Gestión Colaborativa de Proyectos

Transcripción

1 Gestión Colaborativa de Proyectos Innova Agosto de 2008

2 ÍNDICE 01. Introducción Objetivos de la solución project collaboration Open Solution Nuestra visión de la Oficina de Proyectos Modelos de Oficina de Proyectos Modelo Repositorio Modelo Mentor / Entrenador Modelo Gran Gestor Modelo Colaborativo El entorno colaborativo Herramientas del entorno colaborativo Gestión Colaborativa de Proyectos Alcance de la solución Colaboración Síncrona La construcción de la Oficina de Proyectos La meta y los objetivos Contexto de la PMO Definiendo los roles de la PMO El Rol de Consultoría y Mentorización Roles de la Dirección de Proyecto Gestión de la Integración del Proyecto Gestión del Alcance del Proyecto Gestión del Tiempo del Proyecto Gestión de los Costes del Proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Enfoque integral de la Gestión de Proyectos La medición y las herramientas de visión de la gestión Ejemplo de implantación Pantalla de Acceso a la Extranet Relación de los Proyectos Activos Datos Planificación Planificación > Vista en formato GANNT Planificación > Vista en formato LISTA Planificación > Creación de una Fase / Tarea Planificación > Creación de una Actividad / Hito Detalle de un Proyecto Datos del Proyecto Módulos y soluciones complementarias 34

3 07.1. Sistema para la Gestión de la Calidad Módulo de Seguridad Otras funcionalidades del Control de Accesos 36

4 01. Introducción La gestión de proyectos es cada vez más un trabajo en equipo, en el cual las herramientas tradicionales se muestran poco ágiles y, sobre todo, carentes de modernas funcionalidades en red, en colaboración, que nos ayuden a realizar de forma eficiente y con calidad los distintos proyectos, entre diferentes actores, suministrando también información adecuada para la toma de decisiones durante y después del proyecto. project collaboration se encarga de la gestión integral de los proyectos, desde una perspectiva de Oficina Virtual de Proyectos. Incluye planificación, seguimiento, control de accesos, gestión documental, gestión del conocimiento, notificaciones, tareas, incidencias y gestión presupuestaria Objetivos de la solución project collaboration Permitir a integrantes de diversos grupos de trabajo que participan en un proyecto aportar, acceder e intercambiar información y conocimientos sobre el mismo, de forma eficiente y bajo el principio de dato único Proporcionar a los integrantes de los diversos grupos de trabajo, una serie de herramientas y servicios de comunicación, intercambio y colaboración, dentro de un entorno de trabajo unificado. Mejora la calidad, eficacia y eficiencia en la gestión de los proyectos y establecer las bases para la gestión de conocimiento y el soporte a la toma de decisiones. Facilitar la cooperación entre los diferentes miembros de un proyecto, con independencia del momento y su ubicación física. Reducir los tiempos de desarrollo y contribuir a conseguir resultados de forma más eficiente. Esto, además de una necesidad para poder trabajar con personas que se encuentran físicamente distantes, es también imprescindible cuando el grupo de trabajo crece. Todas las herramientas señaladas en este documento añaden valor a la colaboración del grupo, tanto de forma asíncrona como síncrona. Página 1 de 1

5 01.2. Open Solution Se trata de una solución abierta (Open Solution), pues además de la administración y parametrización de la Oficina de Gestión de Proyectos, el partner puede contruir nuevos módulos y componentes evolucionando y adaptando la soluci n a sus necesidades y a las de sus clientes. Página 2 de 2

6 02. Nuestra visión de la Oficina de Proyectos Modelos de Oficina de Proyectos La consultora Gartner identifica, para el sector TIC, tres modelos principales de oficina, junto con un espectro amplio debido a los diferentes estilos de organización y culturas de compañía de los partners Modelo Repositorio En algunas organizaciones la Oficina de Proyecto existe para hacer Metodología: conjuntos de buenas prácticas, plantillas de trabajo, tutoriales y documentos tipo. En este modelo la Oficina de Proyecto proporciona una forma eficaz, pero burocrática y pasiva, de gestión de proyecto, en la que los directores de proyectos son poco creativos Modelo Mentor / Entrenador Frecuentemente, las empresas evolucionan de estilo del repositorio pasivo de la Oficina de Proyecto a un modelo Mentor / Entrenador más formal, que es una oportunidad para aquellas personas que han llegado a un grado de maestría en la gestión de proyectos y formar a los jóvenes, los menos expertos o los que cuentan con menos habilidades y conocimientos. Con este enfoque, la Oficina de Proyecto permite que la organización resultante sea más eficaz basado en la división del trabajo: tareas de valor / tareas auxiliares Modelo Gran Gestor Implica, como su nombre indica, un alto nivel de centralización y coordinación desde arriba. En general, los desafíos de organización de algunos proyectos y cuestiones relacionadas con el logro de eficiencias, economías de escala y beneficios incrementales determinan un acercamiento al modelo gran gestor. Página 3 de 3

