MODELO ADMINISTRATIVO CON ÉNFASIS EN EL ÁREA COMERCIAL PARA LAS PYMES DE MEDELLÍN 1 INTRODUCCIÓN

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1 MODELO ADMINISTRATIVO CON ÉNFASIS EN EL ÁREA COMERCIAL PARA LAS PYMES DE MEDELLÍN 1 INTRODUCCIÓN Las pequeñas y medianas empresas (Pymes), contribuyen de manera significativa a las economías de los países y regiones. Sin embargo, presentan una serie de problemáticas que van desde lo estrictamente estructural hasta lo estratégico. Son muchas las razones que contribuyen a agravar la problemática, en lo que tiene que ver con los bajos niveles de productividad y los altos índices de rotación en las áreas comerciales. Dada la importancia que tienen las Pymes, para el desarrollo de la ciudad de Medellín, y el aporte a la economía del país, se ha llevado a cabo este proyecto de investigación, el cual contribuirá al mejoramiento y fortalecimiento de sus Áreas Comerciales. El objetivo general de esta investigación fue: Diseñar un modelo administrativo con énfasis en el Área Funcional de Mercadeo para las Pymes de Medellín, que permita a estas empresas lograr mejores indicadores de productividad, estabilidad y competitividad; para esto se desarrollaron los siguientes objetivos específicos: Identificar las causas de la reducción en las ventas, los altos niveles de rotación de vendedores y la desventaja competitiva de las Pymes de Medellín, definir los parámetros para diseñar el Modelo Administrativo para las Pymes, y generar indicadores de desempeño, que permitan evaluar los procesos, y asegurar el cumplimiento de metas y resultados. Para la obtención de los resultados se llevó a cabo un estudio en dos fases: la primera fue Cualitativa Exploratoria y la segunda fue Concluyente descriptiva. El proceso de evaluación se llevó a cabo en agosto de 11, para obtener los datos se utilizó una encuesta, la cual se aplicó a través de un cuestionario. 1 Agudelo Gutiérrez, Jorge Isaac. Administrador de empresas, Especialista en Gerencia de mercadeo, Maestrante en Administración de organizaciones, Docente, Investigador, Conferencista, Ponente, Consultor empresarial.

2 1. Definición del problema Por información obtenida de Gerentes y directivos, se conoce que los fenómenos que en la actualidad están afectando el desarrollo de las Pymes de la ciudad de Medellín son en su orden el decrecimiento de las ventas en las áreas comerciales, los altos niveles de rotación de los vendedores y la posición de los competidores Descripción del problema Desde los últimos cinco años los Gerentes y directivos de las Pymes de la ciudad de Medellín, han analizado el fenómeno del decrecimiento de las ventas en las áreas comerciales de sus empresas, los altos niveles de rotación de vendedores y la posición de los competidores, con el propósito de hacer frente a esta realidad que viven hoy en sus compañías, y redireccionar los modelos administrativos y la planeación estratégica de las mismas. Una manera de analizar el impacto en cuanto a la responsabilidad de las personas tiene que ver con aspectos como la no comprensión de cuál es la labor que se espera del empleado en términos del aporte a los objetivos y metas propuestas organizacionales. Pues las personas pasan la mayor parte de su tiempo solucionando problemas de corto plazo como consecuencia de la inexistencia de planes a mediano y largo plazo, y además, los empleados sienten que las organizaciones no tienen metas a largo plazo; lo que les hace ver a los empresarios como un individuo lleno de emoción, impulsivo y sin objetivos claros. 1.. Formulación del problema Cómo diseñar un modelo estratégico de gestión administrativa con énfasis en el área comercial para las pymes de Medellín?. Justificación Hoy día, el conocimiento y el capital intelectual de las organizaciones constituye la principal fuente de diferenciación y creación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. La formación, capacitación y desarrollo del Talento Humano se han tornado en uno de los medios de gestión clave para acrecentar y construir valor para las empresas. El modelo administrativo propuesto permite dar respuesta a los diferentes interrogantes de gestión que crecen de forma desaforado y poco regulada, debido a la poca formación que poseen quienes están al frente de la dirección de un

