Lecciones aprendidas en auditorías BCP

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1 Lecciones aprendidas en auditorías BCP Nelson Valero Ortega MBCP, CISA, CISM, CGEIT, CRISC

2 Agenda Introducción Protección total de activos Lecciones aprendidas Conclusiones

3 Agenda Introducción Protección total de activos Lecciones aprendidas Conclusiones

4 Introducción Gestión de la Continuidad del Negocio: Proceso holístico que identificar las amenazas potenciales para una organización y el impacto en las operaciones del negocio que dichas amenazas, de materializarse, podría causar., y que provee una estructura para la construcción de la resiliencia organizacional mediante la capacidad de dar una respuesta efectiva que salvaguarde los intereses de sus grupos de interés clave, la reputación, la marca y las actividades de creación de valor. Fuente: ISO Cláusula 3.4 Por tanto, el auditor debe verificar la existencia de un proceso de gestión de la continuidad del negocio que permita reducir las interrupciones a un nivel aceptable, combinando controles preventivos y de recuperación.

5 Introducción La Planeación de la Continuidad del Negocio se ha convertido en un componente fundamental dentro de la gestión y administración de riesgos en la organización..planificando lo inesperado.

6 Introducción Gestión de Riesgos Planeación de Continuidad ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO Implementación de controles de seguridad Evento de Emergencia EJECUCIÓN DEL PLAN DE CONTINUIDAD Basada en NIST Identificar amenazasy vulnerabilidades para implementar controles adecuados que prevengan incidentes Identificar riesgo residual para los cuales el plan de continuidad debe ser definido para implementar procedimientos efectivos y eficientes Risk Assesment: Riesgo, amenaza, controles actuales, vulnerabilidad, probabilidad/posibilidad, impacto

7 Introducción Que motiva la continuidad de negocios? Las amenazas de cualquier tipo trasciendenlas fronteras geográficas, lo que significa que los eventos aparentemente no relacionados pueden afectar la capacidad de respuesta de cualquier país, cuidad o localidad. Terrorismo (Narcotráfico) Pandemia de gripe porcina Pandemia de gripa aviar Huracanes e Inundaciones Disturbios políticos (Partidos Políticos ) / Huelgas Terremotos / incendios Bombas / vandalismo Cambio climático Pandemia de Influenza Fallas: Eléctrica, de Red, UPS Dependencia de terceros Ciberterrorismo (Datos Corruptos pérdida de datos, Hackers, Virus)

8 Hay un gran número de planes interrelacionados Desastre Tiempo Plan de Protección y Mitigación Plan de Respuesta a Incidentes Plan de Respuesta a Emergencias Plan de Manejo de Crisis Plan de Recuperación Plan de Restauración Plan de Comunicación Plan de Formación y Sensibilización Plan de Pruebas y Ejercicios Basada en PECB ISO Lead Implementer Course

9 Definición de los Objetivos de Recuperación. ISO 22310, Cláusula 3.25, 3.26, 3.28, Punto Objetivo de Recuperación (RPO Recovery Point Objective) Tiempo Objetivo de Recuperación (RTO Recovery Time Objective) Punto en el cual la información utilizada por una actividad deberá ser restauradapara permitir la reanudación de la actividad. Interrupción Máxima Aceptable (MAO Maximun Acceptable Outage) Periodo de tiempo después de un incidente dentro delcual: un producto o servicio debe ser reanudado; o una actividad debe ser reanudada; o los recursos deben ser recuperados. Objetivo de Continuidad Mínima del Negocio (MBCO Minimun Business Continuity Objective) El tiempo que tomaría para que los efectos adversos, los cuales podrían surgir como resultado de no ofrecer un producto/ servicio o por no ejecutar una actividad a,lleguen a ser inaceptables. Período máximo tolerable de interrupción MTPD (misma definición que MAO) Niveles mínimos de servicios y/o productos que son aceptables para la organización para alcanzar sus objetivos de negocio durante una interrupción.

10 Resumen de los Objetivos de Recuperación Punto objetivo de recuperación(rpo) Tiempo objetivo de recuperación (RTO) Interrupción Máxima Aceptable (MAO / MTDP) Plan de Mitigación y Medidas de Protección Plan de respuesta a incidentes Plan de Entrenamiento y Sensibilización Plan de Recuperación Desastre Plan de restauración 100% 40% 0% Nivel normal de Servicio Objetivo Mínimo de Continuidad del Negocio (MBCO) Horas Días Semanas Meses Tiempo Último Backup Punto en que se alcanza el Mínimo Servicio a Recuperar Basada en PECB ISO Lead Implementer Course Retorno a la Normalidad

11 Sector Financiero Fuente: Deloitte Global Financial Industry Security Study 2012

12 Sector Financiero Fuente: Deloitte Global Financial Industry Security Study 2012

13 Industria Telecomunicaciones Top vulnerabilities Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil! El 92% de los encuestados, de organizaciones con más de 10,000 empleados, califican las brechas de seguridad con terceras partes como amenazas promedio o altas Fuente: Deloitte 6 th Global TMT Securtiy Study

14 Agenda Introducción Protección total de activos Lecciones aprendidas Conclusiones

15 TAP Total Asset Protection TM Las organizaciones están entendiendo que fortalecer su habilidad para continuar el negocio al enfrentar una interrupción es crucial para su supervivencia. Entender sus riesgos e identificar el impacto sobre sus activos es la base para la toma de decisiones.

