Introducción. La información presentada en este anexo corresponde al documento del PMBOK, edición Anexo 6: PMBOK 191

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1 a n e xo 6 PMBOK

2 Anexo 6: PMBOK 191 Introducción El presente anexo extiende una explicación sobre las generalidades del PMBOK como fuente de creación del manual de prácticas del Modelo S&S. El PMBOK es una guía utilizada por los gestores de proyectos para dirigir el proceso de un proyecto de éxito, y se caracteriza por la definición de procesos y áreas de conocimiento de las cuales se generan prácticas. La ventaja de utilizar el PMBOK para proyectos es que éste es de aplicación general, es decir que las prácticas y conocimientos descritos en él pueden ser, en su mayoría, adaptados a muchas realidades organizacionales. Además, puede decirse que existe una conciencia global acerca de su valor y utilidad. La información presentada en este anexo corresponde al documento del PMBOK, edición 2000.

3 Anexo 6: PMBOK Definiciones y Conceptos El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés), publicó en 1996 el Project Managament Body of Knowledge (PMBOK), que es un término inclusivo que describe la suma de conocimiento adquirido en la profesión de administración de proyectos. Incluye conocimiento de prácticas tradicionales probadas que son aplicadas en la gestión de proyectos en general, así como el conocimiento de prácticas innovadoras y avanzadas que son aplicables en casos un poco más específicos. El PMBOK se estructura por procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento, temas que se explicarán más adelante. A continuación, se desarrollarán las definiciones de proyecto y gestión de proyectos bajo el enfoque del PMBOK. 1.1 Qué es un Proyecto? Las organizaciones desarrollan trabajos. Generalmente los trabajos envuelven operaciones y/o proyectos. Estas operaciones y proyectos comparten ciertas características: Son desarrollados por personas Están restringidos por recursos limitados Son planificados, ejecutados y controlados La diferencia entre las operaciones y los proyectos es que en las primeras los trabajos son repetitivos y continuos mientras que en los segundos, el trabajo es temporal y único. Se entiende por proyecto a un esfuerzo temporal iniciado para crear un único producto o servicio. El hecho que sea temporal implica que tenga un comienzo y un fin. El fin es alcanzado cuando los objetivos de proyecto son cumplidos o cuando queda claro que estos no podrán ser cumplidos. Los proyectos son tomados a cualquier nivel de la organización, pueden involucrar a una o cientos de personas, puede requerir menos de cien horas para ser completados o más de diez millones. Los proyectos pueden involucrar una o varias unidades de la organización y a su vez pueden pasar los límites de la misma a través de sociedades. 1.2 Qué es la Gestión de Proyectos? La gestión de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para las actividades de un proyecto con el objeto de satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los inversores del proyecto. El término gestión de proyectos es utilizado para describir un acercamiento organizacional para la administración de operaciones actuales. Este acercamiento, llamado administración por proyectos, trata varios aspectos u operaciones actuales como proyectos con la finalidad de aplicarles gestión de proyectos a los mismos. 2 Estructura para la Gestión de Proyectos 2.1 Fases y Ciclo de Vida Como los proyectos son iniciativas únicas, envuelven un cierto grado de incertidumbre. Las organizaciones que realizan proyectos generalmente los dividen en fases para proveer un mejor control administrativo y mejores accesos a las diferentes operaciones que se realizan en los proyectos. Proyecto 2 Esfuerzo temporal iniciado para crear un único producto o servicio. PMI 1 Asociación líder mundial sin fines de lucro experta en gestión de proyectos, establecida desde 1969 en Philadelphia, USA. 1 Más sobre el PMI en 2 (PMI, 2000)

