Preparación al Examen PMP - Introducción al PMBOK

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1 La Guía del PMBOK ó Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituye un compendio de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones, como la abogacía, la medicina o las ciencias económicas, los conocimientos residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan. La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos incluye prácticas tradicionales, comprobadas y ampliamente utilizadas, y prácticas innovadoras que están emergiendo en la profesión. Como consecuencia, la Guía del PMBOK está en constante evolución. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 1

2 La Guía del PMBOK proporciona una referencia fundamental para cualquiera que esté interesado en la profesión de la dirección de proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: Altos ejecutivos Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto Miembros de un equipo de proyecto Miembros de una oficina de gestión de proyectos Clientes y otros interesados Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto Educadores de dirección de proyectos y materias relacionadas Consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines Formadores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos Investigadores que analizan la dirección de proyectos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 2

3 La Guía del PMBOK proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. El PMI usa este documento como referencia fundamental, pero no única, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen: la certificación Project Management Professional ó PMP y otras certificaciones promovidas por el PMI la educación y formación en materia de dirección de proyectos, reconocida por el PMI la acreditación de programas académicos en dirección de proyectos hecha por el PMI. El Guía del PMBOK no es un compendio de todos los conocimientos sobre dirección de proyectos. Se trata de una guía, no de una metodología. La Guía del PMBOK identifica y recoge los fundamentos de la dirección de proyectos, es decir las buenas prácticas generalmente reconocidas en la profesión. El Guía del PMBOK se utiliza como base para elaborar las extensiones del PMBOK a áreas concretas de aplicación, tales como defensa, construcción, IT, proyectos públicos, etc. Generalmente, las extensiones requieren de un número mayor de fundamentos para incorporar las necesidades específicas de cada área de aplicación. El Guía del PMBOK solamente recoge los procesos de dirección y buenas prácticas necesarios para abordar la dirección de proyectos individuales. En el PMI existen otras guías que abordan lo que generalmente se reconoce como buenas prácticas en otras áreas que pueden afectar a la dirección de proyectos individuales. Por ejemplo, gestión del portafolio, gestión de programas, madurez en dirección de proyectos de la organización, competencias del director del proyecto y otros temas. Dichas guías se deberán consultar para obtener información adicional y comprender mejor el amplio contexto en el cual se dirigen los proyectos individuales. La Guía del PMBOK no aborda la totalidad de los temas, ni los detalles de cada tema que trata. No se debe considerar que los temas ó detalles que no se mencionan en el PMBOK no sean importantes. Hay varias razones por las cuales el PMBOK puede no tratar un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra guía, puede ser tan general que no haya nada que se aplique de forma singular a la dirección de proyectos, o puede que no exista un consenso suficiente acerca de que dicho tema sea fundamental. La falta de consenso significa que hay diversas opiniones dentro de la profesión acerca de cómo, cuándo o en qué parte de la organización, y quién dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad específica de la dirección de proyectos. La organización y/o el equipo de dirección del proyecto debe decidir cómo se va a usar la Guía del PMBOK en el contexto y las circunstancias de un proyecto concreto, de establecer lo que será apropiado para un proyecto determinado. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 3

4 Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen y/o son difíciles de diferenciar. Aunque tienen características comunes (son realizados por personas que aplican métodos y tecnologías, están restringidos por la limitación de los recursos y ambos son planificados, ejecutados y supervisados) los objetivos de los proyectos y las operaciones son diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operación es continuar dando respaldo al negocio. Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que en las operaciones el trabajo continúa para conseguir un nueva cuantificación de objetivos. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización, pueden involucrar a numerosas personas, pueden durar unas pocas semanas ó varios años y pueden incluir una o varias organizaciones como, por ejemplo, las asociaciones temporales e empresas ó los convenios de colaboración para un proyecto determinado. Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado singular. Las características básicas de un proyecto son: 1.Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) o cuando el proyecto sea cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significa de corta duración, solo que la duración de un proyecto es limitada. La naturaleza temporal de los proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el que la oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelen tener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios. También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo el proyecto, luego se disolverá. 2.Productos, servicios o resultados singulares. Un proyecto crea productos entregables singulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultado duradero, que será explotado en una dinámica operacional y que tendrá un relevante impacto económico, social y/o medioambiental. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 4

5 3. Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisión incrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual del alcance del proyecto debe ser definida cuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato. Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto. La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que el Director del Proyecto aplica a las actividades de un proyecto con el fin de conseguir los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. A diferencia de los directores de operaciones que gestionan procesos permanentes y repetitivos, los directores de proyectos gestionan sus proyectos en un ambiente de incertidumbre y riesgo acerca de sus resultados. Los proyectos son una forma de organizar el trabajo que no pueden ser tratada dentro de los límites operativos normales de la organización. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 5