16 TAP Total Asset Protection TM El enfoque de Protección Total de Activos (Total Asset Protection) busca la protección y recuperación de los 5 tipos de activos clave en las organizaciones (BETH3) Deloitte BETH3 -Total Asset Protection TM Approach

17 TAP TM - Metodología Fuente: Deloitte BCM Methodology TM

18 Agenda Introducción Protección total de activos Lecciones aprendidas Conclusiones

19 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM Las política de continuidad no reflejan el compromiso del alta Gerencia. No existe una definición clara de Roles y responsabilidades en operación normal y durante la situación de crisis No es clara la definición ni la aplicación de una metodología de continuidad No se evidencia liderazgo y participación de la alta Gerencia.

20 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM La identificación de procesos clave se realiza a partir de lineamientos de la Gerencia (o de TI) y no del análisis de las necesidades del negocio.

21 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM Cuentan con evaluación de riesgo operativo, pero no se contemplan el impacto de los riesgos de no disponibilidad. No se evalúa el impacto de los riesgos sobre activos clave (BETH3 TM ) En muchos casos no se identifican planes de mitigación

22 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM El RTO y RPO muchas veces se define en función de la visión de TI, no del proceso/negocio. No se identifican claramente las dependencias internas ni las externas (proveedores). No se identifican los periodos críticos de operación de los procesos. Solo se identifica el personal clave, pero no se detallan los requerimientos mínimos de operación ni el nivel de operación aceptable (MBCO)

23 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM Las estrategias de continuidad no consideran todos los activos clave (BETH3 TM ) ni responden a los escenarios de riesgos identificados. El centro de operación alterno y el centro de operación principal están expuestos al mismo evento de riesgo. Las estrategias no están alineadas con los RTO y RPO de los procesos clave. Las estrategias de recuperación de desastres y de procesos se implementan parcialmente. Los proveedores no son considerados como parte de las estrategias de continuidad.

24 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM Los planes de continuidad no incluyen la interrelación con los planes de emergencia y verificación de gente. No se integran los planes en un plan maestro de continuidad (desalineación procesos, TI, emergencia) El alcance y las premisas no se documentan formalmente. Se basan en el conocimiento del personal y no se detallan claramente las actividades para la recuperación.

25 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM Los cambios en los procesos y controles clave no se definen/documentan. Comunicación con autoridades no incluidos en los planes. No es clara la estrategia de comunicación a niveles estratégicos ni tácticos Ausencia de entrenamiento en gestión de crisis.

26 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM La gerencia no aprueba formalmente las estrategias ni los planes. No se realiza análisis integral de los recursos requeridos previamente a su adquisición.

27 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM Ausencia de estrategias para crear cultura frente a la continuidad de negocios. Ausencia de planes formales y estructurados de capacitación y concientización.

28 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM No se observa una estrategia clara para aumentar gradualmente la complejidad y alcance de las pruebas. No se define claramente los niveles de éxito de la prueba ni se documentan los resultados obtenidos (con sus planes de mejora). Los proveedores críticos no se incluyen en la ejecución de las pruebas.

29 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM No se tienen identificados los triggers que implican actualización de los planes. Ausencia de procedimientos de administración de cambios por lo cual la responsabilidad de actualizar los planes no recae en los dueños de los procesos. Desactualización de datos clave como contactos y configuraciones.

30 Lecciones Aprendidas Fuente: Deloitte BCM Methodology TM No se realizan auditorías internas sobre los planes de continuidad. No se definen métricas para asegurar la calidad de los planes y establecer su nivel de madurez.

31 Agenda Introducción Protección total de activos Lecciones aprendidas Conclusiones

32 Conclusiones El auditor debe conocer claramente los conceptos y criterios clave relacionados con la gestión de la continuidad del negocio que permita aplicar adecuadamente el escepticismo profesional y la generación de recomendaciones viables e implementables. La auditoría debe ser realizada de manera continua sobre los planes de continuidad evaluando la efectividad de los mismos. En las diferentes etapas del plan de continuidad se deben considerar los activos críticos de una organización en caso de desastre (enfoque BETH3 TH ). Se debe verificar la participación continua y el liderazgo de la alta gerencia así como de los dueños de los procesos.

33 Preguntas Nelson Valero

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