4 Anexo 6: PMBOK 193 Cada fase de un proyecto está marcada por la finalización de uno o algunos entregables. Un entregable es un trabajo tangible y verificable como un estudio realizado, un diseño detallado o un prototipo. Los entregables son parte de una secuencia lógica general diseñada para garantizar la definición apropiada del producto del proyecto. nivel de costo y personal fase inicial fases intermedias fase final Los trabajos técnicos que deben ser realizados en cada fase Quién debe estar involucrado en cada fase Las descripciones del ciclo de vida pueden ser generales o detalladas. Cuando son detalladas existen varios formularios, diagramas y/o listas de chequeo que ayudan a proveer consistencia. A este nivel de detalle se lo llama metodología de gestión de proyec to. La mayoría de las descripciones de los ciclos de vidas tienen varias características en común (Ver Figura A6.1): inicio tiempo final Los niveles de costos y de personal son bajos en el comienzo, aumentando en la finalización y bajan rápidamente mientras el proyecto obtiene sus conclusiones. Figura A6.1. Ciclo de vida genérico de un proyecto (PMI, 2000). Las conclusiones de una fase son generalmente marcadas por una revisión de los entregables y del desarrollo del proyecto con la finalidad de: Determinar si el proyecto debe continuar hacia la siguiente fase Detectar y corregir errores efectivamente Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos definidos, diseñados para establecer el nivel de control deseado. El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y final de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad que puede ser aprovechada, generará un estudio para decidir si debe ejecutar un proyecto. Además, la definición del ciclo de vida determina qué acciones transitorias deben ser incluidas en la finalización del proyecto. El ciclo de vida de un proyecto generalmente define: 3 (PMI, 2000) La habilidad de los asociados para influenciar en las características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es más alta en el principio y empieza a disminuir progresivamente mientras el proyecto continúa. No hay que confundir el ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del producto. 2.2 Tipos de Procesos Existentes El PMBOK describe la gestión de proyectos en términos de sus procesos componentes y de sus interacciones con la finalidad de enfatizar la importancia de la integración. Se entiende como proceso a una serie de acciones que dan un resultado. Los procesos de un proyecto son desarrollados por personas y generalmente caen en una de las siguientes categorías: Procesos de gestión de proyectos, que están enfocados a describir y organizar el trabajo de un proyecto Procesos orientados a productos, enfocados en especificar y crear el producto del proyecto Entregable 3 Trabajo tangible y verificable como un estudio realizado o un diseño detallado que se entrega al final de una fase de un proyecto.

5 Anexo 6: PMBOK 194 Los procesos de gestión proyectos y los orientados a productos interactúan entre sí a lo largo del proyecto para lograr los objetivos planteados. 2.3 Procesos de Gestión de Proyectos Los procesos están relacionados por los resultados que producen. A su vez, los resultados o outputs de ciertos procesos son los inputs de otros. Estos procesos no son eventos de una sola ocurrencia: ocurren en diferentes niveles de intensidad a lo largo de todas las fases de un proyecto (Ver Figura A6.2). Los procesos de gestión de proyectos definidos por el PMBOK como los más comúnmente utilizados son los siguientes: Iniciación Se reconoce que un proyecto o una fase debe comenzar. Se mantiene un esquema trabajable para cumplir las necesidades del negocio sobre las cuales el proyecto debe tratar. Ejecución nivel de actividad Proceso de Iniciación fase inicial Figura A6.2. Procesos y fases. Proceso de tiempo Proceso de Ejecución Proceso de Control Proceso de fase final Proceso 4 Cierre Serie de acciones que dan un resultado. En los proyectos, los procesos son desarrollados por personas Se coordinan personas y otros recursos para llevar a cabo el plan. 2.4 Control Se asegura que los objetivos del proyecto están siendo satisfechos mediante el monitoreo y medición progresiva y tomando acciones correctivas cuando sea necesario. Cierre Se formaliza la aceptación del proyecto o de la fase siendo llevada a una finalización ordenada. Cada uno de estos puntos incluye actividades y subprocesos. 4 (PMI, 2000)

6 Anexo 6: PMBOK Interacción de Procesos de Gestión de Proyectos Además de los procesos (Ver Figura A6.3), los subprocesos están relacionados unos con otros por medio de sus inputs y outputs. El PMBOK describe estas relaciones como: Inputs: documentos mediante los cuales se actuará. Herramientas y técnicas: mecanismos aplicados a los inputs para crear los outputs. Outputs: documentos que son el resultado de los procesos. Iniciación Control Ejecución Cierre Figura A6.3. Relación entre procesos.

