La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

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1 La Oficina de Proyecto PMO aporta valor? Basado en el estudio el Valor de las PMO realizado por Deloitte y Universidad Santa María

2 Conferenciante Ingeniero Informático, U de Chile, Diploma en Finanzas UC Directora Académica en Deloitte Chile para la gestión Corporativa de Proyectos Docente por más de 6 años en Gestión de Proyectos, dicta cursos y talleres, para empresas de distintas industrias, en la U.Santa María (diplomado), en PMI Chile y en Cofre Consultores. Loreto Reyes, PMP Gerente Consultoría Conferenciante en Congresos de PMI desde 2006 en Santiago- Chile, Sao Paulo- Brasil, Cancun- México, San José Costa Rica. Más de 25 años, de experiencia en dirección de proyectos TI en el sector financiero, Banco Chile, Santander, Transbank y BancoEstado, donde forma la primera Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) para el banco público del país. Desarrolla consultorías de Evaluación de Madurez OPM3, diseño e implementación de PMOs a empresas. 2

3 Agenda Que es una PMO El Estudio Objetivos Marco conceptual y metodología Muestra Resultados Características de la PMO Valor de la PMO Conclusiones 3

4 Qué es una PMO? PMBOK Guide 5th. Ed Una PMO es una estructura de gestión de la organización, que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos y provee facilidades para compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Definición genérica de PMO, ya que el rol exacto de depende de muchos factores DISEÑO Objetivos de una PMO Monitorear el rendimiento de los proyectos y programas (eficiencia) Alinear los proyectos y programas con los objetivos del negocio (eficacia) Desarrollar las capacidades de la organización en la Gestión Corporativa de Proyectos PMP,PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc. 4

5 Gestión Corporativa de Proyectos (OPM) La gestión sistemática de proyectos, programas y portafolios, y su alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización Gestión del Portafolio de proyectos Oficina de Proyectos (Project Office) % Dirección del Proyecto T I Dirección de Programas o Multi-Proyectos Co P Ci E Integración Alcance Tiempo Costo Riesgo Calidad RR.HH. Comunicación Adquisiciones Interesados El propósito de OPM es asegurar que la organización realiza los proyectos correctos y distribuye los recursos críticos apropiadamente. Dirigir y administrar exitosamente los proyectos correctos! PMP,PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc. 5

6 Se distinguen: Tipos de PMO s según Cobertura Organizacional Project Office (PO): de un Programa / Proyecto estratégico: el concepto inicial de oficina de proyectos. Operativa: de una unidad específica. Táctica: de un área (gerencia, departamento, etc.). Estratégica: en el primer nivel, usualmente se complementa con las anteriores. PMP,PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute Inc. 6

7 Agenda Que es una PMO El Estudio Objetivos Marco conceptual y metodología Muestra Resultados Características de la PMO Valor de la PMO Conclusiones 7

8 El Estudio - Objetivos Presentar una metodología simplificada para medir la madurez de las organizaciones en la disciplina de Gestión Corporativa de Proyectos, basada en PMI Entregar una visión general del estado de las PMOs en las organizaciones. Determinar el valor de la madurez en la Gestión Corporativa de Proyectos a través de su relación con la performance de los proyectos dentro de la organización. Determinar características de las PMOs que agregan valor a la organización. Contar con una mirada de la evolución de las PMOs en las organizaciones. 8

9 Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio. Dimensiones de Madurez Metodologías Definición de los procesos a ser aplicados en las actividades con la gestión de Portafolios y la dirección de Proyectos y programas. PMO Características y atributos de la Oficina de Gestión de Proyectos. Personas Capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros de la organización respecto de la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas. Herramientas Herramientas de software que apoya la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas. 9

10 Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos Las variables principales variables identificadas en relación al éxito de los proyectos son: Cantidad de Certificaciones Tamaño Tipo de PMO Funciones que desempeña Relación con Éxito (proyectos/ negocios) Presupuesto Edad de la PMO Nivel de madurez (OPM3) Nivel ejecutivo Sponsor

