UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

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1 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Propuesta para la Implementación de una Oficina de Proyectos en Compañía Palma Tica División Quepos GUSTAVO SIBAJA BONILLA PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Octubre de 2008

2 UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos Ing. Marvin Coto Hernández, MAP PROFESOR TUTOR Ing. Juan Carlos Navarro Chévez, MAP LECTOR No.1 Ing. Edgar Ugalde M.Sg LECTOR No.2 Ing. Gustavo Sibaja Bonilla SUSTENTANTE II

3 Índice General Índice General... III Índice de Figuras... VII Índice de Cuadros... VIII Abreviaciones... IX Resumen Ejecutivo... X 1. Introducción Antecedentes Problemática Justificación del Proyecto Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Marco Teórico Marco de referencia institucional Objetivos Estratégicos de Palma Tica Quepos Organigrama Cantidad de Proyectos en Ejecución Metodologías de administración de proyectos en Palma Tica, División Quepos... 8 III

4 2.2 Teoría de Administración de Proyectos Definición de Proyecto Administración de proyectos Definición de una PMO Síntomas de la Necesidad de una PMO Tipos de PMO Métricas e indicadores Los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos Marco Metodológico Fuentes de Información Fuentes Primarias Fuentes Secundarias Procedimiento para cumplir con los objetivos específicos Medición del nivel de madurez Definir el tipo de PMO y su ubicación dentro de la empresa Establecer el alcance y las responsabilidades de la PMO Estrategia de implementación IV

5 4 Desarrollo Análisis del nivel de madurez en administración de proyectos Resultados obtenidos de la medición de madurez Tipo de PMO Propuesta Ubicación dentro del Organigrama Actividades a realizar, roles y responsabilidades de la PMO Funciones de la PMO Roles y responsabilidades Estrategia de implementación Involucrar a la alta gerencia Cambios en la estructura organizacional Apertura de PMO Consolidación de comité de proyectos Lanzamiento del programa Capacitación de las áreas relacionadas Implementación de Clima de trabajo modelo de proyectos, promoción interna Soporte y seguimiento Dependencias afectadas con la implementación propuesta Cronograma de implementación V

6 5 Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos Anexo 1: Acta (Charter) del Proyecto Anexo 2: Estructura Detallada del Trabajo (EDT) Anexo 3: Cuestionario Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos VI

7 Índice de Figuras Figura 1: Organigrama Palma Tica División Quepos... 6 Figura 2: Triangulo de Valor de la PMO Figura 3: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Figura 4: Tabulación de resultados del ejercicio de madurez en Compañía Palma Tica Figura 5: Nivel de Madurez de la División Quepos en Administración de Proyectos Figura 6: Ubicación de la PMO Dentro del Organigrama VII

8 Índice de Cuadros Cuadro 1: Estado Actual de Proyectos en ejecución... 9 Cuadro 2: Presupuesto Operativo Oficina de Proyectos para el año Cuadro 3: Cronograma de Implementación de la PMO VIII

9 Abreviaciones OPM3 PMBOK PMI PMMM PMO PTQ Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Project Management Institute Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner Project Management Office Palma Tica Quepos IX