7 Anexo 6: PMBOK Descripción de los Procesos plan. Así por ejemplo, si la fecha inicial de finalización no es aceptada, los recursos de proyectos, costos y hasta el alcance pueden necesitar ser redefinidos. Proceso de Subprocesos Básicos 3.1 Proceso de Iniciación Particularmente, el proceso de Iniciación contiene un único subproceso (Ver Figura A6.4): Iniciación, comprometiendo a la organización para iniciar la siguiente fase del proyecto. del alca nce Definición del alca nce Definición de activ ida des de recursos Secuencia liz. activ ida des Est. dura ción activ ida des Estimación de costos Planif. gestión riesgos Desa rrollo cronogra ma Presup uesto del costo Desa rrollo plan proyecto Proceso de Iniciación Subprocesos de facilitación Iniciación de ca lid ad orga nizac. Ad quisición del p ersonal consecución solicita ción de comunic. Id entific. del riesgo Aná lisis cua lit. riesgos Aná lisis cua ntit. riesgos resp. riesgos Figura A6.4. Proceso de Iniciación. 3.2 Proceso de La planificación es de gran importancia para un proyecto ya que este posiblemente involucra hacer algo que no ha sido hecho anteriormente. Por esta razón existe una gran cantidad de subprocesos en este punto. Sin embargo, el número de subprocesos no implica que la gestión de proyectos es meramente planificar; la cantidad de planificación realizada debe ser equivalente con el alcance del proyecto y la utilidad que brinde su información. La Figura A6.5 muestra claramente la relación entre los subprocesos. Estos subprocesos están sujetos a frecuentes interacciones previas a la finalización del Figura A6.5. Proceso de. La planificación no es una ciencia exacta; es posible que dos equipos diferentes generen dos planes totalmente diferentes para un mismo proyecto. Subprocesos básicos Algunos subprocesos de planificación tienen una dependencia clara que requiere que estos sean desarrollados esencialmente en el mismo orden en la mayoría de proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de ser costeadas u organizadas en un cronograma. Estos subprocesos son:

8 Anexo 6: PMBOK 197 Planific ac ión del alc ance, se desarrolla una declaración escrita del alcance como base para la toma de decisión para el futuro. Definición del alc anc e, se dividen los entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables. Definición de las ac tividades, se identifican las actividades específicas que deben ser desarrolladas para producir los entregables del proyecto. Secuencializac ión de ac tividades, se identifican y documentan dependencias interactivas. Estimac ión de la durac ión de ac tividades, se estima el número de periodos de trabajo que van a ser necesarios para completar actividades individuales. Desarrollo del cronograma, se analizan las secuencias de actividades, duración, y recursos necesarios para crear el cronograma de proyecto. Planific ac ión de los rec ursos, se determina qué recursos (personas, equipos, materiales) y qué cantidad de cada uno debe ser utilizado para desarrollar las actividades del proyecto. Estimac ión de c ostos, se estima el valor de los costos asociados a la realización del proyecto. Presupuesto del c osto, se determina el costo total estimado. Desarrollo del plan de proyecto, se toman los resultados de otras planificaciones de procesos y se lo incluye en un documento consistente y coherente. Subprocesos de facilitación Las interacciones de los siguientes subprocesos dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, cuando en cierto proyecto se determina un riesgo pequeño o no identificable hasta el momento de terminar la planificación, pero el equipo reconoce que el costo y el cronograma son extremadamente agresivos y que envuelven un alto riesgo. Aunque estos subprocesos de facilitación son ejecutados de forma intermitente y cuando son necesarios durante la planificación del proyecto, no son opcionales. Los subprocesos son: Planific ac ión de la calidad, se identifican qué estándares de calidad son importantes para el proyecto y se determina cómo se los va a satisfacer. Planific ac ión organizac ional, se identifican, documentan y asignan roles, responsabilidades y relaciones de reportes del proyecto. Adquisic ión del personal, se obtiene el recurso humano requerido para trabajar en el proyecto. Planific ac ión de la c omunicación, se determina la información y comunicación requerida para los asociados al proyecto: quién necesita qué información, cuándo va a ser necesitada, y cómo debe ser entregada. Identificación de riesgos, se determinan qué riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan las características de los mismos. Análisis cualitativo de riesgos, se evalúa el efecto que puede tener un riesgo sobre el proyecto. Análisis cuantitativo de riesgos, se evalúan los riesgos y las interacciones que puedan afectar los resultados del proyecto. Planific ac ión de respuesta a riesgos, se definen los pasos a realizar para responder ante las amenazas de riesgos. Planific ac ión de consecución, se determina qué conseguir y cuándo. Planific ac ión de solic itación, se documentan los requerimientos del producto y se identifican fuentes potenciales.

