Competitivas. Ventajas Competitivas en la Industria Petrolera. economía

Transcripción

1 Por: Adriana Moreno Tamariz, Gerente Experimentada de Symnetics; Carlos Álvarez Romero, Director de Symnetics. Competitivas Ventajas Competitivas en la Industria Petrolera El desempeño de una organización depende de la adecuada toma de decisiones. Sin embargo, pocas organizaciones han logrado establecer un método de monitoreo y seguimiento de la estrategia, independiente de los esquemas tradicionales de seguimiento operativo. Symnetics presenta un modelo para enfrentar este desafío. 32 Para tener verdaderas ventajas y ser competitivo es necesario la innovación tecnológica y, por supuesto, estrechar esfuerzos. Las organizaciones de la industria del petróleo y gas enfrentan hoy grandes desafíos que les exigen enfoques estratégicos, flexibilidad en la toma de decisiones y excelencia operativa. Sabemos que el petróleo continuará como una fuente vital de energía durante muchos años más. Pero también sabemos que existe una incertidumbre importante sobre las fuentes que proporcionarán dicho petróleo, el precio que los consumidores estarán dispuestos a pagar por él y los costos de su producción. La demanda de petróleo continuará incrementándose; según la International Energy Agency (IEA) para el 2030 la demanda de energía podría crecer en un 50%, con los consecuentes incrementos en emisiones y la temperatura global de hasta 6º Centígrados. En un escenario de corto plazo, la agencia estima que para el 2015, la demanda se incrementará entre 15 y 20% en comparación con 2005, lo cual representaría alrededor de 90 Millones de barriles diarios. Todo esto, bajo una ecuación de cuidado al medio ambiente, reducción de emisiones y búsqueda de fuentes alternas de energía (las cuales aún representan un porcentaje bajo con respecto a la producción basada en hidrocarburos). Pero qué implicaciones tienen estos desafíos en la forma en la que las organizaciones gestionan sus estrategias y programas operativos?

2 Primero, los directivos de las empresas deben formular estrategias enfocadas en el largo plazo, bajo escenarios de incertidumbre como el que mencionamos. Segundo, deben asegurarse de que estas estrategias se traduzcan en términos operativos que las distintas áreas de la organización comprendan. Sobre todo, garantizar que los empleados en todos los niveles, identifiquen cómo contribuyen con esa estrategia y que estén preparados para cambios de rumbo en la misma. Tercero, deben asegurar que sus programas operativos anuales, presupuestos, procesos críticos y proyectos respondan a las prioridades estratégicas (definidas en su plan estratégico) y que cuenten con la flexibilidad necesaria para adaptarse. Cuarto, deben implementar herramientas que les permitan dar seguimiento a dichas estrategias, sin perder de vista el día a día y el cumplimiento de metas. Este artículo se enfoca en este cuarto desafío Cómo lograr un adecuado monitoreo y ajuste de la estrategia para enfrentar los desafíos de la industria y lograr ventajas competitivas. 33 Las mejores prácticas En ediciones pasadas, (Revista No. 35 Septiembre / Octubre/2008: php?num=091008) Symnetics publicó un artículo denominado El valor de la Gestión Estratégica en Tiempos de Cambio, en el cual se presentaron las mejores prácticas en Ejecución de la Estrategia, incluidos el Balanced Scorecard (BSC) y las Reuniones de Análisis de la Estrategia (rae). En conjunto, el BSC y las rae proporcionan el camino más adecuado para el monitoreo y seguimiento de la estrategia que permite a las organizaciones tomar decisiones en tiempo, ajustar la estrategia de acuerdo a los desafíos del entorno y dar flexibilidad a la organización para lograr ventajas competitivas. Recordemos brevemente que el BSC es una herramienta que traduce la estrategia de una organización por medio de cuatro componentes: el mapa estratégico, indicadores de desempeño, metas de largo plazo y una cartera de proyectos estratégicos. En conjunto, estos cuatro elementos deben ser suficientes para que el Equipo Directivo tenga la visibilidad de los temas más importantes del negocio y pueda tomar decisiones sobre aspectos estratégicos de su organización. En la industria petrolera son muchos los casos de empresas que han implementado el BSC y que gozan de resultados sobresalientes. Entre otras podemos mencionar Petrobras, Sonangol, ExxonMobil, EcoPetrol, Lukoil, Saudi Aramco y Enap Sipetrol. Las rae son reuniones enfocadas en temas estratégicos en las cuales los directivos tienen la oportunidad de hacer planteamientos de largo plazo sobre su negocio, tales como: nuevas tecnologías, capital humano, investigación y desarrollo y nuevos negocios. Las rae utilizan la información que les proporciona el BSC para abordar estos temas, con Para tener verdaderas ventajas y ser competitivo es necesaria la innovación tecnológica y, por supuesto, estrechar esfuerzos. La formulación de verdaderas y eficientes estrategias en la materia y la capacitación, son algunos de los rubros a los que se les necesita prestar atención para llegar al éxito en el negocio. La Revista de la Industria Petrolera