10 Resumen Ejecutivo Compañía Palma Tica es una empresa que surgió con la desaparición de la Compañía Bananera, tanto en la zona sur como en el pacífico central del país. En la actualidad las operaciones de la División Quepos generan el desarrollo de una gran cantidad de proyectos de toda índole, tamaños y presupuestos. Para el año 2008, se cuenta con un presupuesto de 9,5 millones de dólares entre proyectos que están en ejecución y aquellos que están en su fase se aprobación. A pesar de esta gran cantidad de proyectos y del dinero que esta en juego, Compañía Palma Tica y en especial la división de Quepos, no cuenta con una metodología clara para la administración efectiva de estos proyectos Una organización que busque mejorar el desempeño en la administración de diferentes proyectos, debería implementar una Oficina de Gestión de Proyectos pues es la mejor manera de gestionar múltiples proyectos, mantenerlos a todos visibles y apoyar la toma de decisiones proporcionando información de calidad. El desarrollo de este trabajo de investigación tiene como objetivo general elaborar una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en Compañía Palma Tica División Quepos; como una unidad organizacional responsable de la gestión de los proyectos, promoviendo la utilización de métodos y procesos de planificación, programación y control en un plazo de dos años También se pretende medir el nivel de madurez que tiene la empresa en cuanto a administración de proyectos, definir el mejor tipo de PMO que se debe implantar en la empresa y proponer una estrategia de implementación de esta PMO en la División Quepos. Para logar los objetivos se recurrió a la aplicación de un ejercicio tipo encuesta que pretende medir el grado de cumplimiento que tiene Palma Tica en diversas áreas de la administración de proyectos. Este ejercicio de aplico a varios funcionarios de la División Quepos. X

11 Quedó en evidencia que no se cuenta con metodologías, estándares, herramientas de algún tipo que sirvan de apoyo en las tareas de administración de proyectos, no estén planes de competencias establecidos, no hay un proceso establecido para la administración de portafolios, programas y proyectos, y actualmente no existe una oficina de administración de proyectos. Tomando en consideración el nivel de madurez de la División Quepos, el criterio de la Gerencia General y el propio, se considera que el tipo de PMO más indicado para implementarse es la Torre de Control, dadas las características particulares de la misma y la situación actual de la institución en cuanto a la administración de proyectos. Es importante para la sobrevivencia de la PMO, su estructuración en una entidad autónoma, con sus objetivos alineados a las estrategias de la empresa. Un factor de éxito para su creación es, el patrocinio de la alta dirección de la organización. Para llevar el pulso de la eficacia de la oficina, se deben realizar evaluaciones anuales sobre su funcionamiento, esto con el objetivo de lograr la retroalimentación y mejorar constantemente. Además es necesario que antes de finalizar el periodo propuesto de implementación de la PMO, se vuelva a evaluar la madurez de la organización para verificar su avance y redefinir el trabajo de la PMO; para seguir el proceso de evolución hacia la cultura de proyectos; de acuerdo con los intereses de la organización XI

12 1 1. Introducción 1.1 Antecedentes Palma Tica nace con la desaparición de la Compañía Bananera de Costa Rica, dedicada durante muchos años a la siembra y explotación del banano en la zona; y aún después de cambiar su cultivo de la Palma Africana mantuvo ese nombre durante muchos años. La compañía estableció en 1944 las primeras plantaciones comerciales a gran escala en el Continente Americano, siendo además el propulsor del cultivo en América Latina. El cultivo de la palma aceitera se concentra en la zona sur del país (Osa, Golfito, Corredores) y la compañía desarrolla proyectos de expansión hacia otras zonas. Actualmente se cuenta con aproximadamente Ha. sembradas de palma en el país y con Ha sembradas en otros países de la Región. Compañía Palma Tica pertenece al Grupo Numar, el cual cuenta con cuatro divisiones: División Coto: en la zona sur de Costa Rica División Cukra: en el atlántico Nicaragüense División México: en la zona de Palenque, México División Quepos: en el pacífico central de Costa Rica.