7 02.2. Modelo Colaborativo La visión de, supone conciliar lo mejor de las 3 maneras anteriormente descritas, teniendo la herramienta de gestión de proyectos Colaborativa como clave, es decir, project collaboration. En este modelo la dirección de proyecto (local, la especializada en una fase), es quién determina cuando necesita soporte o mentorización. De igual modo, en los grandes proyectos, gestionados con recursos de diferentes empresas de forma colaborativa, es la Oficina de Proyecto quién determina el modo de gestión y los informes a elaborar en cada fase del proyecto y en aquellas situaciones determinadas en las que es preciso reportar lecciones aprendidas o el porqué de incidencias que se han producido de forma sostenida. En este modelo conviven pues: Una forma de gestión de abajo a arriba muy autónoma y descentralizada que toma las decisiones basándose en la proximidad al cliente o en el grado de especialidad alta del equipo para una fase determinada. Una forma de coordinación de arriba a abajo en la que uno de los miembros del proyecto, en una fase determinada, o la Oficina de Proyecto a través de todas las fases para coordinar el cumplimiento de los objetivos, los recursos involucrados, los entregables, el aseguramiento de la calidad y la medición de los logros. En los dos casos, se utiliza de forma masiva una forma de gestión de repositorio de conocimiento y la participación mediante el uso de herramientas colaborativas: pizarra compartida, blog, foro, etc. Nuestra visión de la Oficina de Proyecto establece una relación entre los diferentes jefes de proyecto de primus inter pares o lo que es lo mismo: líder entre sus iguales. La mentorización se produce de una forma espontánea bien porque alguien necesita solicitarla o porqué la Oficina de proyecto considera que debe ofrecerla. Cada uno de estos modelos pueden y deben convivir en la Gestión Colaborativa de Proyectos. El equipo estará formado por personas en los diferentes niveles, con diferentes habilidades y conocimientos. Sin embargo, la clave por la organización es entender claramente cuando y porqué se necesita una Oficina de proyecto centralizada y especificar los objetivos y el modo de medir su consecución. Página 4 de 4

8 Ejemplos de objetivos organizativos suelen incluir: Visibilidad de la gestión superior en el estado actual de los proyectos principales o secundarios. Asignación de capital para los proyectos de una manera eficaz. Mejorar la capacidad de entrega y la motivación de los equipos de los proyectos. Algunas empresas participantes en la Gestión Colaborativa de Proyectos no tendrán su propia Oficina de Proyecto pues no la necesitan de un modo explícito. En particular, las organizaciones pequeñas no van a tener la escala necesaria para su propia Oficina de Gestión. En estas organizaciones, los objetivos pueden ser asignados individualmente, a quienes participan en cada fase o Actividad, en la mayoría de los casos, la respuesta es una Oficina de Proyectos virtual. La persona u organización que tiene la responsabilidad de prime contractor o que trata directamente con el cliente final, sea externo o interno, es el esponsor o patrocinador del proyecto. Las funciones principales del patrocinador son: Velar por el cumplimiento de los objetivos de largo alcance con el cliente, asumiendo que los objetivos a corto (en particular calidades, plazos y costes) se cumplen por parte de cada jefe de proyecto. Actuar como un defensor del cliente y resolver los conflictos antes de que estos lleguen al cliente. Es también un facilitador en el más amplio sentido de la palabra. Establecida una cadena cliente suministrador a lo largo de las fases, está claro que el patrocinador es el máximo responsable y la persona que determina en última instancia los objetivos, el alcance la gestión de cambios, y mantiene las relaciones de alto nivel con el cliente. Página 5 de 5

9 02.3. El entorno colaborativo Dentro del marco de la Gestión de Proyectos, el entorno colaborativo juega un papel muy relevante, tanto que todas las soluciones de se encuentran dentro de la familia content manager. Este modelo conceptual puede implicar un conjunto de aplicaciones trabajando de forma conjunta, pero sobre todo y especialmente, un conjunto de funcionalidades que podemos denominar espacios en el que usuarios que trabajan en el marco de un proyecto, trabajan con él en función de su perfil y el rol que desempeñan utilizando todos los recursos que la naturaleza del proyecto le permite: Calendarios y diagramas de Gannt, tareas, documentos, notificaciones, avisos, información y datos para el soporte a la toma de decisiones, etc. Los usuarios pueden formar parte de un grupo o acceder a salas en función de su perfil. Una sala puede ser configurada a conveniencia y por lo tanto, puede ser: cada una de las fases del proyecto, o bien, grupos de personas formando o no comunidades, los departamentos de la organización. La persona que accede a una sala, tiene en ella una serie de vistas desde las que accede a datos (configurable, pudiendo restringirse la visión hasta el nivel de campo) o a acciones que puede realizar (configurable mediante parámetros de filtro y reglas) Herramientas del entorno colaborativo Las herramientas para la colaboración pueden trabajar de forma unitaria o combinando varias de ellas con el objeto de permitir: Planificar y organizar reuniones. Realizar reuniones virtuales basadas en programas de conferencia (p.e. videoconferencia), o mediante programas de mensajería instantánea (p.e. chats). Comunicación ad hoc con los usuarios que se encuentren actualmente conectados, para lo que el sistema permitirá conocer quien está actualmente conectado, de tal forma que se pueda mandar un mensaje instantáneo o entablar una conversación con él, o con un grupo. La colaboración puede realizarse, en función de la herramienta elegida: De forma síncrona. De forma asíncrona. Página 6 de 6