9 Anexo 6: PMBOK Proceso de Ejecución El proceso de ejecución incluye subprocesos básicos y de facilitación (Ver Figura A6.6). Proceso de Ejecución Ejecución del plan de proyecto Subprocesos de facilitación Distribución de información Solicitación Desarrollo de equipo Selección de la fuente Aseguramiento de la calidad Verificación del alcance del contrato Figura A6.6. Proceso de Ejecución.

10 Anexo 6: PMBOK 199 Subprocesos básicos Ejecuc ión del plan de proyecto, se lleva a cabo el plan de proyecto desarrollando las actividades incluidas. Subprocesos de facilitación Verificac ión del alc anc e, se formaliza la aceptación del alcance del proyecto. Aseguramiento de la calidad, se evalúa el desarrollo general del proyecto en una base regular para brindar seguridad que el proyecto satisface los estándares de calidad. Desarrollo de equipo, se desarrollan habilidades grupales e individuales para mejorar el desenvolvimiento del equipo. Distribución de la información, se hace disponible toda información necesaria para los asociados con el proyecto. Solicitación, se obtienen ofertas, propuestas. Selec c ión de la fuente, se escoge de algunos vendedores potenciales. Administración de contrato, se administra la relación con los vendedores.

11 Anexo 6: PMBOK Proceso de Control El desenvolvimiento del proyecto debe ser medido regularmente para identificar variaciones con respecto al plan. El proceso de Control contiene subprocesos básicos y de facilitación (Ver Figura A6.7). Proceso de Control Subprocesos Básicos puede generar cambios en la planificación del personal, cambios entre el presupuesto y los objetivos del cronograma. Controlar incluye tomar acciones preventivas en anticipación a posibles problemas. Subprocesos básicos Control de cambios generales, se coordinan cambios a lo largo de todo el proyecto. Reportes de desenvolvimiento, se colecta y difunde información de desenvolvimiento. Control de ca mbios genera les Reportes de d esenv olv imiento Subprocesos de facilitación Control de c ambio del alc anc e, se controlan los cambios referentes al alcance del proyecto. Control de ca mbio d el a lca nce Control de ca lidad Subprocesos de facilitación Control de cronogra ma M onitoreo y control de riesgos Control de costos Control de cronograma, se controlan cambios del cronograma del proyecto. Control de costos, se controlan los cambios referentes a los costos del proyecto. Control de calidad, se monitorean resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad establecidos y se identifican formas de eliminar causas de un desenvolvimiento insatisfactorio. Monitoreo y control riesgos, se responde a los cambios de riesgos durante el curso del proyecto. Figura A6.7. Proceso de Control. El proceso de control se alimenta de estas variaciones a partir de varias áreas de conocimiento (de las cuales se habla más adelante). Una vez que las variaciones son observadas, los ajustes son realizados al plan repitiendo los procesos apropiados de planificación de proyectos. Así por ejemplo, una actividad faltante