13 2 La División de Quepos, tiene un presupuesto actual de 9,5 millones de dólares en proyectos que actualmente se están ejecutando y proyecto que están en lista de espera para su aprobación. Hasta la fecha, la empresa posee una vasta experiencia en técnicas modernas de cultivo y de cooperación empresarial con un impacto positivo en los niveles de productividad, reconocidos a nivel latinoamericano y mundial. 1.2 Problemática En la actualidad se desarrollan una gran cantidad de proyectos en la División Quepos, no obstante, no se cuenta con una metodología de Gerencia de Proyectos estandarizada, y esto se da tanto a nivel divisional como de Grupo Numar. Tampoco se cuanta con un sistema de planificación, seguimiento y control de la totalidad o portafolio de proyectos que se desarrollan. Además actualmente los gerentes de proyectos trabajan con metodologías que no son las mejores en cuanto a la administración de proyectos. Constantemente se evidencian atrasos en la ejecución de los proyectos, nunca se cumple con el presupuesto establecido y es necesario pedir más dinero a la presidencia del Grupo Numar (que seria el sponsor de los proyectos). Podemos ver que no existen planes de proyecto, no existen reportes del estado del proyecto, los proyectos generalmente fallan y nadie sabe quien esta trabajando en que, existen errores en la definición del alcance, costo y plazo (incumplimiento de fechas).

14 3 1.3 Justificación del Proyecto En la actualidad la División Quepos y en General, el Grupo Numar; ha visto como cada día se incorporan nuevos competidores al mercado del aceite de Palma. Y esta entrada de competidores se da a nivel nacional como internacional. Por otro lado los altos costos en materia de combustibles y los problemas de mano de obra que tiene el sector hacen que, tanto las operaciones diarias como los proyectos que se desarrollan, tienen que ser más dinámicos y productivos. Por lo tanto los proyectos que se llevan a cabo deben ser cada día más eficaces y eficientes, para poder cumplir con los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad. La ausencia de la cultura de proyectos, hace necesaria la oficina de administración de proyectos, que permita priorizar, planificar, coordinar, ejecutar y asegurar la adecuada gestión de los proyectos desde una perspectiva estratégica, para que se entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas, dentro de los presupuestos estimados y a satisfacción de todos los involucrados, todo esto dentro del marco de las mejores prácticas de la administración profesional de proyectos. La razón primordial es mostrar a la Gerencia de División, los beneficios que puede traer la implementación de una PMO.

15 4 1.4 Objetivos Objetivo General Elaborar una propuesta para la implementación de una oficina de proyectos en Compañía Palma Tica División Quepos; como una unidad organizacional responsable de la gestión de los proyectos, promoviendo la utilización de métodos y procesos de planificación, programación y control por un plazo de dos años Objetivos Específicos 1. Realizar la medición del nivel de madurez que tiene la organización en cuanto a la administración profesional de proyectos, para poder determinar las deficiencias que permitan orientar el trabajo de la PMO. 2. Definir el tipo de PMO que se requiere para lograr un mejoramiento sustancial en la Administración de Proyectos en la División de Quepos y su ubicación dentro de la estructura organizacional. 3. Establecer las actividades que debe realizar, para definir el alcance, los roles y responsabilidades del personal que trabajará en la PMO. 4. Proponer una estrategia de implementación de la Oficina de Administración de Proyectos en la División Quepos para un periodo de dos años.

16 5 2. Marco Teórico 2.1 Marco de referencia institucional En el año 2006, llega un nuevo Gerente a la División; y bajo su tutela de fijan la misión y la visión de la División. Anteriormente se contaba con una misión y una visión; sin embargo, por falta de seguimiento e interés, se olvidaron sus principios. El nuevo rumbo de la división se fija bajo la siguiente misión: ser el productor más eficiente de aceite crudo de palma y de sus sub-productos al menor costo y con la mejor calidad. (Compañía Palma Tica División Quepos [PTQ], 2006). Además de la promulgación de la visión y la misión, se establecieron los objetivos estratégicos y los valores de la División. Se destacan los siguientes: Oportunidad, Creatividad, Compromiso (PTQ, 2006) Objetivos Estratégicos de Palma Tica Quepos A continuación se enuncian los objetivos estratégicos de la empresa: Consideraremos a nuestra fuerza laboral como el motor principal de nuestros esfuerzos para lograr los objetivos fijados, siempre teniendo en mente y como prioridad el bienestar de los mismos y el de su desarrollo profesional. Respetaremos el bienestar de las comunidades y el medio ambiente en que desarrollamos nuestras operaciones.