3 34 La comprensión innovadora en las organizaciones permitirá mejor desempeño en las labores cotidianas, lo que se verá reflejeado en corto tiempo. información objetiva existente en los indicadores y proyectos estratégicos. Las RAE vs reuniones operativas Por qué es necesario implementar una reunión de análisis de la estrategia, si la organización ya cuenta con reuniones operativas, en donde se revisan indicadores importantes del negocio? La respuesta es la siguiente: las reuniones de revisión operativas son generalmente departamentales, funcionales o están basadas en los procesos; y a ellas asisten expertos en los temas específicos a revisar. Los objetivos de la reunión son solucionar los problemas que surgieron recientemente y aprender de la información operacional recopilada. Las raes se realizan mensualmente o trimestralmente, para evaluar el desempeño reciente y orientar la implantación estratégica futura. Participan los miembros del comité directivo, quienes tienen responsabilidad específica sobre proyectos estratégicos de la empresa (de alto impacto, típicamente, sobre el destino estratégico de la empresa) y los gerentes con conocimiento técnico sobre el negocio en funciones específicas. Los asistentes realizan una descripción general de alto nivel sobre la implantación de la estrategia y sus riesgos, así como un análisis detallado de uno o dos temas importantes. La tabla 1 presenta un resumen comparativo de ambos modelos. Dentro de un estudio realizado a altos ejecutivos de empresas en Europa y Estados Unidos, por Palladium Group, cuando se cuestionó acerca de sus preferencias para revisar la situación operacional y la estratégica en foros separados, las respuestas fueron las siguientes: el 67% de los encuestados en Estados Unidos, prefiere mantener un foro separado para cada tema; en Europa el 75% de los encuestados coincidieron en que es mejor tener un foro separado para cada situación. Lo anterior, nos lleva a la conclusión de que las organizaciones a nivel global están buscando tener este tipo de foros para monitorear y dar seguimiento a la estrategia. Actualmente, cada vez más empresas del sector tienen reuniones enfocadas únicamente en aspectos estratégicos del negocio. En 2008, durante el Strategy Execution Summit Energy Track que organizó Symnetics en Los Cabos, BCS, PETROBRAS presentó su modelo de gestión de estrategia, enfatizando la importancia de las raes como herramienta de monitoreo estratégico. En su caso, las reuniones de seguimiento se realizan mensualmente a partir de su BSC. Dichas reuniones se enfocan en algunos objetivos primordiales del mapa y se soporta en una herramienta tecnológica donde se presentan los páneles estratégicos (objetivos, indicadores de desempeño y proyectos) a partir de los cuales se realizan las discusiones sobre gestión de la estrategia. Para soportar los procesos de gestión, también cuentan con el SDEPE, sistema para el Seguimiento y Desempeño de Programas Estratégicos. En México, Petróleos Mexicanos ha publicado que una de las herramientas para instrumentar su estrategia institucional es el Balanced Scorecard. Lo anterior con el objetivo de conformar un pemex fortalecido y renovado. Sabemos que como parte de este esfuerzo, diversas áreas de la paraestatal ya comenzaron a implementar estas reuniones exitosamente. Los responsables de la toma de decisiones deben de contar con un conocimiento sólido del negocio, de su estrategia, y de las premisas clave, posibilitando así que los ejecutivos tengan la capacidad de reaccionar rápidamente a los retos y oportunidades a medida que estos ocurran; parte del éxito de algunas empresas, se debe a que su proceso estratégico de toma de decisiones garantiza que sus ejecutivos posean, en todo momento, un conocimiento sólido del contexto estratégico. Buenas prácticas para las RAE En su ejecución, las rae deben comenzar con una revisión general del desempeño