3 número significativo de las Pymes del país. Desde este análisis, es posible precisar que un nuevo modelo administrativo ayudará, entre otros aspectos, a desarrollar programas pertinentes de formación y capacitación quienes direccionan las Áreas de Mercadeo en las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) de la ciudad de Medellín El nuevo modelo propuesto está en la capacidad de solucionar la gran mayoría de problemáticas de productividad, rotación y competitividad que aquejan las Áreas Comerciales de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), en especial las de la ciudad de Medellín; ya que tiene un enfoque holístico de la organización en todas sus dimensiones. Es importante destacar que adicionalmente a la solución de problemas, el modelo, ofrece una serie de beneficios para las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes). 3. Referente teórico Los principios de Frederick Taylor, enmarcados en el Modelo de la Administración Científica, provocaron una verdadera revolución en el pensamiento administrativo en el mundo empresarial de su época. La preocupación inicial de ésta Escuela fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de la pérdida sufrida por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial. La ciencia de la administración, como toda ciencia, concebida en el Modelo de la Administración Clásica de Henry Fayol, se basa en leyes o principios, donde la denominación principio, se aparta de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. El Modelo de las Relaciones Humanas de Elthon Mayo, muestra entre sus muchos beneficios que se da un incremento de la producción y la rotación del personal cuando el Talento Humano se sintió protegido con relación a los accidentes de trabajo, y por tal razón trabajaba más a gusto. Peter F. Drucker en su Modelo de la Administración Neoclásica, sostiene que la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en común. El enfoque neoclásico consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la complicada práctica de la administración. 3

4 Max Weber en el Modelo Burocrático, asegura que las características de este modelo se basan en un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo, donde las reglas y procedimientos cumplen diversos fines entre los que se destacan estandarizar operaciones y decisiones, servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado y facilitar la igualdad de tratamiento. La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento, al igual que la especialización sistemática del trabajo y especificación de responsabilidades. En el Modelo del Comportamiento de Chester Barnard, el enfoque del comportamiento en la Administración nace en la ciencia de la conducta, representado en la psicología organizacional, y con el enfoque del comportamiento la preocupación por la estructura se desplaza hacia una preocupación por los procesos y la dinámica organizacional. Douglas McGregor, en el denominado Modelo del Comportamiento, establece que lo que predomina es el énfasis en las personas, propio de la Teoría de las Relaciones Humanas, pero enmarcado dentro de un contexto organizacional. El Modelo del Comportamiento Abraham Maslow, enfatiza sobre la importancia de las necesidades de las personas, como se pasa de niveles inferiores a superiores de forma sistemática. Ludwig von Bertalanffy, padre del Modelo Sistémico define que en la teoría de sistemas aplicada a la administración, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente. La Teoría General de Sistemas, afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian globalmente. Finalmente, el Modelo Contingencial de J.D. Thompson se centra en el ambiente externo de la empresa, antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional, para buscar un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

5 . Diseño Metodológico.1. Enfoque de la investigación El enfoque de esta investigación corresponde al Empírico Analítico y el tipo de investigación es mixto y descriptivo... Población y Muestra..1. Población El estudio se realizó tomando como base una población de 6.8 Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes) de la ciudad de Medellín.... Muestra Se trabajó con un nivel de confianza del 9% y un margen de error del %. Como la población es finita (6.8), la muestra se calculó aplicándola de la siguiente manera: z n Ne pqn z pq 1,96 0, 0, ,0 1,96 0, 0,.3. Técnicas e instrumentos para recolectar información En el presente trabajo, se utilizó la técnica de la encuesta y como instrumento se aplicó un cuestionario.. Análisis de la información Pregunta 1. De acuerdo al número total de colaboradores de su empresa, señale con una X el rango correspondiente % 38% % Gráfico 1. Resumen del número de colaboradores por empresa. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 1. De las empresas visitadas y encuestadas, podemos decir que de acuerdo al número de empleados, el 68% son Pequeñas empresas y el 3 % son Medianas empresas.