6 El término dirección de proyectos ó dirección por proyectos se usa a veces para describir un enfoque de la organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas operaciones, que pueden ser redefinidas como proyectos. Ha habido una tendencia en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva y sistemáticamente la dirección de proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones de la organización puedan o deban organizarse en proyectos, aunque los procesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación y mejora suelen gestionarse por proyectos. La adopción de dirección por proyectos también está relacionada con la adopción de una cultura de la organización próxima a la cultura de dirección de proyectos. Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección de proyectos se repiten varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, el equipo necesita reelaborar sus procesos directivos con un mayor nivel de detalle. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 6

7 La dirección de un proyecto incluye: identificar los requisitos, establecer unos objetivos claros y posibles de realizar, equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo y coste y satisfacerlas con calidad, adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes actores. La Dirección de Proyectos participa de la filosofía de la Dirección por Objetivos ó Management by Objetives (MBO) que preconiza la dirección mediante tres pasos: primero, establecer objetivos realistas y no ambiguos; segundo, evaluar periódicamente si los objetivos se han conseguido y tercero, implementar acciones correctivas cuando sea preciso. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 7

8 Los directores del proyecto a menudo hablan de una triple restricción - alcance, tiempos y costes del proyecto - a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La gestión del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores ó dimensiones. Los proyectos deben entregar el producto, servicio o resultado con el alcance requerido, dentro del plazo y presupuesto planificados. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores. Dado que los directores de proyectos suelen gestionar los proyectos en un ambiente de incertidumbre,la triple restricción se suele ampliar con tres nuevos factores, denominados seguros: calidad, riesgo e integración. Aunque la relación entre los seis factores es compleja, simplificando, se puede afirmar que: La gestión de la calidad asegura una correcta gestión del alcance Una adecuada gestión de los riesgo del proyecto asegura el cumplimiento de su plazo y La gestión de la integración ó coordinación de trabajos, asegura el cumplimiento del presupuesto del proyecto. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 8

9 El equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante numerosos stakeholders ó actores interesados en el proyecto, incluidos los clientes, la organización ejecutante y el público en general. Independientemente de esta responsabilidad, el éxito del proyecto depende fundamentalmente de que el equipo de dirección del proyecto realice una buena gestión de estos actores, de pactar y satisfacer sus requisitos y expectativas válidos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 9

10 La Guía del PMBOK describe 42 procesos directivos que la norma clasifica en 9 áreas de conocimiento y 5 grupos de procesos. En el Capítulo 3, se enuncian los 42 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre. A partir del capítulo 4 y hasta el 12, se describen detalladamente los 42 procesos, incluyendo entradas, salidas, herramientas y técnicas, agrupados por áreas de conocimiento: cada área en un capítulo: Capítulo 4: Integración. Capítulo 5: Alcance Capítulo 6: Tiempo Capítulo 7: Coste Capítulo 8: Calidad Capítulo 9: Recursos Humanos Capítulo 10: Comunicaciones Capítulo 11: Riesgos Capítulo 12: Adquisiciones by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 10

11 El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. Este área comprende 5 procesos. El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad, en plazo y calendario, de la finalización del proyecto. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Este área comprende 3 procesos. El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido. Este área comprende 3 procesos. El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Este área comprende 4 procesos. El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionados con la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma. Este área comprende 5 procesos. El Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia e impacto mediante acciones preventivas y/o de respuesta. Este área comprende 6 procesos. El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos de dirección. Este área comprende 4 procesos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 11

12 En el Capítulo 3 del PMBOK, se enuncian los 42 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados en los 5 grupos de procesos directivos: El grupo de Iniciación, comprende 2 procesos El grupo de Planificación comprende 20 procesos El grupo de Ejecución comprende 8 procesos El grupo de Seguimiento y Control comprende 10 procesos El grupo de Cierre comprende 2 procesos by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 12

13 En la tabla puede verse la distribución de los 42 procesos directivos del PMBOK por Grupos de Procesos (columnas) y Áreas de Conocimiento (filas). La norma enfatiza en el grupo de Planificación y el área de Integración. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 13

14 Una efectiva dirección de proyectos requiere que el equipo de dirección del proyecto comprenda y use conocimientos y habilidades de, por lo menos, cinco áreas de experiencia: Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación del proyecto, Comprensión del entorno interno y externo del proyecto, Conocimientos y habilidades de dirección general, y Habilidades interpersonales. El PMBOK es un compendio básico de conocimientos y habilidades de estas cinco áreas de experiencia by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 14