10 En la anterior ilustración se puede ver el abanico de posibilidades de uso de diferentes herramientas, tanto síncronas como asíncronas. Agunos de los componentes utilizados (foro y mensajería) son soluciones de terceros. Página 7 de 7

11 03. Gestión Colaborativa de Proyectos Alcance de la solución La herramienta para la Gestión de Proyectos nos permite de manera rápida y ágil acceder a toda la información de los mismos. El usuario tiene acceso a un conjunto de proyectos, pudiendo filtrar los mismos por cualquier concepto que se haya pre-configurado (tipología, categoría, equipos, municipios de ejecución, capítulo presupuestario, rango de fechas, etc.) La vista de los proyectos puede ser visualizada en rangos temporales diferentes (días, semanas, meses) y pueden indicar porcentajes de ejecución, hitos, recursos, etc. De un vistazo se tiene acceso al conjunto de proyectos y se accede a ellos en función de las necesidades que el usuario tenga o porque identifica una desviación o alarma. Las vistas son configurables por el administrador del sistema y en buena medida por los propios usuarios. En las siguientes páginas se muestra algunas de las vistas de un entorno colaborativo en cuanto a la Gestión del Proyecto. Son gráficos ilustrativos, sintéticos, que facilitan la comprensión mediante metáforas visuales. Se muestra también una sencilla matriz de indicadores en la que se da seguimiento a todas las fases y perfiles de recursos. Se pueden visualizar desviaciones mediante un sencillo código de colores y profundizar en la información de cualquiera de las celdas de la matriz. El Alcance de esta solución incluye: Dar de alta un proyecto, que puede incluir la siguiente información: Título Descripción Ámbito Fecha de inicio y de finalización Estado o grado de ejecución Solicitante Responsable Responsable técnico Edición de proyectos para la gestión de sus respectivos hitos. Se tendrá en cuenta: La fecha de cada acción o hito La descripción y documentos necesarios en caso necesario Diferenciación por fases: Pre-proyecto: tareas previas a la contratación cuando proceda y la ejecución del proyecto. Ejecución del proyecto: tareas de contratación cuando proceda y ejecución del proyecto. Además de los hitos principales, dispondrá de campos para almacenar datos del contrato y la empresa contratista. En este caso se muestra la visión de un proyecto, no el conjunto de los proyectos, la funcionalidad es similar a la referida antes y, en todo caso muy intuitivo. Página 8 de 8

12 Post proyecto: tareas posteriores a la finalización de la ejecución de los trabajos como mantenimientos, actualizaciones, etc. Los técnicos y los distintos responsables podrán actualizar y realizar el mantenimiento de las tablas auxiliares que constituyen la solución ofertada. Gestión de recursos asociados a cada proyecto, el calendario, las tareas, contactos, etc que se detalla de forma más concreta en el siguiente apartado Colaboración Síncrona Mensajería con medios dinámicos. Admite texto, vídeo, audio y gráficos. Puede ser unidireccional, bi-direccional y multi-direccional. Objetos compartidos. El objeto compartido sincroniza datos entre usuarios que se encuentran en distintos lugares, en tiempo real. Facilita un mecanismo sencillo pero potente para colaborar sin límites. 100% Web y Conexión en red. La solución se basa en una interfaz 100% Web que intercambia de forma eficiente mensajes y datos, audio y vídeo sincronizados. Privacidad y seguridad del usuario. Tiene como finalidad asegurar la privacidad y la seguridad de los usuarios. Los usuarios trabajan en grupo, o si lo prefieren sólo ciertas personas dentro del grupo. Lista de usuarios conectados. Proporciona una lista de los usuarios que están actualmente conectados. Estado de la conexión. Este componente proporciona comentarios visuales sobre el estado de la conexión del usuario. Chat. La comunicación de texto es eficiente y puede proporcionar una alternativa si la comunicación por audio/video no es conveniente (por ejemplo, si el equipo del usuario tiene una conexión muy lenta). Pizarra electrónica compartida. Varios usuarios pueden trabajar, desde diferentes lugares físicos, compartiendo los servicios de una pizarra en la que pueden escribir o realizar gráficos de una forma amigable e intuitiva. La solución está basada en SVG, por lo que sólo necesita que los usuarios tengan descargado este plugin. Tareas. Gestión completa de tareas, asociadas o no al proyecto. Las tareas pueden ser marcadas como públicas o privadas. La bandeja de tareas de cada participante en el entorno colaborativo tiene tanto sus tareas como aquellas que le han sido asignadas o son consecuencia de los circuitos de revisión documental y de aprobación. Este módulo es compatible VCALENDAR y permite importar, exportar o sincronizar con las aplicaciones de correo o con dispositivos: PDA, Blackberry, que cumplan este estándar. Página 9 de 9

