Definición de Capacidad. Planeación Estratégica de la Capacidad. Capacidad. Horizonte de Planeación. Mediciones de Capacidad

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1 Definición de 2 Planeación Estratégica de la El más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Administración de Operaciones Maestría en Ciencias en Administración Otoño Cuestiones acerca de la 4 El gerente de operaciones debe suministrar los elementos técnicos para el desarrollo de capacidad presente: fuerza de trabajo horas extras niveles de inventario y futura: inversiones en equipos e instalaciones Cuánta reserva de capacidad debo poseer para enfrentar la incertidumbre y la variabilidad de la demanda? Con cuánta anticipación debo tener disponible la reserva para atender el posible crecimiento futuro? 5 6 Horizonte de Planeación Mediciones de Planeación Estratégica de la Planeación Agregada Programación Maestra Programación de Órdenes de Producción Largo Mediano Corto Basada en la salida del producto número de unidades producidos número de clientes atendidos a mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la medición pierde especificidad Basada en utilización de recursos horas máquina número de máquinas 1

2 y Utilización 7 y Utilización 8 Utilización: grado de empleo de personal, equipo o espacio Tasa de Producción Promedio % Utilización = 100 Máxima pico: capacidad máxima en condiciones ideales. Solo puede sostenerse durante periodos cortos. nominal: capacidad máxima teniendo en cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones. efectiva: máximo resultado en condiciones normales sustentable económicamente Cuellos de botella Cuellos de botella La operación que tiene la capacidad efectiva más baja, limitando la salida del producto del sistema 200 u/hora 50 u/hora 200 u/hora Cuando se procesan elementos diferentes aparecerán cuellos de botella específicos Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrán de manifiesto cuellos de botella flotantes La segunda operación es cuello de botella 200 u/hora 200 u/hora 200 u/hora Economías de Escala Economías de Escala El costo unitario de un bien o servicio puede reducirse cuando su tasa de producción se incrementa. Dispersión de los costos fijos Reducción de los costos de construcción Reducción del costo de los materiales comprados Descubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar recursos a grandes partidas de ciertos productos acelerar aprendizajes disminuir inventarios mejorar los procesos reducir el número de cambios 2

3 13 14 Deseconomías de Escala Economías y Deseconomías El costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamaño de la instalación. El tamaño excesivo trae consigo: complejidad, pérdida de enfoque, ineficiencias. Se vuelven meno ágiles y pierden flexibilidad. Pierden contacto con empleados y clientes. No innovan y evitan riesgos. Costo unitario promedio ($ por paciente) Dimensión 1 Dimensión 2 Dimensión óptima Dimensión 3 Tasa de producción (pacientes por semana) Decisiones de Reservas de Antes de tomar decisiones sobre capacidad es necesario examinar: Cálculo del tamaño de las reservas de capacidad. Momento oportuno y magnitud de la expansión. Vinculación de la capacidad con otras decisiones de la operación. para afrontar los aumentos repentinos de demanda o pérdidas temporales de capacidad Reserva = 100% - porcentaje de utilización(%) Depende de la variabilidad e incertidumbre de la demanda y la flexibilidad de los recursos Tamaño de la Reserva Estrategia Expansionista La variación en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad. Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mínimo es vital. En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias. planeada no utilizada Tiempo entre incrementos Pronóstico de la requerida Incremento de capacidad Tiempo 3

4 Ventajas Estrategia Expansionista 19 Estrategia de Esperar y Ver 20 Aprovechar la economía de escala Tasa de aprendizaje más alta Incrementar la participación en el mercado Barrera de entrada a competidores Pronóstico de la requerida Tiempo entre incrementos Incremento de la capacidad Uso planeado de opciones a corto plazo Tiempo Ventajas y Desventajas La y otras Decisiones Reduce riesgos de pronósticos optimistas idem cuando se posee tecnología obsoleta idem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos Adelanto de un competidor Incapacidad para reaccionar cuando la oportunidad se presente idem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos Cambio en las prioridades competitivas Gestión de Calidad Intensidad de capital Flexibilidad de recursos Niveles de Inventario Programación Pasos; Decisiones de 1. Estimar Requerimientos Paso 1: Estimar los requerimientos futuros Paso 2: Identificar las brechas Paso 3: Desarrollar planes alternativos Paso 4: Evaluar y decidir Dp M = N[1-(R/100)] M = Número de máquinas requeridas D = pronóstico no. de unidades o clientes anuales p = tiempo de procesamiento por unidad o cliente N = número total de horas por año R = reserva de capacidad deseada 4

5 Estimar Requerimientos 2. Identificar las Brechas Si en el proceso intervienen múltiples productos Σ D i [p i +(s i /Q i )] M = N[1-(R/100)] Q i = Número de unidades en cada lote = Tiempo de preparación por lote s i Cualquier diferencia entre la demanda proyectada y capacidad actual. Es necesario utilizar la unidad de medición de capacidad adecuada. Cuando intervienen bienes o servicios diferentes deben considerarse las brechas por proceso. 3. Planes Alternativos Evaluar Alternativas y Decidir 28 No actuar = caso base Opciones tiempo tamaño Estrategia expansionista Estrategia esperar y ver Intereses cualitativos Adecuación con la estrategia general Incertidumbre de la Demanda Cambio en la Tecnología Reacción de la Competencia Intereses cuantitativos Flujo de caja atribuible al proyecto Herramientas para la Planificación de la Modelos de filas espera Aplicaciones mostrador de atención al público centro de máquinas Árboles de Decisión Evalúa alternativas de expansión cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuénciales de proceso 29 Ejercicio: Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan sobre capacidad para una operación crítica que representa un cuello de botella en su empresa. La medida de capacidad es el número de máquina. Se fabrican 3 productos. Los tiempos estándar, el tamaño de los lotes y los pronósticos de la demanda se presentan en la siguiente tabla. Se trabajan 2 turnos de 8 horas 5 días a la semana, 50 semanas al año. Se sabe por experiencia que un colchón de capacidad de 5% es suficiente. Cuántas máquinas se requieren? Si la operación tiene actualmente 2 máquinas, cuál es la brecha de capacidad? Productos Sandalia H Sandalia M Sandalia N Tiempo estándar Procesamiento (h/par) Preparación (h/lote) Tamaño del lote (pares) Pronóstico de demanda anual (pares) 80,000 60, ,