6 Pregunta. Especifique cuál es su nivel de formación académica, señalando con una X la opción precisa: Gráfico. Resumen de la formación académica de los directivos. Fuente: Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta. Del total de directivos encuestados que laboran en el Área Comercial del total de empresas visitadas, el 36% tienen formación secundaria, el 3 % formación técnica, el 13% tienen formación para el trabajo y el desarrollo humano. Sólo un % tienen formación universitaria y un 3% formación en especialización. El 6% tienen básica primaria. Pregunta 3. Señale con una X el rango correspondiente El número de colaboradores del Área Comercial de su empresa está: 1 % 3% 10 1% Gráfico 3. Resumen del número de colaboradores del Área Comercial. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 3. Según las empresas encuestadas de acuerdo al número de personas que laboran en el Área Comercial, el % tienen entre 6 y 10 empleados, 3% entre 11 y empleados y el 1% tienen entre 1 y empleados. 6

7 Pregunta. Especifique cuál es el nivel de formación académica de sus colaboradores en el Área Comercial, señalando con una X la opción precisa: % % % 3% 3% 1% 3% Básica Primaria Secundaria Técnica Tecnología Universitaria Especialización Otra Cuál? Gráfico. Resumen del nivel de formación académica de los colaboradores de las Pymes. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta. El % de los vendedores que laboran en el Área Comercial tienen formación técnica, el 33 % formación secundaria, el 13% tienen formación tecnológica. Sólo un 3% tienen formación universitaria y un 1% formación en especialización. El 3% tienen básica primaria. Pregunta. Señale con una X, cuál de los siguientes modelos de diagnóstico conoce: 0 0 7% % 6% % % DOFA BCG x Otra Cuál? Ninguna Gráfica. Resumen de los modelos de diagnóstico. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, el 8% no conocen ningún modelo de diagnóstico, el 3% conocen el modelo DOFA, el 6% en modelo BCG y un % conoce el modelo x. Pregunta 6. Califique de 1 a los siguientes criterios, siendo uno la calificación más baja y cinco la calificación más alta, de acuerdo a cómo son tenidos en cuenta por usted en su planeación diaria: 7

8 Gráfica 6. Resumen de los criterios de planeación diaria. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 6. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial, la siguiente es la calificación: Capacitación: el 3% calificó con 3, el 3% con, el 3% con y el 11% con Creatividad e Innovación: el 3% calificó con, 8% con, el 17% con Conocimiento de la visión: el 3% calificó con, el 6% con 3, el 19% con Manejo de información: el 1% con 3, el 3% con y el 3% con Capacidad de negociación: el % calificó con, el 3% con 3, el 6% con Orientación a resultados: el 3% calificó con, el 30% con, el 1% con 3 Capacidad para delegar: el % calificó con, el 30% con 3, el 17% con Trabajo en equipo: el 30% calificó con 3, el 6% con, el 3% con Pregunta 7. Califique de 1 a los siguientes criterios, siendo uno la calificación más baja y cinco la más alta. Importancia que tienen sobre los siguientes criterios de gestión % 6% 3% 3% 0% Talento Humano 1% 3% 3% 30% 8% 3% 1% 19% 17% 1% 1% 1% 1% 13% 11% Flujo adecuado de información Efectividad en la labor Progreso de los colaboradores 1 3 8