13 Calendario. Las tareas, hitos, eventos y, en general, cualquier contenido al que se le haya categorizado como asignado a un calendario, puede ser visualizado en diferentes formatos: día, semana, mes, año o diagrama de Gannt de un modo plenamente interactivo. Suscripciones y notificaciones. Permite la suscripción a los contenidos del sitio mediante el uso de RSS (0.91, 1.0, 2.0 o Atom). También pueden ser suscritos sitios externos cuya información resulte relevante para los participantes en los proyectos o en determinados procesos. Permite también el envío personalizado de campañas, comunicaciones, circulares, noticias a suscriptores, cápsulas de formación, etc. Trabaja con una lista de contactos del directorio. Esta lista podrá estar compuesta por: Usuarios: direcciones únicas de correo electrónico. Grupos: agrupaciones de usuarios que pertenecen a una misma empresa, área geográfica, sector, ) Perfiles: grupos de usuarios que tienen intereses afines. Suscriptores: aquellos que se han suscrito al servicio de envíos y han definido las áreas de su interés. Si se desea, podrán gestionarse los envíos como campañas, programando la fecha de lanzamiento. Los envíos podrán ser tanto de páginas estáticas, páginas creadas iguales para todos o dinámicas, páginas con un contenido común y otro específico para cada grupo, perfil o usuario que son generadas dinámicamente por el gestor de contenidos en colaboración con él. Los envíos pueden ser realizados también mediante mensajes a móviles y gestionados mediante reglas. Creación de Comunidades. Se pueden crear espacios colaborativos o salas dónde se definen: Los miembros que acceden y la política de acceso (datos y reglas). Los elementos de colaboración que utilizarán (calendario, tareas, directorio, carpetas, foros, etc.) Página 10 de 10

14 04. La construcción de la Oficina de Proyectos La meta y los objetivos La meta de cualquier organización orientada a la gestión de proyectos es realizar proyectos exitosos. A o largo de nuestra experiencia hemos visto las causas por las cuales los proyectos consiguen el éxito esperado y que carencias tenían aquellos que no lo consiguieron. Sin duda, algo esencial para construir proyectos exitosos es contar con equipos cualificados y bien dirigidos. Esta es la figura del Director de Proyectos Proyectos. Además de la experiencia en dirección de recursos, el director de proyectos debe tener amplios conocimientos, algo similar a lo que le ocurre al director de una PYME: tiene que saber de todo. En el gráfico siguiente, extraído del PMBok se puede ver claramente este concepto. Las 9 competencias que el Director de Proyectos debe tener, según el PMBok son: Gestión del Alcance. Gestión del Tiempo. Gestión de Costes. Gestión de los Recursos Humanos. Gestión de Riesgos. Gestión de la Contratación. Gestión de la Comunicación. Gestión de la Integración. Página 11 de 11

15 Sin embargo, esto es insuficiente para conseguir proyectos exitosos si no contamos con las herramientas adecuadas. En la siguiente imagen sintetizamos nuestra visión de la cadena de valor de los proyectos y porqué fracasan: En cuanto a los objetivos, todos los proyectos se mueven entre los vértices de un triángulo de limitaciones: El Coste Los Plazos Las Especificaciones y el Alcance mismo del proyecto Con frecuencia, cambiar uno de estos parámetros influye en el cumplimiento de los demás. Si pensamos que una organización orientada a la dirección de proyectos no maneja un sólo proyecto, sino una pléyade de ellos, es por lo que resulta fácil imaginar el grado de complejidad de lo que estamos hablando. La Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office o PMO por sus siglas en inglés, utilizaremos estas siglas en adelante como forma de abreviar) es la respuesta a esta problemática y a los retos de gestión y organización que se afrontan cada día. Página 12 de 12