4 36 Tipos de Reuniones Reuniones de Análisis de la Estrategia Reuniones Operativas Objetivos Actividades Participantes Monitorear y gestiona la estrategia planteada y movilizar al equipo de líderes en la ejecución de la estrategia; Monitorear y gestionar el desempeño financiero y operacional de corto plazo. Comunicar el status de la implementación de la estrategia. Monitorear temas estratégicos. Monitorear la evolución de los indicadores estratégicos del BSC. Hacer seguimiento al portafolio de iniciativas estratégicas (cronograma, presupuesto, riesgos, etc.). Revisión general de la implementación y de los riesgos de la estrategia. Acompañamiento del status de los compromisos asumidos en las RAEs anteriores. Generar acciones de mejora. Definir y garantizar el alineamiento estratégico. Validar los indicadores de eficiencia y eficacia de los departamentos (tableros de control). Hacer seguimiento a las actividades y acciones operativas dentro de cada departamento. Solucionar problemas en equipo. Coordinar la implementación de los ítems de acción operativa provenientes de la RAE. Generar y recomendar acciones para ser discutidas con cada líder de ser necesario. Consejo de Administración; Equipo Directivo y líderes de la organización; Invitados especiales, por tema, cuando sea necesario. Gerentes y jefes de departamento Equipos especializados, según el tema Invitados especiales (clientes y proveedores de los departamentos). Tabla 1. Tabla comparativa de las RAEs vs Reuniones Operativas. estratégico basado en el mapa (el mapa estratégico es la representación gráfica de la estrategia de la empresa). Cada dueño de un objetivo estratégico del BSC debe liderar la discusión sobre los resultados, desafíos y cursos de acciones a tomar para mejorar el desempeño del objetivo. De la misma forma presentará el estado de las iniciativas estratégicas, así como el impacto de éstas en el cierre de brechas de desempeño de los indicadores y objetivos estratégicos. Por otro lado, también se pueden presentar aquellos factores que se estén dando en la organización que pueden preverse como amenazas, y así al ser presentados en una reunión con el equipo ejecutivo, llegar a establecer una

5 solución oportuna, antes de que sea un problema real. Por otro lado, es importante que el equipo ejecutivo fomente una cultura de respaldo que aliente una discusión abierta de la información y no una cultura que se enfoque en castigar los resultados negativos. Esto alienta el trabajo en equipo y motiva a los gerentes a revelar los problemas en una etapa temprana, antes de que empeoren. Los resultados que están por debajo de la meta deben considerarse como oportunidades de mejoras y también como ocasiones para cuestionar la validez de la estrategia, para entender si realmente está funcionando o cómo está funcionado. Es probable que sea necesario enfocarse en las áreas de bajo desempeño, o bien, los ejecutivos deban ajustar las metas que demuestran ser demasiado agresivas. Por ejemplo, en una organización del ramo petrolero, los empleados de mejor desempeño estratégico estaban reportando resultados con semáforos rojos (inferiores a la meta). En realidad, estas unidades estaban superando en desempeño a otras que no se habían impuesto metas igualmente agresivas. Esta situación se manifestó en una organización que premiaba el esfuerzo y que siempre demostró una buena disposición a perseguir metas que representaban un reto. Cuando resultó claro que las metas eran demasiado agresivas, la organización realizó los ajustes necesarios y siguió avanzando, con resultados cada vez más satisfactorios para la organización; esto no se pudo haber logrado sin la ayuda del foro de discusión estratégico que permite visualizar posibles problemáticas y al mismo tiempo establecer su solución. Un punto importante es la definición de qué personal debe de asistir a las raes. En el mismo estudio que realizó Palladium Group, se ha visto que el 42% de los ejecutivos de Estados Unidos consideran que sólo el Comité Ejecutivo debe de asistir, por otra parte el 75% de los ejecutivos europeos consideran que debe de permanecer sólo la asistencia del Comité Ejecutivo. Los comentarios sobre las discusiones y soluciones, cuando sólo se contempla al Comité Ejecutivo eran excelentes, pero la mayoría reconocieron que casi nunca poseían el conocimiento técnico y detallado sobre los temas para resolver los problemas que enfrentaban. Por tal motivo nuestra recomendación es que se mantenga al Comité Ejecutivo o Equipo de Líderes, y que se adicione a los integrantes de equipos por temas estratégicos, de tal forma que se cuente con un equipo multidisciplinario y equilibrado. En resumen, podemos comentar que la implementación de este tipo de herramientas de monitoreo y seguimiento de la estrategia permite enfocar las discusiones de los directivos, tomar decisiones estratégicas y ajustar la estrategia de forma efectiva y continua, proporcionando flexibilidad y ventajas competitivas a su organización. Particularmente las empresas de la industria del petróleo, donde los desafíos son mayores y de gran impacto, deberían asegurarse de contar con este tipo de herramientas de gestión estratégica. El modelo de reuniones estratégicas ha sido probado en múltiples organizaciones petroleras a nivel mundial, generando resultados sobresalientes. La organización es uno de los factores principales de los que carecen algunas instituciones en México. De ahí la importancia en tenerla. 37 REFERENCIAS The Execution Premium Robert S. Kaplan y David P. Norton Strategy Review Meetings and Reporting, por Jay Weiser y Keith Katz; Palladium Academy Global Experts Forum, Agosto Walk the Talk: Effective Leadership Behavior for BSC Review Meetings, por Edward Barrows; Balanced Scorecard Report, Septiembre Octubre Govern to Make Strategy a Continual Process, por David P. Norton y Randall H. Russell; Balanced Scorecard Report, Enero Febrero La gestión estratégica: una nueva profesión, por David P. Norton y Robert S. Kaplan, Balanced Scorecard Report, Mayo Junio Drive strategy execution through strategy focused governance, por Jay R. Weiser, Cost Management Review, Julio Agosto La Revista de la Industria Petrolera