9 Gráfica 7. Resumen de la importancia de los criterios de gestión. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 7. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, la siguiente es la calificación, que se otorgó a los criterios de gestión según su importancia. Talento Humano: El 8% calificó con, el 6% con, el 3% con y el 3% con 3 Flujo adecuado de información: el 3% calificó con, el 1% con, el 17% con, el 1% con 3 y el 1% con 1 Efectividad en la labor: el 3% calificó con,.el 30% con 1, el 1% con 3, el 13% con y el 11% con Progreso de los colaboradores: el 8% calificó con, el 3% con 1, el 19% con, el 1% con y el 1% con 3 Pregunta 8. Responda Sí o No a los siguientes criterios. Sabe usted cuándo la empresa está en una de las siguientes situaciones de mercado? Gráfica 8. Resumen del momento situacional de la empresa. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 8. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, contestaron Sí o No, de acuerdo al conocimiento sobre la situación de mercado en la que se encuentra la empresa Situación de protección: el 8% contestó no saber y el 1% sí. Situación de peligro: el 73%contestó no saber y el 7% sí. Situación vulnerable: el 83% contestó no saber y el 17 si. Situación crítica: el 68% contestó no saber y el 3% sí. 9

10 Pregunta 9. Califique de 1 a los siguientes criterios, siendo uno la calificación más baja y cinco la calificación más alta. En el desempeño de mi actividad laboral, cómo utilizo estas habilidades gerenciales que son importantes: % 3% 30% 19% 19% 19% 19% 19% 19% 17% 17% 1% 1% 1% 13% 3% 9% 30% 6% % 6% 3% 3% 3% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 19% 19% 19% 19% 17% 17% 17% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 13% Análisis de problemas Toma de decisiones Comunicación eficaz Orientación al logro Acompañamiento Motivación Manejo de indicadores de gestión Criterio personal Elaborar diagnósticos 1 3 Gráfica 9. Resumen de la utilización de habilidades gerenciales. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 9. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, la siguiente es la calificación, que se otorgó a los criterios tenidos en cuenta en su planeación diaria. Análisis de problemas: el 30% calificó con 1, el 19% con, el 17 con 3 Toma de decisiones: el 3% calificó con 1, 19% con, el 17% con 3 Comunicación eficaz: el 30% calificó con 1, el 19% con 3, el 19% con, Orientación al logro: el 3% calificó con 1, el 3% con, el 1% con Acompañamiento: el 6% calificó con 3, el 3% con 1, el 19% con Motivación: el 30% calificó con 1, el % con, el 1% con, el 1% con 3 Manejo de indicadores: el 3% calificó con, el 1% con 3, el 17% con Criterio personal: el 3% calificó con, el 1% con 1, el 1% con, el 19% con Elaborar diagnósticos: el 6% calificó con 3, el 3% con, el 1% con Pregunta 10. Responda Sí o No, a los siguientes criterios. Su empresa contrata servicios de Consultoría sobre para el Área Comercial % 77% 70% 79% % 3% 30% 1% Sí No 0 Capacitación vendedores Capacitación directivos Seminarios de actualización Diplomados en Mercadeo y Ventas 10

11 Gráfica 10. Resumen de la contratación de servicios de consultoría para el Área Comercial. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 10. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, contestaron Sí o No de acuerdo a la contratación de consultoría en los siguientes aspectos: Capacitación vendedores: el 66% contestó no saber y el 3% si. Capacitación directivos: el 77%contestó no saber y el 3% si. Seminarios de actualización: el 70% contestó no saber y el 30 si. Diplomados en Mercadeo y Ventas: el 79% contestó no saber y el 1% si. Pregunta 11. Califique de 1 a los siguientes criterios, siendo uno la calificación más baja y cinco la calificación más alta. Nivel de aplicación de los siguientes elementos en su actividad dentro del Área Comercial: % 1% 19% 17% 30% 6% 6% 6% 6% 3% 1% 1% 19% 19% 13% 13% 1% 1% 11% 11% Planeación Organización Dirección Control 1 3 Gráfica 11. Resumen del nivel de aplicación del Proceso Administrativo. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 11. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, la siguiente es la calificación, que se otorgó a la aplicación de los siguientes elementos del proceso administrativo, en el Área Comercial: Planeación: El 30% calificó con 1, el 1% con, el 19% con, 17% con 3 Organización: el 6% calificó con 1, el 6% con, el 1% con, el 1% con Dirección: el 30% calificó con 3,.el 6% con, el 19% con 1, el 1% con Control: el 6% calificó con, el 3% con, el 1% con, el 19% con 1 Pregunta 1. Califique de 1 a los siguientes criterios, siendo uno la calificación más baja y cinco la calificación más alta. El significado para usted del Área Comercial es: 11