16 04.2. Contexto de la PMO Una preocupación común entre las organizaciones TIC es la manera de crear una oficina de proyectos (o PMO por sus siglas en inglés). Una idea equivocada en torno a esta cuestión es que hay una sola forma de hacerlo, en la industria comúnmente conocida como PMO, y que la PMO tiene que ser la Torre de Control de los proyectos. Sin embargo, una oficina de gestión de proyectos puede funcionar de muchas maneras diferentes, más aún cuando los proyectos se realizan en un contexto colaborativo entre personas y empresas. De hecho, no existe el término oficina del proyecto en el sentido de un modelo exacto de organización, con unos recursos humanos que trabajan siempre de la misma forma. Esto es especialmente diferente cuando se trata de: Desarrollar proyectos complejos, Con una metodología de desarrollo basada en procesos iterativos, En un entorno multidisciplinar y multicultural. Es fundamental entender los objetivos, las direcciones de la organización de la oficina de gestión de proyectos, las actividades que lleva a cabo para conseguir esos objetivos y las medidas que se van a utilizar para hacer un buen seguimiento y medir los logros. Proceso iterativo Página 13 de 13

17 04.3. Definiendo los roles de la PMO Existe consenso, sin embargo, acerca de los roles que debe tener la PMO, aunque el organigrama y los pesos de cada rol varían con cada organización y con la madurez de la PMO. Consideramos que las funciones comunes son las siguientes: Gestión de la integración de proyectos: los costes, las calidades y los tiempos de ejecución para conseguir proyectos exitosos. Suministrar soporte al Equipo de Proyecto, tanto a los Clientes como a los Ejecutantes. Gestionar el Presupuesto. Gestionar las calidades, el cumplimiento de las expectativas de los clientes y la Comunicación externa. Gestionar la Planificación y la Agenda. Gestionar la Comunicación interna. Seleccionar y evaluar los recursos de los proyectos, las habilidades, los conocimientos y el plan de formación continua. Consultoría y Mentoring. Metodología y Estándares. Formación. Utilización de Herramientas para la gestión. Documentación e Informes. Gestión integral mediante un Cuadro de Mando que de Soporte a la Toma de Decisiones. Dinamizar la Gestión del Conocimiento El Rol de Consultoría y Mentorización Este rol está en evolución continua. Hoy en día se enfoca en algunas actividades clave: Soporte general. Asistencia inicial y a la incorporación de nuevos equipos. Ofrecer respuestas puntuales a las necesidades de los proyectos. Evaluar riesgos y supuestos. Dar asistencia a la recuperación de proyectos que fallan. Implementar Metodología, estándares y buenas prácticas. Página 14 de 14

18 05. Roles de la Dirección de Proyecto Muchos de los roles de la PMO son también específicos de la Dirección de Proyecto, en cada proyecto, pero es importante distinguir unos y otros pues la dirección de proyecto tiene una visión más vertical y la PMO es más trasversal a todos los proyectos. El PMBok (Project Management Body of Knowledge) creado por el Project Management Institut (PMI) da la siguiente descripción de las áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos: Gestión de la Integración del Proyecto La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Al mismo tiempo que cumple satisfactoriamente con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto incluyen: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto que autoriza formalmente un proyecto. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) que ofrece una descripción del alcance a alto nivel. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documenta las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: ejecuta el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisa y controla los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto. Control Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba los cambios y controla los cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la organización. Cerrar Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los Grupos de Procesos del Proyecto para cerrar formalmente el proyecto. Página 15 de 15

19 05.2. Gestión del Alcance del Proyecto La Gestión del Alcance del Proyecto asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito. Se encarga principalmente de definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto. Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto incluyen: Planificación del Alcance. Documentar la definición, verificación y control del alcance del proyecto, y definir la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) Definición del Alcance del proyecto como base para futuras decisiones del proyecto. Crear EDT: subdivide los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar. Verificación del Alcance. Control del Alcance ante posibles cambios Gestión del Tiempo del Proyecto La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen: Definición de las Actividades específicas del cronograma, para producir los diferentes productos entregables del proyecto. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, ante posibles dependencias entre las actividades del cronograma. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos para realizar cada actividad del cronograma. Estimación de la Duración de las Actividades: estima el número de períodos laborables necesarios para completar actividades individuales. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. Control del Cronograma: controlar los cambios del proyecto. Página 16 de 16

20 05.4. Gestión de los Costes del Proyecto La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos necesarios para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado. Los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto incluyen: Estimación de Costes: desarrolla una aproximación de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto Preparación del Presupuesto de Costes: suma los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste Control de Costes: ejerce influencia sobre los factores que crean variaciones del coste y controla los cambios en el presupuesto del proyecto Gestión de la Calidad del Proyecto La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen: Planificación de Calidad: identifica qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determina cómo satisfacerlas Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos Realizar Control de Calidad: supervisa los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad pertinentes e identifica modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. Página 17 de 17

