El Cuadro de Mando Integral como instrumento de dirección en una organización de salud pública

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1 ORIGINALES BREVES El Cudro de Mndo Integrl como instrumento de dirección en un orgnizción de slud públic Jon Villlbí / Jon Guix / Conrd Css / Crme Borrell / Júli Durn / Lucí Artzcoz / Esteve Cmprubí / Meritxell Cusí / Pu Rodríguez-Montuquín / Josep M. Armengol / Guy Jiménez b Agènci de Slut Públic de Brcelon, Brcelon, Espñ; b Promn Consulting. (The Blnced Scorecrd s mngement tool in public helth orgniztion) Resumen Objetivos: El Cudro de Mndo Integrl (CMI, o Blnced Scorecrd) es un instrumento pr l plnificción estrtégic de ls empress. Adoptmos su uso en un orgnizción de slud públic pr liner l práctic cotidin de l dirección con los objetivos más estrtégicos. Métodos: Nuestro equipo directivo requirió de discusiones con poyo externo pr clrificr los conceptos subycentes en el CMI, dptrlos un orgnizción snitri públic distint del medio empresril pr el que se diseñó inicilmente y doptrlo como instrumento de dirección. Esto llevó l construcción de un CMI por el Comité de Dirección en el ño 2002, l posterior evlución y su reformulción periódic. Además, se hn formuldo CMI de segundo nivel pr diverss direcciones y servicios de l orgnizción. L dopción del CMI por el equipo directivo comportó un esfuerzo previo de clrificción sobre quiénes son los ccionists y los clientes de un orgnizción públic como l nuestr. Tmbién llevó relizr un nálisis de l ctividd relizd y de su producción, sí como un modelo de procesos. Aunque es difícil tribuir determindos cmbios un cus concret, creemos que diverss mejors de gestión introducids se pueden relcionr, l menos prcilmente, con su uso. Conclusión: El uso sistemático del CMI h permitido cohesionr mejor el equipo de dirección y el conjunto de l orgnizción, e impregnr l gestión cotidin con los objetivos más estrtégicos. L orgnizción h integrdo mejor los elementos relciondos con sus clientes, h inicido cciones pr mejorr los procesos internos trnsversles más complejos, y h desrrolldo de mner más sistemátic y generl los elementos orientdos l crecimiento y desrrollo de sus cudros y de todo el personl. Al mismo tiempo, los directivos hn psdo tener más presentes ls necesiddes de ls dministrciones titulres de l genci que conformn sus órgnos de gobierno. Plbrs clve: Cudro de Mndo Integrl. Gestión. Evlución. Abstrct Objective: The Blnced Scorecrd is tool for strtegic plnning in business. We present our experience fter introducing this instrument in public helth gency to lign dily mngement prctice with strtegic objectives. Methods: Our mngement tem required deep discussions with externl support to clrify the concepts behind the Blnced Scorecrd, dpt them to public orgniztion in the helth field distinct from the business sector in which the Blnced Scorecrd ws designed, nd dopt this instrument s mngement tool. This process led to definition of the Blnced Scorecrd by our Mngement Committee in 2002, the subsequent evlution of the degree to which its objectives hd been reched, nd its periodic redefinition. In ddition, second-level Blnced Scorecrds were defined for different divisions nd services within the gency. The doption of the Blnced Scorecrd by the mngement tem required prior effort to clrify who re the stockholders nd who re the clients of public helth orgniztion. The gency s ctivity nd production were lso nlyzed nd key processes model ws defined. Although it is hrd to ttribute specific chnges to single cuse, we believe severl improvements in mngement cn be scribed, t lest in prt, to the use of the Blnced Scorecrd. Conclusion: The systemtic use of the Blnced Scorecrd produced greter cohesion in the mngement tem nd the entire orgniztion nd brought the strtegic objectives closer to dily mngement opertions. The orgniztion is more ttentive to its clients, hs tken steps to improve its most complex cross-sectionl processes, nd hs developed further ctions for the development nd growth of its officers nd its entire personnel. At the sme time, its mngement tem is more in tune with the needs of the gency s dministrtive bodies tht compose its governing bord. Key words: Blnced Scorecrd. Mngement. Evlution. Correspondenci: Dr. Jon R. Villlbí. Agènci de Slut Públic de Brcelon. Pl. Lesseps, Brcelon. Espñ. Correo electrónico: jrvilll@spb.es Recibido: 12 de diciembre de Aceptdo: 20 de julio de