12 % % 30% 30% 8% 6% 3% 3% 3% 1% 1% 1% 1% 1% 19% 19% 19% 19% 17% 17% 17% 1% 1% 13% 11% 11% 9% % 0% 0% Ventas Estrategia Recordación Satisfacción Competencia Estabilidad 1 3 Gráfica 1. Resumen del significado del Área Comercial. Fuente: Jorge Isaac Agudelo G. Análisis Pregunta 1. Del total de Directivos que laboran en el Área Comercial encuestados en las empresas visitadas, la siguiente es la calificación, que se otorgó al significado que tiene el Área de Mercadeo y Ventas para cada uno de ellos. Ventas: el 66% calificó con, el 30% con y el % con 3 Estrategia: el 6% calificó con 3, el 3% con, el 19% con, el 17% con Recordación: el 30% calificó con 1,.el 1% con, el 19% con 3, el 19% con Satisfacción: el 8% calificó con, el 3% con, el 1% con 3, el 1% con Competencia: el % calificó con, el 1% con 3, el 17% con, el 13% con 1 6. Propuesta MODELO ADMINISTRATIVO L 8 El Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8, el cual tiene como característica principal 8 lineamientos gerenciales. Se entiende por Lineamiento Gerencial o Principio Directivo, a aquellas tendencias o rasgos característicos que reconocen la importancia de la profesionalización de un proceso, y la necesidad de contar con el personal idóneo debidamente formado y motivado, para que labore dentro de una cultura de respeto y comprensión de los principios éticos que regulan su trabajo. El Modelo, posibilita el desarrollo de la capacidad gerencial de los líderes de las Áreas Comerciales, sistematiza los procesos determinantes de las mismas, y provee la toma de decisiones a partir del diagnóstico establecido. 1

13 Mejoramiento continuo Sinergia Empresa Formación Empoderamiento Creatividad e Innovación Clientes Internos Orientación al logro Visión Estratégica Verde Área Óptima Azul Área Protegida Naranja Área Vulnerable Rojo Área Crítica Capacidad de Negociación Clientes Externos Gestión de la Información Gráfica 13. Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez 6.1. Lineamientos Gerenciales o Principios Directivos del Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L Lineamiento de Formación Para implementar como filosofía el mejoramiento continuo en las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), es fundamental dotar al Talento Humano de conocimientos y de herramientas que mejoren sus conocimientos, habilidades y destrezas que contribuyan a edificar su propio carácter y mentalidad Lineamiento de Creatividad e Innovación Para lograr ser competitivos debemos estar comprometidos, con la creatividad y la innovación. La creatividad es la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. La innovación es un proceso consistente en convertir en una solución, a un problema o una necesidad Lineamiento de Visión Estratégica Consiste en articular la visión del Área Comercial con la Visión general de la empresa. La visión estratégica comprende el conjunto de actividades que son necesarias para el cumplimiento de los objetivos y debe ser conocida y comprendida por quienes la conforman. 13

14 6.1.. Lineamiento de Gestión de la Información Es fundamental para el Área Comercial, gestionar la comunicación como un proceso de grandes dimensiones e importancia. La comunicación sirve siempre y cuando se sepa qué hacer con ella. Son muchas las formas de comunicación existentes, pero es determinante comprender que las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), están revolucionando el mundo Lineamiento de Capacidad de Negociación Para influir positivamente sobre las personas, es determinante el dominio de los diferentes lenguajes. La capacidad de negociación es la destreza para plantear y cerrar acuerdos con los demás, definiendo objetivos y criterios de actuación Lineamiento de Orientación al Logro Para garantizar la permanencia y la rentabilidad hay que estar comprometido con los resultados. Las empresas cuya meta es el éxito, siempre están atentas a mejorar sus indicadores de productividad y efectividad acorde a las exigencias de los mercados Lineamiento de Empoderamiento Para garantizar la continuidad en los procesos estratégicos, es necesario organizar eficazmente a los colaboradores otorgándoles autoridad y exigiéndoles responsabilidad Lineamiento de Sinergia La sinergia es la acción y creación colectiva. Para lograr el funcionamiento eficaz de todos los procesos transversales que involucran la organización y añadir mayor valor, es esencial el trabajo mancomunado. 1

