Impacto de la calidad en la dirección de proyectos con Six Sigma

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1 Impacto de la calidad en la dirección de proyectos con Six Sigma Por Shobhit Shrotriya, PMP Abstract Toda organización debe ejecutar proyectos que cumplan con, o que excedan, las expectativas de sus clientes. Sin embargo, a nivel mundial, numerosos proyectos no tienen éxito y no se completan dentro del presupuesto o del tiempo previsto. No cumplen con los estándares de calidad y con los requisitos que espera el cliente. Una de las causas subyacentes de sus fracasos puede atribuirse a procesos débiles y no alineados que resultan de una combinación de problemas como una dirección débil de proyectos, una mala estimación de costos, una pobre planificación y programación de tiempos, una gestión inadecuada de los requisitos, una planificación de contingencias inapropiada, entre muchos otros. Para maximizar el rendimiento de un proyecto y para mejorar su probabilidad de éxito, cada organización debe construir un proceso mejor de dirección de proyectos, dedicado a cumplir con las necesidades más importantes del cliente. La aplicación de Six Sigma, junto con una dirección de proyectos robusta y efectiva, se considera una herramienta efectiva para conducir y acelerar el desarrollo y la entrega de productos de alta calidad dentro del presupuesto y del cronograma. Six Sigma se usa en las organizaciones principalmente como una metodología para mejorar los procesos a fin de lograr la excelencia operativa y del negocio. Es un enfoque disciplinado orientado a datos y una metodología para eliminar defectos de cualquier proceso desde los de fabricación hasta los transaccionales, y desde los de productos a los de servicios. El objetivo fundamental de la metodología de Six Sigma es implementar una estrategia basada en mediciones, que se enfoque en mejorar los procesos y en reducir la variación, logrando un cambio organizacional mediante la alineación de los procesos y de las personas. Este artículo discute la potencia de Six Sigma para lograr calidad en la dirección del proyecto, y es útil particularmente para los directores de proyectos y de programas. E n su búsqueda por la perfección y por lograr sus objetivos, un gran número de organizaciones están en proceso de adoptar e implementar varias metodologías de mejora de la calidad, tales como la Mejora de la Calidad Total, el Control de Calidad Total, el Control Estadístico de Procesos (SPC), y Six Sigma, en los departamentos funcionales de la organización. Las organizaciones han seguido varios enfoques al adoptar estas metodologías, y el foco principal se ha orientado hacia un enfoque combinado que integra la metodología de Six Sigma con las diferentes herramientas y los procesos de la dirección de proyectos. A nivel de sus raíces, hay varias similitudes entre las mejores prácticas de la dirección de proyectos y las de Six Sigma. Ambas disciplinas buscan reducir fallas, prevenir defectos, gestionar los recursos y los riesgos, y controlar los costos y el cronograma. La dirección de proyectos se centra en estas metas y objetivos al educar a los equipos de proyecto a fin de que implementen mejores prácticas en cada proyecto, mientras que Six Sigma se centra en tratar con los problemas de calidad realizando análisis causales para prevenir que vuelvan a ocurrir. Desde una perspectiva más amplia, la dirección de proyectos se puede tratar como un Centro de Conocimiento del PMI Project Management Institute 1

2 proceso en sí mismo donde Six Sigma puede jugar un rol muy importante en su mejora. Además, la distinción entre Six Sigma y la dirección de proyectos está en el hecho de que Six Sigma ofrece un enfoque estructurado y disciplinado para resolver problemas del negocio, es orientado a datos, y se enfoca en causas y soluciones significantes estadísticamente; mientras que las herramientas y las técnicas de la dirección de proyectos se enfocan en atributos de un proyecto tales como su inicio, planificación, ejecución, control y cierre. La integración de estos dos enfoques puede ayudar a una organización a crear sistemas de mejora de procesos que sean robustos, consistentes y controlados, lo cual podría eventualmente llevar a una entrega exitosa del proyecto con mínimos, o ningún, defecto. Six Sigma no es solo otro suplemento a los métodos de gestión existentes en una organización. Es una metodología de gestión complementaria que se integra y reemplaza las formas que existen para determinar, analizar, resolver y evitar los problemas, así como para lograr los requisitos del cliente y del negocio objetiva y metódicamente. Six Sigma se aplica a asuntos operativos de gestión, o puede apoyar directamente el desarrollo y la implementación de la gestión estratégica. La gerencia, usando Six Sigma, puede medir el desempeño original de sus procesos y determinar las causas de las variaciones para mejorar sus procesos y cumplir o exceder con los niveles de desempeño deseados. Algunas historias de éxito de Six Sigma Motorola Ahorró US$ 17 billones desde el 1986 al 2004, reflejando cientos de éxitos individuales en todas las áreas de negocios de Motorola incluyendo: Ventas y marketing Diseño de productos Fabricación Atención al cliente Procesos transaccionales Gestión de la cadena de suministros General Electric (GE) Ahorró US$ 750 millones al final de 1998 Redujo al 98% los defectos de facturación y disputas, aceleró los pagos y logró una mejor productividad Hizo más eficientes los procesos de revisión de contratos, llevando a completar los tratos más rápido y a ahorrar US$1 millón anualmente. Allied Signal/Honeywell Inició sus esfuerzos con Six Sigma en Al 1999 ahorró más de US$600 millones por año Redujo el tiempo que tardaban desde el diseño hasta la certificación de los nuevos proyectos como los motores de avión, que duraban 42 meses y se redujeron a 33 meses Aumentaron el valor del mercado 27% anual a través del año fiscal Ford Agregaron US$ 52 millones aproximadamente a su balance en el 2000, y cerca de US$300 millones en el 2001 Ahorraron más de US$ 350 millones en el 2002 con la eliminación de desperdicios Fue responsable de la mitad de las mejoras de todas las TGW ( Cosas que Salieron Mal ) La Tabla 1 muestra varios ejemplos de la visión clásica de la calidad frente a la visión de la calidad de Six Sigma. Estos ejemplos realmente nos abren los ojos y enfatizan que es importante construir la calidad en dirección de proyectos en todos los procesos de negocios y operativos a fin de prevenir que los defectos vuelvan a ocurrir. Centro de Conocimiento del PMI Project Management Institute 2