11 Clasificación organizaciones según Madurez Se definió un modelo de madurez que contempla 22 variables para las 4 dimensiones: Nivel 5 ( ) Nivel 4 ( ) Nivel 3 ( ) Nivel 2 (50-100) Nivel 1 (0-50) Optimizado Gestionado Definido Repetible Inicial 11

12 Performance de la Organización Mide el resultado de los proyectos de la organización en relación al cumplimiento de sus objetivos y las restricciones impuestas al proyecto por la organización: plazos, presupuesto, recursos disponibles, uso del producto y su satisfacción, etc. Factores esenciales 1. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del plazo. 2. Porcentaje de proyectos que terminan dentro del presupuesto. 3. Porcentaje promedio de sobrecostos. 4. Porcentaje promedio de sobretiempos. 5. Proceso de medición de la satisfacción de los clientes. 6. Resultados de proceso de medición de la satisfacción de los clientes. 7. Uso de productos o servicios desarrollados por los proyectos 12

13 Según los resultados de estos factores las organizaciones fueron clasificadas como organizaciones de 29 Clasificación según Performance Performance Alta Performance Media Alta Nivel superior: Grupo de organizaciones con mayor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto menor promedio de sobrecostos y sobretiempos y mejor satisfacción del cliente. 0 Performance Media Bajo Performance Baja Nivel inferior: Grupo de organizaciones con menor cantidad de proyectos dentro del plazo y presupuesto y mayor promedio de sobrecostos y sobretiempos y sin conocer satisfacción del cliente. 13

14 Proceso del Estudio Encuesta Envío y Recolección Análisis de respuestas Presentación del estudio Diseño Encuesta Muestra Piloto Determinación de Envío de invitación Base de clientes Recepción de Selección y prueba resultados de plataforma Seguimiento del Web proceso Análisis demográfico Inteligencia de datos Conclusiones Desayuno con empresas participantes Análisis entrega de estudio.

15 Muestra Industrias Industria de la Empresa (de la PMO) 9% 13% 5% 4% 6% 13% 22% 30% Technology, Media and Telecommunications Financial Services Public Sector Energy and Resources Consumer Business Otros Cantidad encuestados y perfil Invitados a participar: 500 organizaciones. Participaron: 125 Organizaciones Líder o responsable de la PMO (60%). Miembro o personal de la PMO (18%). Gerente del área al que la PMO reporta o pertenece (10%). Otro interesado o participante de la PMO (12%) Área en la que la PMO se desempeña Tamaño de las organizaciones Grandes 85% PYMES 15% 15

16 Agenda Que es una PMO El Estudio Objetivos Marco conceptual y metodología Muestra Resultados Características de la PMO Valor de la PMO Conclusiones 16

17 Estado Características de la PMO Servicios Prioritarios Factores de éxito resueltos Edad de las PMO: Menor de 3 años en 74% de empresas. Las PMOs más jóvenes menos de 2 años - son de Marketing y Ventas 60% reside en areas de TI, 12% en Ingeniería 58% reside en Unidad ejecutora de proyectos. Promedio de 5 integrantes, con menos de 5 años de experiencia en dirección de proyectos. Mas del 70% de las PMO están en etapa de desarrollo inicial. Desarrolla e implementa metodología: 75% Reporta estado de proyectos: 73% Monitorea y controla desempeño de proyectos: 66% Desarrolla y administra la PMO: 61% Desarrolla y mantiene un panel de Control: 59% Provee metodología de proyectos en distintos grados de formalidad: 92% Entre las 10 funciones prioritarias no hay funciones sobre personas ni herramientas. 62 % de las PMOs cuentan con sponsor ejecutivo que reconoce su valor 60% indica que provee valor a la empresa, mayor que sólo reportar el estado de los proyectos. El liderazgo de la PMO tiene una visión de la gestión Corporativa de Proyectos y del negocio Los factores menos resueltos son: 18% realiza gestión de recursos. 14% desarrolla las competencias Quedan factores por abordar. 17