17 6 Incrementaremos la productividad y la rentabilidad de nuestras operaciones, a través de la transformación del negocio y de la excelencia operacional. Reforzaremos nuestras capacidades de liderazgo. Dependeremos el uno del otro. Continuaremos con un enfoque de mejora continua de procesos que incremente nuestra calidad de servicio al cliente Organigrama En la Figura 1 se muestra el organigrama de la División Quepos de Palma Tica. Gerencia División Ingeniero Análisis Procesos Superintendente Distrito Naranjo Superintendente Distrito Damas Superintendente Ingeniería Superintendente Planta Naranjo Superintendente Planta Palo Seco Figura 1: Organigrama Palma Tica División Quepos Fuente: Departamento Recursos Humanos División Quepos

18 Cantidad de Proyectos en Ejecución El departamento de Ingeniería es el que en mayor medida dedica su esfuerzo al trabajo en proyectos; como por ejemplo construcción y mantenimiento de caminos, diques, proyectos para suministrar agua a las plantaciones en épocas de verano, construcción y mantenimiento de casas, bodegas, etc. Sin embargo las plantas extractoras constantemente están desarrollando diversos tipos de proyectos pero siempre apoyados en el departamento de ingeniería; algunos ejemplos de estos proyectos son: tanques de almacenamiento de aceite, transportadores, ampliación de instalaciones y edificios, cambios de calderas, chimeneas, etc. En la actualidad se están desarrollando alrededor de 27 proyectos, para un presupuesto de 5,8 millones de dólares. Además se encuentran en estado de aprobación por parte de la presidencia del Grupo Numar, alrededor de 3,4 millones de dólares en nuevos proyectos.

19 Metodologías de administración de proyectos en Palma Tica, División Quepos En la actualidad la compañía cuenta con una plantilla llamada CAR (Solicitud de fondos de inversión) que es el único documento formal que se usa para solicitar y gestionar ante la Presidencia del Grupo Numar, la justificación de un nuevo proyecto; así como su presupuesto. Si la Presidencia del Grupo esta de acuerdo con la necesidad, la justificación y el monto de dinero solicitado; devuelve esta fórmula firmada y se podría decir que es el Acta de Constitución del Proyecto. Para gestionar y dar como finalizado un proyecto, el procedimiento que se sigue es solamente preguntar al Dueño del Proyecto si ya se finalizó la ejecución del mismo y si esto es afirmativo, se capitalizan los dineros invertidos en el proyecto. La única medición del desempeño con que cuenta la empresa, es ver que tanto se ajustó el presupuesto con los dineros reales gastados; sin embargo, si el dinero presupuestado no alcanza se puede solicitar nuevos fondos. Los programas de capacitación en la metodología de la administración profesional de proyectos son escasos hasta el momento. Algunos de los funcionarios de la división, por sus propias iniciativas, han tomado charlas o cursos relacionados. Pero no se ha llegado a la mayoría de las personas que están involucradas en los proyectos.