3 Tabla 1: Visión clásica y de Six Sigma sobre la calidad Hay varias facetas de Six Sigma. Veamos y entendamos algunas de ellas: Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego. El término sigma se usa para designar la distribución (desviación estándar) respecto de la media (el promedio) de cualquier característica de un proceso o producto. La Figura 1 enfatiza la importancia de reducir la variación y centrarse en el proceso que llevará a eliminar los defectos. componente, una pieza de material, una línea de código, un formulario administrativo, un límite de tiempo, una distancia, etc. Otra medida son los defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo cual es el número promedio de defectos por unidad. El valor de sigma indica qué tan a menudo es probable que ocurran los defectos. Cuanto mayor sea el valor de sigma, es menos probable que el proceso produzca defectos. A medida que sigma aumenta, el costo y el tiempo del ciclo bajan, y sube la satisfacción del cliente. La Tabla 2 muestra un reflejo directo del sigma del proceso y del DPMO. Un proceso de clase mundial con un sigma de proceso igual a 6 solo tendrá 3,4 defectos por millón de oportunidades. Figura 1: Reducir la variación y centrar el proceso En un proceso de negocio o fabricación, el valor de sigma es una métrica que indica qué tan bien se está desempeñando un proceso comparado con el punto de referencia (o benchmark) de Six Sigma. Cuanto mayor sea el valor de sigma, es mejor. Sigma mide la capacidad que tiene un proceso de realizar el trabajo libre de defectos. Un defecto es cualquier cosa que genera insatisfacción en el cliente. El índice común de medición es la cantidad de defectos por unidad donde una unidad puede ser virtualmente cualquier cosa un Tabla 2: Sigma del proceso y relación DPMO Dinámicas de la metodología Six Sigma y el efecto embudo Six Sigma tiene dos metodologías clave: DMAIC y DMADV, ambas están inspiradas en el Ciclo de Deming que es: Planificar Hacer Verificar - Actuar. Centro de Conocimiento del PMI Project Management Institute 3

4 La metodología DMAIC, por sus siglas en inglés, viene de Definir, Medir, Analizar, Mejorar, y Controlar. Se usa para mejorar un proceso existente de negocio ; La metodología DMADV, viene de Definir, Medir, Analizar, Diseñar, y Verificar. Se usa para crear el diseño de un nuevo producto o proceso. El enfoque DMAIC se centra en los controles para mejorar el proceso, y aunque el enfoque no está en el control de la dirección del proyecto en sí mismo, es clave para conducir y gestionar los proyectos con éxito. Desde la perspectiva de la calidad de la dirección del proyecto, el enfoque DMAIC se puede mapear e integrar con el sistema de dirección del proyecto, donde los esfuerzos se pueden hacer más eficientes para mejorar el propio sistema de dirección del proyecto. Esto significa que la organización realizaría proyectos de mejora para su sistema de dirección de proyectos y lo estructuraría para bajar los defectos, desperdicios y las variaciones en el desempeño. La metodología básica consiste de los siguientes cinco pasos: Definir las metas para mejorar el proceso, que sean consistentes con las demandas del cliente y con la estrategia de la empresa. Las herramientas que pueden servir son: el análisis de los interesados, métodos de encuestas a clientes (grupos foco, entrevistas, etc.), mapa del proceso como es. Medir los aspectos clave del proceso actual y recabar datos relevantes. Las herramientas que pueden ser útiles son: el diagrama de Pareto, el análisis de modo de fallas y efecto (FMEA), y Gage R&R. Analizar los datos para verificar las relaciones de causa y efecto. Determinar qué relaciones hay, y tratar de asegurarse de considerar todos los factores. Las herramientas que pueden servir son: benchmarking, diagrama de causa y efecto, prueba de supuestos, análisis de regresión, gráficos Multi-vari. I -Mejorar u optimizar el proceso basándose en el análisis de los datos, usando técnicas como el diseño de experimentos. Las herramientas útiles son: el diseño de experimentos y el mapa de cómo será el proceso. Controlar para asegurarse de que cualquier desviación del objetivo se va a corregir antes de que resulten defectos. Crear y ejecutar pilotos para establecer la capacidad del proceso, pasarlo a producción, establecer los mecanismos de control, y monitorear continuamente el proceso. Las herramientas que ayudan son: gráficos y plan de control y plan de control. En el enfoque general, el problema real se convierte en un problema estadístico. Esto se hace mapeando el proceso, definiendo variables de entrada clave del proceso (KPIVs o x s), y variables de salida clave del proceso (KPOVs o y s). Para determinar una solución estadística, se usa la potencia de las herramientas estadísticas. Esto se convierte luego en una solución práctica. El número de x s van a continuar siendo eliminadas usando varias herramientas estadísticas y otras. De este modo, es como si la variación se redujera al pasar por el embudo de la metodología Six Sigma. A menudo, esto se llama el efecto embudo. Figura 2: El efecto embudo La relación causa-efecto entre las KPOVs ( y s) y las KPIVs ( x s) queda más clara a medida que el proyecto pasa por las fases. Los planes de control se documentan antes del cierre del proyecto para sostener lo ganado. Los líderes del proyecto deben demostrar que los entregables más importantes del proyecto se alcanzaron y se demostraron. Centro de Conocimiento del PMI Project Management Institute 4