15 6.. Componentes Organizacionales Los Componentes Organizacionales son elementos del Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8, que agrupan en su conjunto dos Lineamientos Gerenciales o Principios Directivos Componente Humano Está conformado por los Lineamientos Gerenciales, Formación y Creatividad e Innovación, y está enmarcado entre la Empresa y el Cliente Interno. (Ver Gráfico 1). Representa la responsabilidad de quienes lideran el Área Comercial de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), con cada uno de sus colaboradores. Empresa Formación Componente Humano 3 Creatividad e Innovación Clientes Internos Gráfica 1. Componente Humano del Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez 6... Componente Comunicacional Está conformado por los Lineamientos Gerenciales, Visión Estratégica y Gestión de la Comunicación, y está enmarcado entre los clientes Internos y Clientes Externos. (Ver Gráfico 1). Representa la responsabilidad de quienes lideran el Área Comercial de las Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes), con cada uno de sus colaboradores internos y externos. 1

16 Mejoramiento continuo Componente Comunicacional Clientes Internos Visión estratégica Clientes Externos Gestión de la Información Gráfica 1. Componente Comunicacional del Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez Componente de Efectividad Está conformado por los Lineamientos Gerenciales, Capacidad de Negociación y Orientación al Logro, y está enmarcado entre los clientes Externos y el Mejoramiento Continuo. (Ver Gráfico 16). El objetivo de una negociación es aprender a aceptar soluciones intermedias, ante la imposibilidad de conseguir un objetivo completo. Es muy importante comprender que en una negociación, aunque se defienden los intereses de una empresa, se deben respetar los derechos de la otra parte. Orientación al logro Componente de Efectividad 3 Capacidad de Negociación Clientes Externos Gráfica 16. Componente de Efectividad del Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez 6... Componente Prospectivo Está conformado por los Lineamientos Gerenciales, Empoderamiento y Sinergia, y está enmarcado entre el Mejoramiento Continuo y la Empresa. (Ver Gráfico 17). 16

17 Mejoramiento continuo Mejoramiento continuo Empresa Sinergia Empoderamiento Componente Prospectivo Áreas de Diagnóstico Gráfica 17. Componente Prospectivo del Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez Las Áreas de Diagnóstico del Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8, son elementos transversales que circundan cada uno de los Lineamientos Gerenciales o Principios Directivos y los Componentes organizacionales. (Ver Gráfico 18). De acuerdo a su ubicación, la cual está determinada por la cercanía o lejanía del centro de intercesión, definen la posición diagnóstica de una Pequeña y Mediana Empresa (Pymes), con referencia al Área Comercial, y muestran el estado situacional de la empresa. Empresa Área Crítica 100 Área Vulnerable Clientes Internos Área Óptima Área Protegida Clientes Externos Gráfica 18. Áreas del Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez 17