18 Prácticas de Gestión Corporativa de Proyectos Plan de Proyectos 90% desarrolla el cronograma. Un 78% planifica con un presupuesto Un 77% cuenta con una Ficha de Proyecto Un 60% hace gestión de alcance, pero sólo un 42% utiliza EDT. Menos del 26% desarrolla plan de interesados y comunicaciones. Indicadores de Rendimiento Indicadores de rendimiento más comunes son: Desviacion de plazos, % de avance completado y desviación de costos. Los indicadores especificos de dirección de proyectos, como EV (valor ganado) y esfuerzo incurrido no son muy utilizados. Se empiezan a utilizar indicadores de metodologías ágiles 18

19 Prácticas de Gestión Corporativa de Proyectos Gestión de Costos Sólo un 62% de los casos indica que se gestionan los costos. Un 73% de los casos indican que la mayoría de sus proyectos no cumplen con el presupuesto. Sólo un 75% indica que controla el sobrecosto En el 22% de las organizaciones, se presentan niveles de sobrecostos superiores al 50%. Gestión del Tiempo Un 90% de las empresas gestionan los plazos. En un 82% de los casos indican que sus proyectos no cumplen los plazos planificados. Sin embargo, sólo el 79% indica que controla el sobretiempo. Hace falta la definición de métricas más precisas. Un 41% de los proyectos terminan dentro del plazo (o menor) lo que representa una buena performance. 19

20 Madurez v/s Performance Valor de la PMO Desafíos actuales Desafíos Futuros Las organizaciones con madurez Gestionada, representan un 3.2% de la muestra y no presentan performance de proyectos baja. Los niveles de madurez Repetible y Gestionada, presentan la mayor concentración de casos (55% y 37%). Estos niveles presentan la mayor dispersión de la performance (en los 4 niveles). En el nivel de madurez Repetible (55%) la mayor cantidad de casos (25% del total) presentan performance media baja. No hay organizaciones en madurez optimizada. Las organizaciones maduras aumentan la performance de sus proyectos. Mejorar aspectos metodológicos y despliegue de procesos. Mejorar la adherencia a los procesos. Demostrar el valor de la PMO en la organización. Que el universo de proyectos sea gestionado con la participación de la PMO. Entrega un plan de acción para el despliegue de la PMO. 20 Implementar metodología de gestión de portafolio, proyectos y programas. Evolucionar en los servicios hacia la estrategia. Implementar herramientas de apoyo. 61% 55% 40% Necesidades alineadas con el modelo de madurez.

21 Valor de la PMO Desafíos de las PMOs para los próximos 12 meses El principal desafío es la implementación o mejora de sus procesos. El desarrollo de competencias de las personas no está dentro de los principales desafíos. Implementar o mejorar metodologías para la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas Evolucionar la oferta de servicios de la PMO hacia una visión estratégica Implementar alguna herramienta de apoyo a la gestión de portafolios y la dirección de proyectos y programas Definir los servicios de la PMO 31% 40% 55% 61% Capacitación del equipo de proyectos en gestión de proyectos 30% Evaluar el nivel de madurez de la PMO 26% Desarrollo de competencias interpersonales del equipo de proyecto 21% Contratar personal de apoyo para la PMO 9% Conocer las competencias de los profesionales 5% Otros 6% 21

22 Valor de la PMO El efecto más importante de la PMO está en el aumento de los proyectos dentro del presupuesto (39% de aumento) y el aumento de la cantidad de proyectos gestionados (37% de aumento). Por otro lado, los efectos más recurrentes son la disminución de los proyectos fallidos (en un 20% de las organizaciones) y los atrasos de los proyectos (en un 19% de las organizaciones). 39% Hay un promedio de % Del Item En un % de las Organizaciones 34% Disminución de proyectos fallidos 20% 29% Disminución de atrasos en los proyectos 19% 28% Aumento de proyectos dentro del plazo 18% 37% Aumento de la cantidad de proyectos gestionados 17% 27% Disminución del sobrecosto de los proyectos 14% 39% Aumento de proyectos dentro del presupuesto 13% 36% Aumento en la adherencia a los procesos de gestión 12% de proyectos 23% Aumento en la productividad de los equipos de 10% proyecto 19% Aumento de aumento del presupuesto de los proyectos gestionados 10% 22 20%