5 Un punto importante de la metodología DMAIC es medir el desempeño real del proyecto respecto de las expectativas del cliente. Por ello, se deberían seleccionar las áreas de mejora dónde se esperan las mayores ganancias financieras. Para evitar fallas que vuelvan a ocurrir, se debería apuntar a los problemas que resulten en muchos retrabajos, donde los resultados no son como los esperados, y donde la estandarización podría ayudar a los proyectos futuros. Dado que cada proyecto es único, el uso de la metodología DMAIC ayudaría a determinar las causas y las soluciones de alto impacto. Lo que es más importante, la medición y el monitoreo continuo del desempeño del sistema de dirección del proyecto determinaría si las metas de mejora se cumplieron y se sostienen. Conclusión En el mundo contemporáneo y con una competencia intensa, el foco primario de todas las organizaciones es la satisfacción del cliente. Se ha vuelto esencial para las organizaciones no solo completar un proyecto dentro del presupuesto y del tiempo previsto, sino también entregar una calidad de clase mundial. Algunos de los beneficios que obtienen las organizaciones al adoptar e incluir los principios de Six Sigma para mejorar la calidad de su dirección de proyectos incluyen el éxito de los proyectos, procesos consistentes y sustentables, resultados que exceden las expectativas, y la satisfacción del cliente, Six Sigma complementa y extiende a la dirección profesional de proyectos, pero no la reemplaza. Ambas disciplinas dan contribuciones importantes para lograr resultados del negocio exitosos. A medida que las organizaciones buscan formas de mejorar sus sistemas, de reducir costos, y de desarrollar nuevos productos para generar más ganancias, se continuarán refinando los sistemas del proyecto. Ha llegado el momento de combinar la dirección de proyectos con Six Sigma para acelerar el desarrollo de la calidad del producto dentro del presupuesto y del tiempo previsto. Este enfoque integrado definirá mejor las formas de lograr la reducción del costo, la mejora de los procesos, las implementaciones más rápidas, y el desarrollo de nuevos productos. Six Sigma ya se está usando mucho pero con la competencia aumentando a cada minuto, la necesidad de integrar Six Sigma con la dirección de proyectos se sentirá aún más en los días por venir. Solo aquellos negocios que puedan lograr esto serán capaces de estar en una mejor posición para aumentar sus ganancias y su cuota de mercado. Referencias Gack, G. A (2004, July 21). Six Sigma and the project management body of knowledge Recuperado de: 721b.asp Mahesh C (2004, May). Reinforcing Six Sigma in project management. Recuperado de: aspx?docid= Motorola University. Peterka, P (2005, Set 19). The difference between typical project management and Six Sigma project management. Recuperado de: Sobre el autor Shobhit Shrotriya, PMP, CRP, es cinturón negro de 6 sigma, ingeniero con un título en ingeniería industrial y de gestión del Instituto Indio de Tecnología de Kanpur. Es Director Asociado en Clinical Data Management, Quintiles Bangalore. Tiene más de siete años de experiencia en dirección de proyectos y de calidad, métodos estadísticos, fabricación, gestión de cadena de suministros, SAP, gestión de datos clínicos, definición de procesos de desarrollo, métricas y estándares, y de apoyar la mejora continua de sistemas y procesos de calidad. Traducido, con permiso, del inglés de la Biblioteca Virtual del PMI (PMI Virtual Library) de bajo el título Impact of Quality in Project Management Si tiene alguna sugerencia de mejora de esta traducción al español puede enviarla a Centro de Conocimiento del PMI Project Management Institute 5

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