20 9 Cuadro 1: Estado Actual de Proyectos en ejecución OPERACIONES QUEPOS AVANCE PROYECTOS INVERSION PERIODO ABRIL 2008 PROYECTOS AÑOS ANTERIORES EN EJECUCION % AVANCE CAR Nº TITULO DEL PROYECTO PRESUP. INVERS CAPIT. RESPONS. COMENTARIOS PROYECTOS AÑO ACTUAL EN EJECUCION QPP Malla Plantel Damas I y II etapa 47,8 46, /2008 G. Chacón Capitalizar. QPP Mojones en Linderos de la División (2006) 20,0 20, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Mojones en Linderos de la División (2007) 21,0 13, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Mojones en Linderos de la División (2008) 21,1 12/2008 G. Chacón En ejecución. QPP Casa Loma El Negro 8,8 12, /2008 G. Chacón Capitalizado. QPP Bache Roncador 19,7 16, /2008 G. Chacón Capitalizado. QPP Rep. sistemas aguas servidas Distrito Naranjo 139,6 128, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Estación de Bombeo Distrito Naranjo 121,4 159, /2008 G. Chacón Capitalizar. QPP Construcción y Reubicación de Edificios , , /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Taller Mecanico Damas 120,7 128, /2008 G. Chacón Capitalizar. QPP Cuatro Baches para Trabajadores 175,0 194, /2008 G. Chacón Capitalizado. QPP Reparar Bache Trabajadores Finca Llorona 35,0 27, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparación de Puentes y Alcantarillas. División 260,0 109, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparación de Retroexcabadora CAT E200B 30,9 33, /2008 G. Chacón Capitalizar. QPP Protección de paredes Bodega Damas 16,0 16, /2008 G. Chacón Capitalizar. QPP Taller Agrícola, Bodega Enf., Taller Llantas. DN 49,3 3,2 6,5 12/2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparación 3 Casas Supervisores Damas II Et. 46,6 12/2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparación 3 Casas Zona Quepos 55,7 12/2008 G. Chacón En ejecución. QPP Cambio de Centros de 8 líneas a 4 líneas. 241,4 36, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparación 40 Casas División Quepos 200,2 12/2008 G. Chacón En ejecución. QPP Rehabilitación Tanques de Diesel. División 57,4 10, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparación Sistema Aguas Servidas Damas I 103,6 25, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Casas Distrito Naranjo. 236,9 64, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Reparar Bache Trabajadores Finca Pocares 30,7 3, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Taller Soldadura en Distrito Damas 27,7 16, /2008 G. Chacón En ejecución. QPP Construcción de Comederos, Mangas DD 44,8 12/2008 G. Chacón En ejecución. QPP Casa Supervisor de Ingeniería Distrito Naranjo 44,1-12/2008 G. Chacón En ejecución. SUB TOTAL 3.988, ,6 82 TOTAL EN EJECUCION 3.988, ,6 82 FECHA Fuente: Departamento de Finanzas El cuadro 1 es un ejemplo del único reporte que muestra el avance de los proyectos y la cantidad de dinero que se ha gastado versus su presupuesto.

21 Teoría de Administración de Proyectos En el siguiente apartado se exponen los conceptos y aspectos importantes relacionados con los proyectos, la administración profesional de proyectos y las oficinas de administración de proyectos Definición de Proyecto Proyecto se define como: un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2004, p. 5). Un proyecto es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos (Parodi, 2001, p. 13). Además, Guido y Clements (2003) indican algunos atributos que definen un proyecto: El proyecto tiene un objetivo bien definido, el resultado o producto que se espera de el. Un proyecto se lleva a cabo en una serie de actividades interdependientes. En un proyecto se echa mano de varios recursos para realizar las actividades. Un proyecto tiene marco temporal específico, conocido también como vida útil finita. Tiene un tiempo y una fecha en que debe concluirse.

22 11 Un proyecto pude ser un esfuerzo único o de una sola vez. Un proyecto tiene un cliente. El cliente es aquel que aporta los fondos necesarios para su realización Administración de proyectos La Administración de Proyectos es aplicar habilidades, conocimientos, herramientas y técnicas en las distintas actividades que conforman un proyecto para alcanzar o exceder las expectativas del cliente. Se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento, control y cierre. La Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (más conocida como PMBOK) es el estándar más ampliamente reconocido para manejar y administrar proyectos y su finalidad no es la de exponer las disciplinas, técnicas y experiencias aplicables a la dirección de proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de éstas que es generalmente reconocido como buenas prácticas. Para que estas buenas prácticas sean asequibles, el PMI divide el conjunto de conocimientos para la dirección de proyectos en cuatro grupos de procesos: todo proyecto (así como sus distintas fases e iteraciones) tiene que transitar por una serie de actividades de inicio, de planeación, de ejecución y cierre, bajo el gobierno de un grupo de procesos más general de supervisión y cierre. Además el PMI (2004) plantea nueve áreas de conocimiento, y que son propiamente las que contienen las técnicas para poder realizar los proyectos. Las nueve áreas de conocimiento son:

