Modelos de gestión de proyectos informáticos

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1 Modelos de gestión de proyectos informáticos Informe SEIS Xavier Pastor 25 de enero de 2007

2 Proyectos: Definición Características Temporalidad: inicio y final Productos, servicios o resultados únicos Elaboración gradual Consideraciones sobre su origen Necesidad organizativa Solicitud de un cliente Demanda de mercado Avance tecnológico Requisito legal

3 Proyectos informáticos en entornos sanitarios (1) Según la tipología de la Institución Tipología de la asistencia Tamaño Complejidad Titularidad Actividades asociadas Organización interna Pacientes Profesionales Relaciones Institucionales

4 Proyectos informáticos en entornos sanitarios (2) Según tecnología Capacidades de procesamiento Capacidad de comunicaciones Dotación y políticas de elementos cliente Política de seguridad informática

5 Proyectos informáticos en entornos sanitarios (3) Según recursos humanos Recursos internos: adecuación a los servicios que se prestan adecuación a las tecnologías y a su evolución conocimiento de la Organización y del negocio perfiles funcionales a dedicación completa Recursos externos: relaciones con empresas proveedoras alianzas tecnológicas compartición entre organizaciones, etc

6 Modelos de gestión de departamentos de Informática Concesión Desarrollo a medida Main-contractor Máxima diversificación Modelo mixto

7 Procesos básicos en la gestión de un proyecto Procesos de inicio Procesos de planificación Procesos de control Procesos de ejecución Procesos de cierre

8 Elementos a considerar para la organización La implicación de la Dirección en la definición de un modelo El plan de Sistemas en el marco de un plan estratégico El rol del promotor y de los usuarios El estudio de coste-beneficio o ROI La organización de los instrumentos de gestión: la PMO y el PRB

9 PMO: características Recursos compartidos y coordinados. Identificación y administración de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas. Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida. Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos. Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos de informática en toda la empresa. Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. Una plataforma guía para Jefes de proyecto. Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO. Supervisión central de la asignación de recursos a los proyectos de la PMO. Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto.

10 PMO: roles Director Gestor de la Cartera de Proyectos (Portfolio Manager) Secretaría Técnica (Data Administrator) Analista financiero (Controller Resource/Financial Analyst) Documentalista (Methodologist) Consultores (Mentors)

11 PRB: características Composición: Alta Dirección Responsable de SI Jefe Cartera Proyectos Funciones: Validación y resolución de las propuestas pendientes de resolver, previo estudio de la información facilitada por la PMO. Comité de seguimiento de la cartera de proyectos Resoluciones: Aceptación de proyecto Denegación de proyecto Sugerencias de modificaciones en el proyecto

12 Responsabilidades del Jefe de Proyecto vs las de la PMO Los JP y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, están alineados con las necesidades estratégicas de la organización. Un JP es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organización con alineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa. El JP se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio. El JP controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos. El JP gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos. El JP informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto, como el control económico, mientras que la PMO proporciona información consolidada y una visión empresarial de todos los proyectos que se desarrollan en su ámbito. El JP, en colaboración con la PMO, siempre es responsable de determinar qué procesos son apropiados y el grado de rigor para cada proceso, para cualquier proyecto dado. Por lo tanto, el conocimiento, las habilidades y los procesos definidos deben aplicarse de manera específica según sea el proyecto

13 Director de Proyecto Persona encargada de decidir los aspectos clave y establecer las líneas para la dirección del proyecto y cuyas responsabilidades son: Conocer y aprobar el plan de proyecto. Tener capacidad para asignar total o parcialmente el equipo de proyecto. Compromiso con el proyecto y con el equipo. Asistir a las reuniones de seguimiento acordadas. Dar el soporte necesario al Jefe de Proyecto cuando haga falta

14 Herramientas Estructura Organización Metodología: manual Herramientas

15 Flujo de un proyecto Alta Dirección Organización Sanitária Promotor Departamento de SI Producción (Sistemas Informáticos en uso) Jefe Proy. 1 Consultores Anal./progr. Usuarios clave Comité de Revisión de Proyectos (PRB Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) Jefes de Proyecto Jefe Proy. 2 Consultores Personal Anal./progr. de la Organización Usuarios clave (clínicos, administrativos, etc.) Comités Consultivos (Mentores) Jefe Proy. n Consultoers Anal./progr. Usuarios clave Otras empresas, organizaciones, etc... Otras empresas, organizaciones, etc

16 Tipología de proyecto Coste < < Esfuerzo SIMPLE SIMPLE MEDIANO MEDIANO MEDIANO COMPLEJO < H < COMPLEJO COMPLEJO Horas/persona Esfuerzo = Horas totales (internas+externas) Coste = Coste externo

17 Aplicación de la metodología según proyecto MATRIZ DE DOCUMENTACIÓN Inicio Project Charter Tipo de Proyecto Simple Mediano Complejo Project Charter Kick-off Meeting Project Charter Kick-off Meeting Planificación Plan de Proyecto Simple o Plan de Plazos Plan de Proyecto Mediano o RAM o Plan de Comunicación o Tabla de Administración de Riesgos o Plan de Plazos Plan de Proyecto o EDT o OBS o RAM o Plan de Comunicación o Tabla de Administración de Riesgos o Plan de Plazos Etapa Ejecución Acta de Reunión Acta de Reunión Status Report Control de Cambios - PCR Status Report Control de Cambios - PCR Control Cierre Resumen del Proyecto Acta de recepción Lecciones Aprendidas Encuesta de Satisfacción Resumen del Proyecto Acta de recepción Lecciones Aprendidas Encuesta de Satisfacción Informe de cierre Requerido Opcional

18 Conclusiones Separación entre Mantenimiento (productivo, correctivo y evolutivo) de Proyecto Implicación de la Dirección Responsable único por proyecto Seguimiento de la cartera de proyectos Documentación

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