2 Introducción El Cudro de Mndo Integrl (CMI, o Blnced Scorecrd), desrrolldo por Kpln y Norton 1, es un instrumento útil pr l plnificción estrtégic de ls empress. Pretende evitr que los objetivos de l dirección se centren sólo en el corto plzo y los rendimientos ctules pr introducir un perspectiv más integrl que incluye los ccionists, los clientes, los procesos clve y el crecimiento y el desrrollo de l orgnizción. Se h intentdo su uso en el sector público, y hy tmbién intentos de plicción l sector snitrio, en generl en Estdos Unidos y en entornos hospitlrios, pero tmbién en servicios snitrios de otro tipo, incluido el Servicio Ncionl de Slud británico y lgun tenttiv en nuestro entorno 2-4. Presentmos nuestr experienci en el mrco de l Agènci de Slut Públic de Brcelon (ASPB), un orgnizción consorcid del yuntmiento y el gobierno utónomo que integr todos los servicios de slud públic dirigidos l ciudd, ctundo como ventnill únic de l dministrción en este cmpo. El Comité de Dirección doptó el CMI como instrumento pr liner l práctic cotidin de l dirección con los objetivos más estrtégicos desde el ño Dich dopción se produjo en un contexto que obligb desrrollr un cción más estrtégic y lrgo plzo por el equipo de dirección de form colectiv, demás de l gestión cotidin. Métodos El equipo directivo requirió intenss discusiones y debtes internos con el poyo de un consultor externo pr clrificr los conceptos subycentes en el CMI, dptrlos un orgnizción snitri públic distint del medio empresril pr el que se diseñó inicilmente y doptrlo como instrumento de dirección. Esto llevó l construcción de un CMI por el Comité de Dirección pr el ño El CMI se compone de 4 cudrntes, en cd uno de los cules se expresn lrededor de 5 objetivos de gestión pr el período en curso. A cd objetivo le corresponden indicdores y criterios pr vlorr si éste se lcnz. Los cudrntes corresponden los 4 ámbitos principles pr el éxito de l empres: ccionists, clientes, procesos clve y desrrollo. En nuestro cso, l formulción concret de objetivos, indicdores y mets no responde criterios cdémicos, sino l sentir del equipo de dirección. Es posible que los objetivos no estén siempre formuldos en infinitivo, y que los indicdores y mets plntedos se puedn medir sólo de form culittiv; son, en culquier cso, los que se cordron en el contexto de un equipo de trbjo orientdo mejorr el desempeño de sus responsbiliddes. Trs l construcción del CMI se plnte l evlución del grdo en que se hn lcnzdo los objetivos plntedos, sí como l reformulción periódic de los objetivos y mets en cd cudrnte. Asimismo, se h ido vnzndo en l formulción de CMI de segundo nivel en diverss direcciones y servicios de l orgnizción, hst que desde 2004 tods ls direcciones disponen de uno específico y congruente con el generl. Accionists y clientes en el sector público L dopción del CMI por el equipo directivo comportó un importnte esfuerzo previo de clrificción sobre quiénes son los ccionists y quiénes los clientes de un orgnizción públic como l nuestr. Podemos vlorr que son los ciuddnos los propietrios de un orgnizción públic, y tmbién son los ciuddnos sus clientes en tnto que beneficirios finles de su ctividd. Sin embrgo, est visión genéric no port elementos l gestión, por lo que nos prece oportuno formulr otrs considerciones, mirndo más llá del sector público. En un empres los gestores hn de crer vlor pr todos los ccionists de form genéric, pero éstos se incrdinn en su consejo de dministrción. Éste es el que decide los recursos signdos los gestores, y el que control l bondd de su gestión. En el cso de l dministrción locl, los electores eligen l consistorio, y de éste surge el equipo de gobierno, que posteriormente design los responsbles de ls diverss orgnizciones ejecutivs. En el cso de los gobiernos utonómicos, los electores eligen l prlmento que elige l presidente; éste conform su gobierno, del que surgen los responsbles de ls diverss orgnizciones ejecutivs. Al ser nosotros un orgnismo utónomo consorcido de l Administrción, nuestros órgnos de gobierno están conformdos por un Junt designd por el gobierno municipl (l Alcldí design 4 miembros) y el gobierno utonómico (el Deprtmento de Slud design 3 miembros). L presidenci y l vicepresidenci son tmbién designds, respectivmente, por mbos gobiernos. L presenci de un representnte de los trbjdores en l Junt de gobierno complet este esquem. Por tnto, nuestros ccionists son relmente los ciuddnos, pero en términos opertivos y de gestión hemos de pensr en sus representntes. Pr nosotros éstos se incrdinn en nuestr Junt de gobierno. En ell están presentes los representntes de ls Administrciones públics propietris de nuestr orgnizción, que son quienes deciden qué recursos nos signn y qué fines nos plnten. Tener esto clro nos llev preguntrnos cuáles son los objetivos que l di- 61