18 Área Óptima El área Óptima (representada en color verde), es la más cercana al centro del Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8. Si después de un análisis de todos los Lineamientos Gerenciales o Principios de Dirección, la evaluación total por peso, da como resultante un valor mayor a y menor o igual a 100 puntos Área Protegida El Área Protegida en el Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8 (representada en color azul), está próxima al Área Óptima. Si luego de un análisis de todos los Lineamientos Gerenciales o Principios de Dirección la evaluación total por peso, da como resultante un valor mayor a y menor o igual a puntos Área Vulnerable El Área Vulnerable en el Modelo Administrativo L-8 (representada en color naranja), está próxima al Área Protegida. Si luego de un análisis de todos los Lineamientos Gerenciales o Principios de Dirección la evaluación total por peso, da como resultante un valor mayor a y menor o igual a puntos Área Crítica El Área Crítica del Modelo Administrativo L-8 (representada en color rojo), está próxima al Área Vulnerable. Si luego de un análisis de todos los Lineamientos Gerenciales o Principios de Dirección la evaluación total por peso, da como resultante un valor igual o mayor a y menor o igual a puntos. 6.. Ejes Estratégicos Los Ejes Estratégicos son funciones notables y claves para el desarrollo de proyectos de alta complejidad, y están entrelazados entre sí a pesar de operar de forma interdependiente. (Ver Gráfico 19). La dirección estratégica del Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8, está representada por dos ejes que dividen las Áreas de Diagnóstico en cuatro cuadrantes iguales.. 18

19 Mejoramiento continuo Eje Estratégico de Valor El Eje Estratégico de Valor, está en dirección transversal, y acopla la Empresa con los Clientes Externos Eje Estratégico de Cualificación El Eje Estratégico de Cualificación, está en dirección longitudinal, y armoniza los Clientes Internos con su proyección de Mejoramiento Continuo. Empresa Eje Estratégico de Valor 100 Clientes Internos Eje Estratégico de Cualificación Clientes Externos Gráfica 19. Ejes Estratégicos del Modelo Administrativo L-8. Fuente: Jorge Isaac Agudelo Gutiérrez Para que el Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8, tenga aplicación real es fundamental determinar algunos indicadores de gestión, y diseñar una Matriz de avaluación para contrastar los resultados obtenidos contra los presupuestados 7. Conclusiones Se diseñó el Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8, y se identificaron las causas de la reducción en las ventas, los altos niveles de rotación de vendedores y la desventaja competitiva de las Pymes de Medellín. Se definieron los parámetros para el montaje del Modelo Administrativo PLANNING MONITOR L-8 para las Pymes, y se generaron los indicadores específicos necesarios para el control y gestión del Área Comercial de las Pymes. Se logró determinar y priorizar las necesidades y expectativas del Área Comercial de las Pymes, por medio de la evaluación de los criterios que conforman cada uno de los procesos, igualmente se detectaron las razones de la baja en ventas, la alta rotación 19

20 de vendedores y posición competitiva, y se generaron los indicadores de gestión necesarios. BIBLIOGRAFÍA 1. ABADÍA JORDANA, Carlos (11). Soy consultor: con perdón: Guía de supervivencia para profesionales con vocación. Ed. Urano S.A. Barcelona. ISBN: , 3 p.. BALESTRINI, M. (1). Como se elabora el proyecto de Investigación. (9ªed.). Caracas: BL Consultores Asociados. Servicio Editorial. 3. CHIAVENATO, A. (00). Introducción a la teoría general de la administración. ( ta ed.). México: Mc Graw Hill.. DAVILA DE GUEVARA (08), Carlos y otros autores. Diálogos sobre Gestión. Segunda Edición. Colombia.. GALVIS P, C. Duque y R. SOLARTE. Manual de ética para medianas y pequeñas empresas, Tesis administración de empresas, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (09). (1 a ed.). Administración, una perspectiva global. México: McGraw Hill. 7. MORIANO, Juan A. y otros autores. El Perfil Psicosocial del Emprendedor; Estudio desde la Perspectiva de los Valores. En: Revista de Psicología Social Número 16. Tomo NU. CEPAL (06). Las PYMES en el mercado de bienes y servicios ambientales: identificación de oportunidades, políticas e instrumentos; estudios de caso de Argentina, Chile, Colombia y México. -- (3 p.). Santiago de Chile: CEPAL, marzo. Documentos de Proyectos / NU. CEPAL. -- n.. 9. URREA, Fernando y otros autores. Innovación y Cultura de las Organizaciones en las Tres Regiones de Colombia. Colombia. 09.