21 05.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto, además deberán participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto. La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y el número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto. Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen: Planificación de los Recursos Humanos: identifica y documenta los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y también crea el plan de gestión de personal. Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los recursos humanos necesarios para completar el proyecto. Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto. Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporciona retroalimentación, resuelve polémicas y coordina cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Página 18 de 18

22 05.7. Gestión de las Comunicaciones La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto es el Área de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para asegurar que la información del proyecto llega a su destino final en tiempo y forma. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad excesiva de tiempo comunicándose con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Gestionar la Comunicación conlleva: Planificación de las Comunicaciones: determinar las necesidades de información y comunicaciones de los interesados en el proyecto. Distribución de la Información: poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda. Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y proyecciones. Gestionar a los Interesados: gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver polémicas con ellos. Nuestra visión facilita la cooperación entre los diferentes miembros de un proyecto, con independencia del momento y su ubicación física, reduce los tiempos de desarrollo y contribuye a conseguir resultados de forma más eficiente. Esto, pasa a ser una necesidad cuando trabajas con personas que se encuentran físicamente distantes, o cuando el grupo de trabajo crece. En estos casos, las herramientas tradicionales resultan poco corporativas, ineficaces e ineficientes. Página 19 de 19

23 05.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto incluyen: Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus características. Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y su impacto. Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos identificados, supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de respuesta a los riesgos y evalúa su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto. Página 20 de 20

24 05.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Este capítulo presenta dos perspectivas de adquisición. La organización puede ser la compradora o la vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto serán administradas por miembros autorizados del equipo del proyecto. Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluyen: Planificar las Compras y Adquisiciones: determina qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo. Planificar la Contratación: documenta los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identifica los posibles vendedores / contratistas. Solicitar Respuestas de Vendedores: obtiene información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda. Selección de Vendedores: revisa ofertas, selecciona entre posibles vendedores y negocia un contrato por escrito con un vendedor. Administración del Contrato: gestiona el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, evaluará el rendimiento de un vendedor / contratista proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestiona cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestiona la relación contractual con el comprador externo del proyecto. Cierre del Contrato: completa y aprueba cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cierra cada contrato. Página 21 de 21

25 Enfoque integral de la Gestión de Proyectos Por lo expuesto, debemos tener como premisa la Gestión Integral de todos los procesos involucrados en la gestión de Proyectos, tanto en lo que se refiere a un proyecto o subproyecto, como a la gestión del conjunto de proyectos que la PMO aborda. En el entorno del desarrollo de software y de los proyectos en Internet, es especialmente importante considerar también tres dimensiones que son trasversales a la Gestión de Proyectos: La dimensión de la Gestión de la Calidad. La dimensión de la Gestión de la Innovación. La dimensión de la Gestión del Conocimiento. La siguiente imagen nos da una clara visión de este enfoque integral. Página 22 de 22

26 La medición y las herramientas de visión de la gestión A partir del enfoque integral expuesto como procesos, debemos recordar que trabajamos con personas y que la diferencia entre el éxito y el fracaso depende en gran medida del Equipo de proyecto. En este sentido, gestionar proyectos, más aún de forma colaborativa, se puede convertir en un circo de opiniones diversas en las que cada participante defienda sus razones e intereses. En este contexto es muy importante pasar de lo opinable a lo medible. Es preciso determinar pues como se va a medir y las herramientas de visión de la gestión. Entre las cuestiones a medir, las más relevantes son: Objetivos del proyecto y objetivos organizativos determinando quienes son los responsables. El seguimiento de las fases y actividades determinando con claridad la metodología a utilizar, definir objetivos, los entregables o productos a obtener en cada fase o actividad, los recursos involucrados, los costes y el cronograma de fases actividades. El progreso hacia los objetivos, la diferencia entre planificado y realizado. Si el progreso no se puede medir, entonces proyecto será, por definición, un fracaso, nadie será capaz de explicar sus logros. El seguimiento de los objetivos del proyecto: costes, plazos, incidencias, indicadores y ratios, índice de satisfacción del cliente, etc. Y cuando los objetivos no se hayan cumplido, las lecciones aprendidas. herramientas están especialmente asociadas a la medición de este proceso: Dos tipos de herramientas El cronograma o Diagrama de Gantt. El Cuadro de Mando Integral. A ellas debemos añadir aquellas que nos permiten gestionar las dimensiones de los proyectos que hemos denominado trasversales tal como se señala en la imagen siguiente. Página 23 de 23