12 Anexo 6: PMBOK Proceso de Cierre Los subprocesos del proceso de Cierre son (Ver Figura A6.8): Cierre administrativo, se genera, reúne y difunde información para formalizar la finalización del proyecto. Cierre del contrato, se completa el contrato incluyendo resoluciones de cualquier tema pendiente. Cierre del contrato Figura A6.8. Proceso de Cierre. Proceso de Cierre Cierre administrativo 4 Áreas de Conocimiento El PMBOK define áreas de conocimiento ("Knowledge Areas") en función de sus prácticas y sus procesos (definidos anteriormente). Las áreas de conocimiento de los proyectos según el PMBOK son (Ver Figura A6.9): Gestión de Integración Describe los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyecto están propiamente coordinados. Abarca los subprocesos: desarrollo del plan de proyecto (), ejecución del plan del proyecto (Ejecución) y control de cambios generales (Control). Gestión de Alcance Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. Abarca los subprocesos: iniciación (Iniciación), planificación del alcance (), definición del alcance (), verificación del alcance (Ejecución) y control de cambio del alcance (Control). Gestión de Tiempo Describe los procesos requeridos para asegurar los tiempos completados del proyecto. Abarca los subprocesos: definición de actividades (), secuencialización de actividades (), estimación de duración de actividades (), desarrollo del cronograma (), control de cronograma (Control). Gestión de Costos Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Abarca los subprocesos: planificación de los recursos (), estimación de costos

13 Anexo 6: PMBOK 202 (), presupuesto del costo (), control de costos (Control). Gestión de Calidad Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades para las cuales fue concebido y puesto en marcha. Abarca los subprocesos: planificación de la calidad (), aseguramiento de la calidad (ejecución), control de calidad (Control). Gestión de Recursos Humanos Describe los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Abarca los subprocesos: planificación organizacional (), adquisición del personal () y desarrollo de equipo (Ejecución). Gestión de Comunicación Describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, difusión, almacenamiento y disposición de la información del proyecto de una manera puntual y apropiada. Abarca los subprocesos: planificación de la comunicación (), distribución de la información (Ejecución), reportes de desenvolvimiento (Control) y cierre administrativo (Cierre). Gestión de Riesgos Describe los procesos concernientes con la identificación, análisis y respuesta hacia los riesgos que podrían afectar al proyecto. Abarca los subprocesos: planificación de gestión de riesgos (), identificación de riesgos (), análisis cualitativo de riesgos (), análisis cuantitativo de riesgos (), planificación de respuesta a riesgos (), monitoreo y control riesgos(control). Gestión de Consecución Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de entidades externas a la organización. Abarca los procesos: planificación de consecución (), planificación de solicitación (), solicitación (Ejecución), selección de la fuente (Ejecución), administración de contrato (Ejecución) y cierre del contrato (Cierre).

14 Anexo 6: PMBOK 203 GESTIÓN DE PROYECTOS 4. Gestión de Integración del Proyecto 6. Gestión de Tiempo del Proyecto 5. Gestión de Alcance del Proyecto 4.1. Desarrollo del plan de proyecto 4.2. Ejecución del plan de proyecto 4.3. Control de cambios generales 6.1. Definición de actividades 6.2. Secuencialización de actividades 6.3. Estimación duración de actividades 6.4. Desarrollo del cronograma 6.5. Control de cronograma 5.1. Iniciación 5.2. del alcance 5.3. Definición del alcance 5.4. Verificación del alcance 5.5. Control de cambio del alcance 7. Gestión de Costos del Proyecto 9. Gestión de RR HH del Proyecto 8. Gestión de Calidad del Proyecto 7.1. de los recursos 7.2. Estimación de costos 7.3. Presupuesto del costo 7.4. Control de costos 9.1. organizacional 9.2. Adquisición del personal 9.3. Desarrollo de equipo 8.1. de la calidad 8.2. Aseguramiento de la calidad 8.3. Control de calidad 10. Gestión de Comunicación del Proyecto de la comunicación Distribución de la información Reportes de desenvolvimiento Cierre administrativo 12. Gestión de Consecución del Proyecto de?? de solicitud Solicitud Selección de fuente 12.5 Administración de contrato Cierre de contrato 11. Gestión de Riesgos del Proyecto de gestión de riesgos Identificación de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos 11.5 respuesta a riesgos M onitoreo y control de riesgos Figura A6.9. Áreas de conocimiento y procesos de gestión de proyectos.