23 12 Gestión de la Integración de Proyectos: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Gestión del Alcance del Proyecto: Se refiere el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance. Gestión del Tiempo del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programación. Gestión de los Costos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación de costos, presupuesto de costos, y control de costos. Gestión de la Calidad del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y control de calidad. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo.

24 13 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo, colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación, distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre administrativo. Gestión de Riesgo del Proyecto: Se refiere los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Gestión de la Procuración del Proyecto: Se refiere los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración, planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

25 Definición de una PMO Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo, también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto, oficina del programa, pero lo que las distingue son los diferentes grados de autoridad y responsabilidad. (Casey & Perck., 2001). El PMBOK la define como una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo (PMI, 2004) Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Además, pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negocio. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO específica la autoridad para actuar como interesada integral y estar encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciación de cada proyecto; también puede estar autorizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio.

26 Síntomas de la Necesidad de una PMO En las empresas que trabajan por proyectos, se pueden presentar algunos de los siguientes síntomas: Se arrancan demasiados proyectos y se terminan pocos. Se hace difícil controlar los proyectos, especialmente los más importantes. Surgen muchos problemas durante la ejecución, y los profesionales se dedican a apagar fuegos constantemente. No hay suficiente tiempo para resolver todos los problemas que se presentan. Siempre hace falta recursos, tiempo y sobretodo presupuesto. Los proyectos no están alineados a los objetivos estratégicos de la empresa. La oficina de proyectos puede reorganizar a la empresa para así minimizar sus efectos negativos y alcanzar el mayor éxito. De esta forma con la PMO se pueden aportar o lograr muchas ventajas a los proyectos de la empresa, tales como: Uso efectivo de los recursos Practicas de Gerencia de Proyectos estandarizadas. De esta forma se usan las mismas metodologías, procesos y herramientas que ayudan a disminuir el tiempo de aprendizaje (soporte administrativo).

27 16 Permite establecer un sistema centralizado de seguimiento y control de proyectos que es accesible a todos los niveles de la organización. Permitiendo así una rápida y efectiva toma de decisiones. Facilita la gerencia eficaz de todos los proyectos de la organización (portafolio de proyectos). Entrenamiento y fuente de capacitación al personal involucrado en los proyectos. Documentación de los proyectos desarrollados. Documentación de las lecciones aprendidas durante la ejecución de los proyectos Tipos de PMO Dependiendo de la madurez de la organización, de las funciones que se le asignen y de la estructura organizacional de la empresa, las PMO pueden ser de distintos tipos. Algunas se utilizan como medio de estandarización en donde su función primordial es crear los procedimientos, procesos y herramientas para su uso común y obligatorio en todos los proyectos. Se encarga de la documentación acerca de los proyectos: lecciones aprendidas, planes y reportes, plantillas y formas para los documentos de proyectos y un inventario de recursos disponibles en la organización [Snyder, 2002] Otras se utilizan como un sistema de control de proyectos o La Estación Meteorológica llamado así por Casey & Perk (2001); en donde informa a la alta

28 17 gerencia de la evolución del proyecto, pero no intenta influenciarlo. Se convierte en un departamento de control de proyectos. Están las PMO de término autoritario o de Torre de control ; donde se ejerce un poco mas de control autoritario sobre los proyectos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para gobernar planificación, ejecución y gerencia de proyectos. Igualmente sugiere la creación de un comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos. Finalmente están la PMO de tipo Comandante de escuadrón en donde se dan las directrices y lineamientos que deben seguir los directores de proyectos; se ejerce total control en el ciclo de vida del proyecto. Una PMO ofrece un conjunto de alternativas válidas para aquellas organizaciones que la implementan. Letavec (2007) define el triángulo de valor de una PMO (PMOVT) el cual no es más que los tres (3) elementos que más aportan valor a la organización que implante la PMO. Ellos son: Figura 2: Triangulo de Valor de la PMO Fuente: Latevec 2007 Estándar: Es un conjunto de políticas y procedimientos para gobernar los procesos de los proyectos de una organización. Se estandarizan plantillas, informes, métricas, etc.