27 De una forma más detallada, las herramientas de la PMO deben incluir: Gestión de Presupuestos. Gestión de Calendarios y Agendas. Gestión de Partes de Trabajo. Informes y Distribución de los mismos. Vista de los proyectos por Salas (Visibility Room). Gestión Documental y Archivo. Gestión de los Requerimientos y Gestión de los Cambios. Gestión de los Flujos de los Proyectos, incluyendo las fases de ejecución, pruebas y pase a producción. Gestión de la Calidad, incidencias, no conformidades y mejora continua. Gestión de la Innovación, vigilancia tecnológica, etc. Gestión de Tareas. Gestión de Notificaciones y Alarmas. Herramientas de colaboración, tanto síncrona como asíncrona. Gestión del Conocimiento. Página 24 de 24

28 06. Ejemplo de implantación Pantalla de Acceso a la Extranet Pantalla de Acceso a la Extranet, donde se solicita al usuario que se identifique mediante Usuario y Contraseña. Se controla la validación de los datos que se encuentran encriptados en la Base de datos. Página 25 de 25

29 06.2. Relación de los Proyectos Activos Vista general en formato GANTT de todos los Proyectos (Es un ejemplo de Multi-proyecto) que se encuentran Activos para el usuario que accede a la Aplicación. Se controlan los Proyectos a los que tiene acceso el usuario mediante el Módulo de Reglas desarrollado. Página 26 de 26

30 06.3. Datos Planificación En este Formulario introducimos los datos específicos de la Fase de Planificación. Como ya hemos comentado siempre tenemos la posibilidad de Anexar Documentos relacionados al Proyecto, pero también a esta fase. Página 27 de 27

31 06.4. Planificación > Vista en formato GANNT En esta pantalla vemos la Planificación en formato GANNT. Como se puede apreciar las Fases, Actividades e Hitos se encuentran desplegadas, pero tenemos la posibilidad de plegar o desplegar según las necesidades de información. La línea roja se sitúa siempre sobre el día en curso: para indicar Hoy estamos aquí Planificación > Vista en formato LISTA Aunque ya hemos comentado que el formato GANNT presenta grandes ventajas a la hora de mostrar este tipo de información, hemos también activado la posibilidad de ver la misma información en formato LISTA. Página 28 de 28

32 Este tipo de pantalla permite la posibilidad de Exportar e Imprimir la información, por lo que puede ser una opción también muy útil Planificación > Creación de una Fase / Tarea En este Formulario introducimos los datos necesarios para crear una Fase o Tarea. Como ya hemos comentado siempre tenemos la posibilidad de Anexar Documentos relacionados al Proyecto, pero también a este nivel. Página 29 de 29

33 06.7. Planificación > Creación de una Actividad / Hito En este Formulario introducimos los datos necesarios para crear una Actividad o Hito. Si lo que queremos crear es un Hito la Aplicación controla que el tiempo de duración sólo puede ser de un día, que es la diferencia con una Actividad. Como ya hemos comentado siempre tenemos la posibilidad de Anexar Documentos relacionados al Proyecto, pero también a este nivel. Página 30 de 30

34 06.8. Detalle de un Proyecto En formato GANTT vemos el detalle de un Proyecto, sus Fases, Actividades e Hitos. Utilizamos el formato GANTT ya que creemos que es la metáfora más usable e intuitiva para mostrar este tipo de información, done de una forma rápida podemos detectar los cumplimientos o retrasos de cada una de las tareas a realizar. Página 31 de 31

35 06.9. Datos del Proyecto Página 32 de 32

36 En la anterior pantalla se definen todos los datos generales de un Proyecto, es la pantalla que utilizamos tanto para crear nuevos proyectos como para modificar algunos de los datos ya introducidos. Sólo algunos usuarios se encuentran autorizados a Crear nuevos Proyectos. Definimos el equipo de trabajo que intervendrá en el Proyecto, posibilitando mezclar personal interno con personal de otras empresas. Una de las tareas importantes que se permite realizar es la Categorización del Proyecto o la definición de los metadatos, lo que facilitará las Búsquedas futuras. Página 33 de 33

37 07. Módulos y soluciones complementarias Sistema para la Gestión de la Calidad De forma opcional puede implantar un sistema de aseguramiento de la calidad en todos los procesos de los proyectos, de acuerdo con la metodología approach. La metodología de gestión de la calidad está basada en el modelo EFQM (Fundación Europea para la Calidad) que además de ser usada internamente, está ampliamente aplicada por los socios de esta propuesta, especialmente en las mejoras de procesos que ambas empresas han implantado a lo largo de los años de experiencia con Administraciones Públicas y corporaciones privadas. Todos los procesos que se indican a continuación están certificados con la ISO 9001:2000, y que son los siguientes: Elaborar el Plan de la Calidad del Proyecto que alcance todos los aspectos del proyecto. Implantar las actividades de aseguramiento de la calidad previstas en el Plan de Calidad del Proyecto. Identificar y notificar las desviaciones del Plan de Calidad implantado en cada una de las actividades del proyecto. En particular, asegurar que los entregables sean elaborados utilizando las plantillas, herramientas, métodos y recursos definidos para el proyecto y que todas las actividades involucradas en cada uno de ellos se realicen de acuerdo a lo planificado. Establecer las acciones correctoras a las desviaciones respecto al Plan de Calidad. Realizar el seguimiento de las acciones correctoras. Verificar y registrar las conclusiones de las acciones correctoras planteadas Gestión de Cambios Establecer y difundir un procedimiento normativo para la gestión de cambios Ayudar a identificar y formular las peticiones de cambio Registrar las peticiones de cambio Controlar el estado de las peticiones de cambios Elaborar informes del estado de los cambios Página 34 de 34