3 rección se plnte respecto nuestros ccionists, pues éstos son los que hn de conformr este cudrnte del CMI. En nuestro cso, emergen spectos reltivos l gestión económic y presupuestri (generr utofinncición, cierre presupuestrio equilibrdo), pero tmbién reltivos nticiprse los problems de slud públic, innovr en nuestr ctividd y mntener el consenso político e institucionl. En l tbl 1 se recogen los objetivos definidos pr este cudrnte en el ño L reflexión cerc de nuestros clientes requirió un proceso interno intenso, que h sido presentdo en otro trbjo 5. En buen medid, nuestros clientes son gestores y directivos de otrs orgnizciones públics, sí como lgunos grupos de profesionles. Además, el sector limentrio tiene un peso importnte. Ls persons individules que solicitn y obtienen nuestros servicios (tnto si pgn directmente por ellos o no) comprenden sólo un prte reltivmente modest de nuestr ctividd. L myor prte de quienes se beneficin de nuestr producción ni siquier sben de nuestr existenci. En l tbl 2 se recogen los objetivos definidos respecto los clientes en El esfuerzo de mejor en relción con los clientes h llevdo vlorr mucho más sus preferencis y expecttivs, conduciendo l orgnizción hci el desrrollo de un polític de clidd sustentd en el modelo del Europen Forum for Qulity Mngement (EFQM), que está trnsformndo nuestr form de trbjr 6. Tbl 1. Objetivos definidos pr el cudrnte de ccionists de l orgnizción. Cudro de Mndo Integrl de l Agènci de Slut Públic de Brcelon, 2004 Objetivos en el cudrnte de ccionists Prever que l gestión cotidin de l Agènci de Slut Públic de Brcelon no se ve fectd por spectos derivdos de ls relciones entre dministrciones (polítics e institucionles) Conseguir l implntción y seguimiento del Pln de Actución Municipl (PAM) y otros plnes estrtégicos de los socios institucionles Identificr de form precoz problems emergentes relciondos con l slud Mejorr el uso del presupuesto como instrumento de gestión con mntenimiento de l inversión Actulizr y vlidr sistemáticmente el ctálogo de servicios Reflejo en ls posiciones debtids en Junt de gobierno Ausenci de interferencis en l gestión Intensidd de l relción entre los socios institucionles (Ayuntmiento y Generlitt) Documento evlundo el PAM por dependencis Evlución nul del cumplimiento de los objetivos del PAM Presenci del PAM en los cudros de mndo de segundo nivel Anticiprse l reclmción urgente de informción sobre problems de slud por los responsbles políticos Avnzr en un nuevo modelo de presupuesto Mntener el ritmo de inversiones Porcentje de productos revisdos nulmente Presentción nul del ctálogo y sus indicdores en Junt de gobierno Tbl 2. Objetivos definidos pr el cudrnte de clientes de l orgnizción. Cudro de Mndo Integrl de l Agènci de Slut Públic de Brcelon, 2004 Objetivos en el cudrnte de clientes Estblecer un polític de comunicción extern Desrrollr un polític de clidd Conocer nuestros principles clientes y sus expecttivs Personlizr l presentción de los servicios en función de ls crcterístics del cliente Medir l stisfcción de nuestros clientes Definir un polític de comunicción plicndo los criterios de referenci probdos Aprobr e implntr un documento de polític de clidd Revisr l cogid de los clientes (espcios de recepción, tención telefónic, cogid visits ) Presentr un documento de criterios y un listdo de clientes l Junt de gobierno Evlur el porcentje de responsbles cpces de dr un list de sus principles clientes y explicr sus expecttivs Proporción de clientes pr los que se h inicido un cción concret pr conocer sus expecttivs Elborción de mteriles de presentción de nuestr crter de servicios pr determindos clientes-clve Encuests de stisfcción clientes/usurios Cuntificción de ls quejs y felicitciones recibids 62