29 18 Conocimiento: Ejecutar actividades asociados con la adquisición y diseminación de conocimiento para beneficiar a los Project Manager (Training, Bases de Datos de conocimiento, etc.). Consultaría: Asistir y/o gestionar las prácticas de los Project Manager. La selección del tipo de PMO deberá realizarse en función de: El grado influencia que tendrá en cada proyecto. La etapa de evolución de la disciplina en la empresa. El tipo de estructura organizacional Nivel de madurez de la Gerencia de Proyectos en la empresa. Los resultados de la evaluación de la empresa, respecto de sus necesidades, problemas, oportunidades y amenazas Métricas e indicadores La cuantificación temprana de los proyectos permite mantenerlos bajo control. Los valores de las métricas sirven para tomar decisiones, actúan como indicadores de la situación actual y sirven para centrar la atención en los aspectos de interés para los dueños del negocio. En general, una buena medida desencadenará conductas positivas que redundarán en el beneficio de toda la organización, más aún si dichas medidas se vinculan a los sistemas de incentivos o recompensa, como ocurre en la mayoría de las empresas

30 19 Los objetivos de la PMO deberán ser lo suficientemente claros y medibles en el tiempo, todo a objeto de saber si se han alcanzados las metas trazadas. Algunas métricas, cuadros de mandos y otros KPI s son los siguientes: Gestión del riesgo. Hitos importantes de los proyectos, incluyendo alertas, y abiertos y cerrados. Inversiones de proyectos por fase, recurso, tarea, etc. Gestión de problemas (issues) durante la ejecución de los proyectos. Por programas; inversión, inventario de proyectos, beneficios esperados, etc. Proyectos ordenados por presupuesto. Pronóstico y disponibilidad de recursos. Entre otros cuadros de mando, dashboards, etc. La implementación de un sistema de métricas permite evaluar si la PMO está ayudando a (Kendall, 2003): Reducir el ciclo de duración de los proyectos, completar más proyectos por año fiscal con los mismos recursos y alcanzar las metas de la organización, en cuanto a; reducción de costos, incremento de ingresos y de ROI entre otros.

31 Los Modelos de Madurez en Administración de Proyectos. Los modelos de madurez son estándares que se utilizan para medir el nivel de conocimiento de una organización en la administración de proyectos. Los modelos de madurez se caracterizan porque se basan en la experiencia, son progresivos, dinámicos y dirigen a las organizaciones o empresas a la mejora continua en sus prácticas. Entre los principales modelos de madurez en Administración de Proyectos se pueden citar: El Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3) (PMI, 2004): el cual es un estándar global de mejores prácticas para la administración del modelo de madurez de administración de proyectos organizacional del PMI. Es un modelo para la auto-medición, se puede usar en organizaciones de cualquier tipo y tamaño, y puede ser utilizado de forma efectiva en casi todas las industrias. El Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner (PMMM) (Kerzner, 2006): el cual tiene una relación con los principios de la planificación estratégica y como estos se relacionan con la administración de proyectos.

32 21 Fuente: (Kerzner, 2006) Figura 3: Modelo de Madurez de Administración de Proyectos Modelo de Madurez de Capacidades (CMM): el cual fue desarrollado por investigadores del Instituto de Ingeniería de Software de Carnagie-Mellon University con objeto de mejorar los procesos de desarrollo de software, este modelo fue la base para desarrollar un modelo para la administración de proyectos.