23 Agenda Que es una PMO El Estudio Objetivos Marco conceptual y metodología Muestra Resultados Características de la PMO Valor de la PMO Conclusiones 23

24 Conclusiones Madurez vs Performance Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos Performance de los proyectos 14% 7% 37% 3% 5% 0% 55% Inicial Repetible Definido Gestionado Optimizado 37% 42% Alta Media Alta Media- Baja Baja Una organización con un nivel alto de madurez no sólo permite tener un alto nivel de performance sino que también permite generar una mejora continua a través del tiempo. 24

25 Madurez vs Performance Conclusiones Performance Madurez 25

26 Factores críticos de éxito Características comunes de PMO s exitosas La PMO cuenta con sponsors a nivel ejecutivo que tienen muy claro su valor La PMO está estructurada adecuadamente para prestar el conjunto de servicios requeridos por el negocio y son de alta calidad El rendimiento de la PMO es medido adecuadamente y es claro quienes son los responsables de cada uno de los indicadores asociados El rendimiento de los proyectos bajo la gestión de la PMO es medido adecuadamente El personal de la PMO es calificado y tiene amplia experiencia práctica y conocimientos en Gestión Corporativa de Proyectos Existe un proceso definido y claro para el desarrollo de las competencias en Gestión Corporativa de Proyectos Existe un proceso de gestión de recursos para estimar y asignar de manera óptima los recursos a los proyectos El liderazgo de la PMO tiene una visión de la Gestión Corporativa de Proyectos así como del negocio La PMO provee un valor agregado mucho mayor que el sólo hecho de reportar el estado de los proyectos 26

27 En primer lugar, se requiere patrocinio Segundo se debe identificar el nivel de madurez en el que se encuentra la Organización En tercer lugar, diseñar la PMO según el grado de madurez En cuarto lugar, contar con asesoría especializada Diseño e implementación de una PMO Implementar la PMO mediante la ejecución de un proyecto! Diseñar PMO Mejora continua Objetivos 1. Planificación 2. Diseño Planificación detallada del proyecto de diseño de la PMO Diagnóstico situación actual 3. Iniciativas de corto plazo 4. Iniciativas de largo plazo Diseño componentes PMO Transferencia conocimientos y entrega Gestión del cambio Entrenamiento, acompañamiento, coaching 27

28 Conclusiones Madurez en sus 4 dimensiones Metodologías Sólo 4% alcanza el nivel Gestionado (0 en nivel Optimizado) y todas tienen performance Alta o Media-Alta. En el otro extremo, el 7% está en el nivel Repetible y todas tienen performance Baja o Media-Baja. El 33% está en el nivel Definido y el 59% de ellas tienen performance Alta o Media-Alta. Es la dimensión qué más afecta la performance. La inversión más efectiva en el camino de mejora PMO Sólo 18% de las organizaciones alcanza el nivel Gestionado (0 en nivel Optimizado). Y de ellas un 72% tiene performance Alta o Media-Alta. El 40% está en el Nivel Inicial o Repetible. Y de ellas un 64% tiene performance Baja o Media-Baja. Es la segunda dimensión más importante en relación a la performance. La PMO como agente de cambio Herramientas Bajo nivel de madurez. Los resultados no permiten concluir su impacto sobre la performance. No se están aprovechando las ventajas de contar con herramientas integradas. Personas El 72% de las organizaciones está en los niveles Inicial o Repetible Los resultados no permiten concluir su impacto sobre la performance. Las otras dimensiones requieren personas competentes. 28

29 Loreto Reyes:

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