38 El índice del Plan de Calidad del Proyecto que, inicialmente, se propone es: Descripción, objetivos y alcance del proyecto; Organización interna del proyecto; Relaciones externas; Planificación del proyecto; Metodologías técnicas y herramientas; Plan de documentación; Plan de seguimiento y control; Gestión de los cambios; Auditorías internas de la calidad; Plan de Formación a los miembros del Equipo de Proyecto Módulo de Seguridad Como elemento de entrada presentamos el módulo de seguridad, cuya filosofía de trabajo es la siguiente: Autorización: para permitir que sólo los usuarios autorizados tengan acceso al sistema. Los usuarios pueden tener permisos limitados en el tiempo y cuentan con una bandeja de tareas para la gestión de sus responsabilidades de provisión de contenidos. Responsabilidad: para determinar quién lleva a cabo una acción determinada y qué acciones se han producido en un intervalo de tiempo específico. De esta forma se puede determinar el autor, el hecho y el momento de la ejecución de un proceso o una tarea. Garantía: para demostrar y comprobar periódicamente que se aplica el nivel de protección de seguridad deseado. Así, se puede auditar o confirmar que el sistema cumpla las normas de política de seguridad. Administración: para definir, mantener, supervisar y modificar la seguridad. Página 35 de 35

39 Se contemplan los siguientes niveles de seguridad: Nivel de Servidor. Se puede restringir el acceso de determinadas personas o servidores a cada uno de los servidores de nuestro dominio. De esta forma, podemos decidir quién puede trabajar y quién no en cada localización de nuestra organización. Nivel de Base de Datos. El hecho de que una persona pueda acceder a un servidor no significa que pueda entrar en todas las bases de datos que éste albergue. Para cada base de datos podremos definir quién puede trabajar con ella y qué acciones puede realizar. Nivel de categoría o nivel en el catálogo de una base de datos. Nivel de Documento. De la misma forma, aun pudiendo trabajar con una base de datos, un usuario no tiene por qué poder leer o modificar todos los documentos. Nivel de búsquedas en los documentos. Filtra dependiendo de los privilegios de usuario o de su rol. Nivel de Objeto o elemento dentro de un documento. Nivel Registro Nivel Campo Otras funcionalidades del Control de Accesos De forma opcional a la autentificación mediante sistemas de usuario/clave se puede trabajar con firma digital y usar protocolos de comunicación segura. La seguridad descrita se extiende también a la autenticación, a los formularios, en las comunicaciones y en el almacenamiento. Las comunicaciones pueden estar cifradas y ser desencriptadas basándonos en un sistema de Clave Pública y Clave Privada que permite trabajar con todos los sistemas y entidades certificadoras del mercado (Casa de la Moneda, Camerfirma, Fedatarios Públicos, etc.). El sistema de pluggin con cada nueva entidad certificadora o con una que realice cambios en su sistema se mantiene siempre actualizado, de este modo los usuarios actúan de una forma transparente y sin errores. Además del control de acceso, se pueden cifrar los documentos, para impedir la lectura de personas no autorizadas, mediante claves. Por otra parte, se aplica el motor de reglas al control de accesos de modo que cualquier aspecto puede estar condicionado por CONDICIONES del tipo SI ENTONCES. Página 36 de 36

40 No obstante el potencial y prestaciones de este módulo, todo el interfaz de Control de Accesos y Seguridad es de fácil uso y su administración es muy sencilla. Los formularios pueden ser también securizados, así cuentan con la Garantía de: Autoría Integridad Privacidad Confidencialidad Disponibilidad Página 37 de 37

41 Aceptación de Confidencialidad NIVARIA INNOVA 2009 Todos los derechos reservados. NIVARIA INNOVA Teléfono Este Documento ha sido realizado por Innova. Las imágenes y la metodología son propiedad intelectual de Innova y se encuentran registrados. Queda prohibida cualquier copia o reproducción total o parcial del presente documento sin la autorización por escrito del titular del mismo. También se prohíbe su venta o distribución sin la autorización por escrito de Innova. Nivavria Innova Madrid Barcelona Tenerife Montevideo San José (California)