15 Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio del campo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas de dirección. La Guía del PMBOK es un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, que describe: la Definición del ciclo de vida del proyecto, los Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos y las Nueve Áreas de Conocimiento. La gestión de las relaciones interpersonales incluye: Comunicación, Influencia, Liderazgo, Motivación, Negociación, Resolución de problemas, Desarrollo de equipos, Toma de decisiones y Sabiduría política y cultural. La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección. Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, político y físico. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 15

16 Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunes pero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación se definen, por lo general, en términos de: (1) Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción, de manejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal, (2) Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos casos, un tipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y sanitaria, o la ingeniería de construcción, (3) Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo de comunidades y el desarrollo de nuevos productos, (4) Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de servicios financieros. Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y regulaciones recogidas a menudo en la Organización Internacional de Normalización (International Organization for Standardization, ISO). Veamos la diferencia entre noema y regulación: Una norma es un documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo reconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características para actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden en un contexto determinado. Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las características de productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables, que son de cumplimiento obligatorio. Existe una superposición entre los conceptos de norma y regulación que pudiera causar confusión. Por ejemplo, las normas a menudo se inician como pautas que describen un enfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente aceptadas como si fueran regulaciones; llos diferentes niveles de la organización pueden exigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de la organización ejecutante o el equipo de dirección del proyecto establece políticas y procedimientos específicos. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 16

17 La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la gestión del portafolio, la dirección de programas y la oficina de gestión de proyectos. Con frecuencia, se habla de la siguiente jerarquía: plan estratégico, portafolios, programas y proyectos. Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectos más fáciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden ser considerados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los subproyectos se contratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la organización ejecutante by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 17

18 El plan estratégico es la formulación de la estrategia de la organización. En dicho plan se recogen los objetivos a conseguir, a corto, medio y largo plazo, así como los recursos e inversiones necesarios para alcanzarlos. También recoge las líneas directrices acerca de cómo se implementarán los trabajos y acciones necesarios para alcanzar dichos objetivos estratégicos. Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya se estén ejecutando por la organización o por un proveedor externo y contratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas: Una demanda del mercado : un nuevo producto, la capacidad de ofrecer un nuevo servicio, etc. Una necesidad de la organización: implementar un cambio de estructura ó un nuevo proceso, una mejora de la calidad de un proceso existente, etc. Una solicitud de un cliente: una infraestructura singular, un sistema de información a la medida, etc. Un avance tecnológico: aplicar el resultado de una investigación, desarrollar nuevo prototipo, implementar una innovación, etc. Un requisito legal: el cumplimiento de una nueva regulación, etc. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 18

19 by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 19

20 Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados. La activación y el apoyo pueden asignarse sobre la base de categorías de riesgo/recompensa, líneas de negocio específicas o tipos de proyectos. Las metas de la gestión del portafolio son: maximizar el valor del portafolio, equilibrar inversiones incrementales y radicales y usar los recursos de forma eficiente. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 20

21 Un programa es un grupo de proyectos relacionados entre si cuya dirección se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de cada uno de los proyectos discretos del programa. A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 21

22 La figura muestra las interrelaciones entre la gestión de portafolios, programas y proyectos que conviven y se realizan simultáneamente en una determinada organización. Se muestran los significados de las relaciones descendentes ó de desglose (flechas de trazado quebrado) y ascendentes ó de integración (flechas de trazado continuo) by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 22

23 La figura muestra una comparativa entre las características principales de las gestiones de portafolios, programas y proyectos by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 23

24 by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 24

25 Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puede denominarse oficina de gestión de programas, oficina del proyecto u oficina del programa. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. La PMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente. Entre las características clave de una PMO se incluyen, entre otras: Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administrados por la PMO Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos para todos los proyectos Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos Una plataforma guía para directores del proyecto Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO, normalmente en el ámbito empresarial Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 25

26 Las diferencias entre el Equipo de Dirección del Proyecto y una PMO pueden incluir lo siguiente: Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo, están alineados con las necesidades estratégicas de la organización. Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos específicos del proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO es una estructura de la organización con lineamientos específicos que pueden incluir una perspectiva para toda la empresa. El director del proyecto se centra en los objetivos específicos del proyecto, mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programa y puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con los objetivos de negocio. El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos. El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidad de los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona el riesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos. El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otros aspectos específicos del proyecto, mientras que la PMO proporciona información consolidada y una visión empresarial de los proyectos que se desarrollan en su ámbito. by fjspsv, Prohibida su reproducción y distribución sin permiso expreso Página: 26

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