4 Otrs dimensiones clve El CMI tmbién nos llevó relizr un nálisis de l ctividd efectud y de su producción, sí como un modelo de procesos. Entendemos los procesos como el eje en torno l que se rticul nuestr ctividd, y los grupmos entre los relciondos con l plnificción, los relciondos con l stisfcción de ls necesiddes de nuestros clientes (como eje de nuestr ctividd productiv), y los procesos internos que sirven de poyo los demás 7. El orgnigrm expres un visión de l ctividd de un orgnizción, que es l que l myorí de sus componentes sumen como principl, y que l divide en dependencis; el nálisis de los procesos ofrece un visión lterntiv. Un visión que contribuye poner de mnifiesto l secuenci de ctividdes interrelcionds entre diverss dependencis y que reslt el interés superior de optimizr l obtención de resultdos pr l orgnizción sobre otrs considerciones. En l figur 1 se recoge el modelo de procesos de l orgnizción, en l que éstos se grupn en 3 bloques: uno más centrdo en l plnificción y evlución, otro en l producción de servicios (el más importnte cuntittivmente por el volumen de procesos que contiene) y el tercero en los procesos internos. Finlmente, exminr los spectos reltivos l prendizje y el crecimiento de l orgnizción permite considerr como un specto centrl l polític de recursos humnos, de formción del personl y de desrrollo de nuevs línes de trbjo o de innovciones. Estos spectos con frecuenci son sólo implícitos en l Administrción públic y snitri, o se perciben con un escso mrgen de mniobr de los mndos. Sin embrgo, son cruciles pr el futuro de un orgnizción. Figur 1. Mp de procesos de l Agènci de Slut Públic de Brcelon, Ayuntmiento/Generlitt Directrices Sociedd Legislción Plnificr Acuerdos Junt de gobierno Plnificción estrtégic Polítics objetivos y servicios Contrtos convenios y linzs Sistem de gestión Evlur y mejorr Provisión de servicios Necesiddes Ciuddnos Comunicción extern Acoger ciuddnos Vigilnci y control epidemiológico Coordinción snitri y enlce Prevención y promoción de l slud Informción snitri Control zoonosis y vectores Progrms de tención Control snitrio de limentos Lbortorio A s e g u r r s t i s f c c i ó n Ciuddnos Docenci Investigción Gestionr recursos Anlizr resultdos Proveer de bienes y servicios generles informáticos Percepción extern de ctividd de slud jurídicos Recursos humnos Economí y finnzs Sistem de gestión Consolidr resultdos Bienes y servicios Proveedores Persons Mercdo lborl 63

5 Tbl 3. Objetivos definidos pr el cudrnte de prendizje y crecimiento de l orgnizción. Cudro de mndo integrl de l Agènci de Slut Públic de Brcelon, 2004 Objetivos en el cudrnte de prendizje y crecimiento Implntr en tods ls uniddes un modelo de investigción y docenci orientdo l innovción y el desrrollo Implntr l polític de comunicción intern Desrrollr un relción de compñmiento individulizd pr los cudros Desrrollr herrmients de gestión de recursos humnos propis Aprobción de documento en Junt de gobierno Existenci de proyectos en todos los servicios productivos de slud públic Aprobción en Junt de gobierno Acceso los cnles de comunicción definidos Cuntificción del uso de los cnles Formción de cudros y directivos en coching Apoyo y monitorizción de l implntción pr 12 mndos Determinr criterios de selección de personl pr convoctoris interns y externs Diseño y rrnque de un comisión de formción En l tbl 3 se presentn los objetivos definidos pr este cudrnte en Impcto del uso del Cudro de Mndo Integrl En nuestro cso, el uso del CMI se h inserido en un proceso de desrrollo del equipo directivo, que h incrementdo su cohesión y h comportdo cmbios importntes respecto l situción previ, en que l dinámic er más frgmentd y muy determind por l competenci de los recursos. Entre otros cmbios, se pueden relcionr con el uso del CMI l definición de l misión explícit de l orgnizción; l probción de un polític de clidd y del pln que l desrroll; l formulción de un pln de comunicción que reslte l definición de cnles de comunicción intern; l definición de un mnul de imgen corportiv; el desrrollo de cciones de formción y cohesión dirigids los cudros y mndos; l explicitción del ctálogo de servicios; l confección de un crter de clientes y l relizción de cciones pr conocer mejor sus opiniones y preferencis, sí como pr personlizr l presentción de