-1,5-1 / -0,5 0 0,5 / 1 1,5/ 2/ Inhibición interferencias Stroop x LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN EQUIPO -1 VISION ESTRATÉGICA ORIENTACIÓN A RESULTADOS ORIENTACIÓN AL CLIENTE CAPACIDAD ANALÍTICA NEGOCIACION FLEXIBILIDAD Y ADAPTACIÓN AL CAMBIO SINERGIA TRABAJO DE EQUIPOS INICIATIVA RELACIONAMIENTO INTERPERSONAL HABILIDADES EN COMUNICACIÓN. ENTREVISTAS Competencias / Neurocognitiva 1 MANAGEMENT ASSESSMENT TRADICIONAL N/A N/A 4 Competencias / Tests Entrevistado Percentil Desvío estándar , ,5 2 3 media D.est. 1. Memoria operativa 2. Control atencional 3. Velocidad procesamiento Rey verbal a) Aprendizaje total 49 52,3 8,0 x b) Recuerdo inmediato ,5 x c) Recuerdo diferido ,7 x Ordenamiento núm-letra x Trail Making A 30 24,40 8,71 x Trail Making B 77 50,68 12,36 x 4. Planificación y estrategia 5. Orientación a objetivos Laberintos Porteus 10 8,61 1,07 x Figura de Rey Estrategia de copia 1 1 x 6. Flexibilidad Cognitiva 7. Adaptación al cambio Wisconsin d) Categorias completas 1 3,90 1,16 x e) Errores perseverativos 12 6,37 3,33 x f) Errores no perseverativos 12 6,72 4,43 x g) Fallas en mantener actitud 2 0,39 0,76 x EVALUACIÓN NEUROCOGNITIVA 8. Iniciación respuesta Fluencia fonológica 15 18,1 6,2 x Fluencia semántica 25 23,8 6,2 x 5 Resultado: Ranking de candidatos INTEGRACION Con qué recursos cuenta la persona sobre una BASE OBJETIVA? (contra medias etarias y educativas)

13 Herramientas - Perfil Neurocognitivo por Persona Podemos evaluar: Memoria operativa Control atencional Velocidad procesamiento Planificación y estrategia Orientación a objetivos Flexibilidad Cognitiva Adaptación al cambio Iniciación respuesta Razonamiento abstracto Conceptualización Habilidad analítica Inhibición interferencias Aversión al riesgo 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 Medi 0 a -0,5 CANDIDATOS: -1 A B C D -1,5-2 -2,5 Ej.: valores en la media para el candidato A El candidato A mostro todos sus valores por sobre la media El candidato B mostro la mayor dispersión con los valores más elevados y más bajos (esto debido a su impulsividad) C y D mostraron un perfil de valores intermedios entre los otros 2 candidatos, más homogéneo en el caso de C y menos en el caso D Derechos de autor: Imagina Management & IT S.A Ejemplo del Comparativo entre candidatos Prueba 1 Prueba 2 Prueba 3 Prueba 4 Prueba 5 Prueba 6 Prueba 7 Prueba 8 Prueba 9 Prueba 10 Prueba 11 Prueba 12 Prueba 13 Prueba 14 Prueba 15 Estar despierto a lo que viene!

14 Fernando S. Alonso Marangone Socio y Director Córdoba 807, 3 Piso A (C1054AAH) Ciudad Autónoma de Buenos Aires, (: +54 (11) y :: +54 (11) : Strategic Management Alineación Estratégica Misión, Visión & Valores Procesos de Cambio Desarrollo Organizacional Talent Management Management Audit Jóvenes Profesionales Competencias Potencial Performance & Desempeño Clima & Cultura Reemplazos & Sucesiones Planes de Carrera Talent Development Liderazgo Educación Corporativa Desarrollo de Equipos Empresas Familiares RH para PyMEs Coaching Tecnology IT Strategy & Organization IT processes Lead 360 HR-Track HR Technologies Reputación y Responsabilidad Social Corporativa Posicionamiento Reputacional Análisis de Riesgo Reputacional Administración de Stakeholders Manejo de Crisis Responsabilidad Social Gestión Sustentable Informes de Sustentabilidad

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