l ofert de servicios pr los clientes más importntes; l confección del modelo de procesos, y su uso pr profundizr en lgunos procesos clve desde un perspectiv de mejor. Discusión El uso del CMI en un orgnizción snitri públic en nuestro medio nos prece pues fctible y útil. En relidd, l penetrción de éste instrumento en nuestro ámbito es perceptible: un exmen de l presenci en Pub- Med 8 del término Blnced Scorecrd reveló 94 referencis con este término hst finles de 2005, hbiendo psdo de 1,67 referencis l ño en el período inicil de ,33 en el período Téngse en cuent que el rtículo que creó el concepto es de , y l publicción en inglés del libro que lo desrroll surgió en Buen prte de ests referencis corresponden descripciones del concepto en lengus distints de l ingles, o propuests de plicción un sector concreto (servicios de urgencis hospitlrios, centros psiquiátricos ), con pocs experiencis empírics desrrollds; no encontrmos referencis espñols l CMI en PubMed (unque ls hy en publicciones profesionles no recogids en est bse de dtos 3,4 ). En relción con otros ntecedentes de uso del CMI en el sector snitrio, nuestr experienci es lgo distint. Por un ldo, nos hemos remontdo ls fuentes del modelo, sin limitr l perspectiv de los ccionists únicmente l finncier 2,3. Nos prece que en un empres que cotiz en bols ést es efectivmente l dimensión de myor interés pr el ccionist, pero los propietrios de un orgnizción snitri públic espern de ell lgo más que l usenci de déficit presupuestrio o l generción de ingresos: su existenci responde un misión y unos vlores, y su desempeño debe concordr con ellos (por supuesto, condiciondo por los recursos que se le signn y el mrco normtivo). Otros utores hn borddo est cuestión medinte el mridje del modelo EFQM de gestión de clidd con el CMI 4, pero nos prece que el mismo CMI en su concepción originl incluye estos elementos, l no limitr l perspectiv de los ccionists l finncier. Por otr prte, trs 3 ños de uso continudo, hemos dquirido ciert experienci y nuestr portción v más llá de l enuncición de intenciones: creemos poder tribuirle un considerble influenci en lgunos cmbios en nuestr orgnizción. Cuáles son estos cmbios? El principl es probblemente su contribución mejorr l cohesión del 64

6 equipo de dirección y el conjunto de l orgnizción, impregnndo l gestión cotidin con los objetivos más estrtégicos. Éste es precismente el vlor principl que sus credores tribuyen est técnic: conseguir que l estrtegi definid pr l orgnizción impregne el trbjo cotidino de todos, y que no se un discurso retórico 1. Nuestr orgnizción h integrdo mejor los elementos relciondos con sus clientes, h inicido cciones pr mejorr los procesos internos trnsversles más complejos, y h desrrolldo de mner más sistemátic y generl los elementos orientdos l crecimiento y el desrrollo de sus cudros y de todo el personl. Al mismo tiempo, los directivos hn psdo tener más presentes ls necesiddes de ls Administrciones titulres de l genci que conformn sus órgnos de gobierno. Finlmente, lo que pr nosotros h sido «l prueb del 9» de l mejor cohesión de l orgnizción es que l reciente cptción de buen prte del equipo directivo por l Administrción utonómic no h producido desequilibrios y nuestr ctividd se h mntenido de form stisfctori, lo que tribuimos l enfoque estrtégico logrdo. Bibliogrfí 1. Kpln K, Norton D. El cudro de mndo integrl. Brcelon: Gestió 2000; Rdnor Z, Lovell B. Success fctors for implementtion of the blnced scorecrd in NHS multi-gency setting. Int J Helth Cre Qulity Assurnce. 2003;16: Prts-Villlong M. Cudro de mndo integrl: objetivos y perspectivs en tención primri. Prc Tulí y EAP Cn Rull. Cudernos de Gestión. 2003;9: Oteo-Ocho LA, Pérez-Torrijos G, Silv-Sánchez D. Cudro de mndos integrl nivel hospitlrio bsdo en indicdores del modelo EFQM de excelenci. Gestión Hospitlri. 2002;13: Durn J, Villlbí JR. Acerc de los clientes de ls orgnizciones de slud públic. Gc Snit. 2004;18: Modelo EFQM de excelenci plicdo l dministrción públic, Ministerio de Administrciones Públics, Mdrid [citdo 16 Ago 2005]. Disponible en: 7. Cost JM. Gestió de l qulitt en un món de serveis. Brcelon: Gestió 2000; PubMed, US Ntionl Librry of Medicine [citdo 2 Mr 2006]. Wshington; Disponible en: 9. Kpln K, Norton D. The blnced scorecrd: mesures tht drive performnce. Hrv Bus Rev. 1992;70: